中小企业绩效管理的研究——以X企业为例.pdf

中小企业绩效管理的研究一一以X企业为例目录摘要.1Abstract.II1导论-11.1 选题依据和研究目的.11.1.1 选题背景.11.1.2 研究的目的与意义.21.2 国内外文献综述.21.2.1 国外文献综述.2L2.2国内文献综述.31.2.3 对国内外文献综述的评价.413研究内容和技术路线.51.3.1 研究内容.51.3.2 技术路线.51.4研究可能的创新点和不足.61.4.1 研究可能的创新.61.4.2 研究的不足及展望.72.1 中小企业的定义和划分.82.2 绩效的定义和特点.92.3 绩效管理的定义及特点.92.3.1 绩效管理的定义.92.3.2 绩效管理的特点.112.3.3 绩效考核与绩效管理的比较.122.4 绩效管理的方法.122.4.1 关键绩效指标（KPD.132.4.2 平衡计分卡.142.4.3 目标管理法.152.4.4 360度反馈法.15华中农业大学专业学位硕士学位论文3 X企业绩效现状及面临的问题.173.1 X企业概况.173.1.1 X企业的基本情况.173.1.2 X企业的组织结构及人员.173.2 企业绩效现状.183.2.1 X企业绩效管理内容.183.2.2 X企业绩效管理工作遵循的原则.193.3 X企业绩效管理面临的问题.193.3.1 X企业绩效管理问卷调查.193.3.2 X企业绩效管理面临的问题.204 X企业绩效管理体系的建立.254.1 绩效管理理论模型设计.264.1.1 选择绩效管理方法的考虑要素.264.1.2“平衡计分卡”模式的可行性研究.284.L3 MBO+KP模式的可行性研究.294.2 绩效管理目标体系设计.304.2.1 运用目标管理法确定企业各级目标.32422运用关键绩效指标确定绩效考核指标.334.2.3 绩效管理的其他指标.3843绩效管理制度体系设计及组织保障.404.3.1健全绩效管理制度.404.3.2明确人力资源部职责.404.33成立绩效管理小组.4143.4强化各级部门领导.414.4绩效管理过程体系设计.414.4.1 绩效计划.424.4.2 绩效辅导.444.43绩 效考核.444.4.4 绩效考评结果应用.455 X企业绩效管理体系的实施与保障.485.1 绩效管理流程.485.1.1 绩效计划.48中小企业绩效管理的研究一一以X企业为例5.1.2 绩效实施.485.1.3 绩效考核.485.1.4 考评结果的应用.545.2 X企业绩效管理体系的保障.565.2.1 以人为本，完善绩效管理激励机制.565.2.2 优化业务流程，完善企业组织结构.565.2.3 加强绩效管理的宣传.575.2.4 绩效考核结果的合理运用.575.2.5 建立健全绩效反馈机制，创建良好的持续的绩效沟通氛围.586结论与启示.59附录1：X企业绩效管理工作问卷调查.63附录2：X企业中高层管理人员述职报告_65附录3：X企业员工职业生涯规划与实施方案-66致谢-67111华中农业大学专业学位硕士学位论文图表目录图1”论文框架图.6图21关键绩效考核指标体系图.14图2-2 360度反馈法示意图.16图3-1 X企业组织结构图.17图41绩效管理体系构成.25图42 KPI+MBO绩效管理理论模型.30图4-3 X企业新型绩效考核体系模型.31图4Y X企业员工工作目标设计程序图.32图全5绩效管理基本流程.42图46 X企业的月度考核流程图.45图米7对其绩效不佳员工处理的流程图.46图5-1 X企业员工绩效目标的构成.52表2-1我国中小企业不同行业标准划分表.8表34 企业员工年龄表.18表32企业员工工龄表.18表33调查问卷概况.20表3Y X企业的季度考核表.22表彳企业在不同发展阶段对不同指标的需求判断表.34表全2 X企业财务部年度绩效考核表.36表冬3 X企业财务部会计岗位年度绩效考核表.37表4Y X企业部门人员考核周期表.38表45绩效评价等级表.39表46绩效比例限制.40表4-7 X企业部门经理业绩合同.43表48 X企业员工绩效记录卡.44表4-9 X企业员工面谈反馈记录.46表51 X企业总经理年度考核.49表52 X企业人力资源部经理年度考核表.50中小企业绩效管理的研究一一以X企业为例表5-3中层管理人员考核维度、权重表.50表54中层管理人员考核统计表（年）.51表55 X企业员工考评细则.52表56生产车间考核细则.53表57年度考核系数表.54表58管理系数表.54表59部门考核系数表.54中小企业绩效管埋的研究一一以X企业为例摘要随着经济全球化的来临，中国企业尤其中是小企业，面临的竞争越来越激烈，要想自己的企业在竞争中比其他企业优势更大，就必须重视人才的竞争，重视人才 的管理，重视企业绩效的管理，但是更重要的找到和企业相适合的绩效管理理论，找到企业的实际和理论的最佳结合方式，是企业最重要的任务。本文以现代企业绩效管理的理论为依据，结合X企业的第一手资料和企业的自 身情况，从中小企业绩效管理理论方面下手，分析X企业的绩效管理方面的不足，然后得出促进X企业绩效管理及发展的对策建议，同时也希望为其他企业提供参考。本文第一部分提出了选题背景、研究目的和意义、国内外综述、研究内容和技 术路线、研究可能的创新点和不足；第二部分对企业绩效管理的相关理论做了概念 性的说明和研究；第三部分，简要介绍了X企业的发展背景和目前绩效管理现状，并 对目前X企业绩效管理存在的问题进行了总结：结合企业的实际情况，分析X企业绩 效影响因素分析；第四部分，简述X企业建立绩效管理体系的过程。考虑各种因素,结合X企业的自身的实际情况，建立出适合X企业绩效管理体系。第五部分，X企业绩 效管理体系的实施和保障，第六部分，结论与启示。本论文属于应用基础研究，理论上的意义：完善绩效管理理论，丰富了我国中 小企业绩效管理体系研究。实践上的意义：结合X企业绩效管理实际情况，研究X企 业的绩效管理的有效性，并对其绩效管理体系有进行了针对性的设计，操作性较强,为其他中小企业的绩效管理体系提供了借鉴。关键词：中小企业；绩效管理；绩效考核；人力资源管理华中农业大学专业学位硕士学位论文AbstractWith the advent of economic globalization,Chinese enterprises,especially small businesses,are faced with fiercer competitions.In order to gain greater advantage over the opponents,an enterprise must pay special attention to the talent competition,focus on talent management and enterprise performance management as well.But more importantly,the most important task for an enterprise is to find a suitable theory of performance management and to achieve the best combination of the theory and the practice.Based on the theory of modem enterprise performance management and the first-hand information of X enterprise,starting from SME performance management theory,this paper tries to analyze the deficiencies of performance management of X enterprise,and then to promote the performance management and development of countermeasures,hoping to provide a reference for other enterprises.The first part of this paper,is about the background,purpose of the research and the review both at home and abroad,as well as the content and technology of the research,with possible research innovation and insufficiency;the second part states the enterprise performance management theory;the third part gives a brief introduction to the development background and performance management status quo of X business and a summary of performance management,and analyzes the factors that affect the performance;Part IV briefly describes the process of establishing performance management system in X Enterprise.Taking into consideration various factors and its own status quo,X enterprise establishes a corporate performance management system.Part V is about the implementation and protection of Performance Management System in X Enterprise;and Part VI,is the conclusion and revelation.This paper is characterized by the application of basic research,with the theoretical significance of trying to improve performance management theory,enriching the performance management system for SMEs in China.Its practical significance is studying the effectiveness of the X enterprises performance management,and designing a more feasible performance management system,thus providing a reference for SMEs.Keywords:SME;Performance Management;Performance Appraisal;HumanResources Managementii中小企业绩效管理的研究一一以X企业为例1导论1.1 选题依据和研究目的1.1.1 选题背景在经济全球化这个大环境下，世界上所有的企业都希望对本公司的员工进行合 理有效的管理，尤其是我国的中小企业更需要希望合理有效的管理方法，对员工进 行管理，为使员工更好的了解绩效管理，提高个人的工作成绩，实现企业经营目标,使中小企业更好的生存，更好的发展。近些年来，企业之间的竞争日趋激烈，企业内部的员工之间的竞争亦是日趋激 烈，更好的、更科学有效的激励企业内部员工的良性竞争，使企业内部员工提高自 身的工作效率是当今企业管理中的最重要的一项。现在，很多企业家和员工都把对绩效管理认识为绩效考核。企业家们只是把绩 效考核作为 种工具来管理员工，并没有从企业的战略目标、提高企业绩效的的角 度来认识绩效管理。总经理级别的管理人员只是把它当做人力资源管理方法，没有 很好的把企业的战略目标与绩效管理联系在一起；部门经理级别的管理人员没有很 好的员工绩效管理的方法，在绩效管理的过程中没有很好的对不同绩效结果的处理 方法；基层员工认识不到员工个人的绩效和整个企业的战略目标之间的联系。在对员工进行绩效管理的方法中，要以企业本身的切实情况为依据，选择与本 企业相适宜的管理和评价系统，才能更好的使员工的成就感提高，工作业务绩效才 能不断的提高。如果企业对员工的激励制度进行合理、严格的实施，使工作的效率 高的员工能得到相应的奖励，会提高员工的积极性，对于企业的发展会起到非常正 面积极的意义。绩效管理是企业管理中最重要的一个部分，绝对大多数的企业都有一整套自己 的完善的绩效管理考评体系。但一些中小企业的迅速发展，中国中小企业已经逐步 开始认识到企业发展的主要原因是员工绩效的高低。所以，企业必须建立和实施 有效的结合自身实际的绩效管理系统，以促进企业内部管理机制的有效运行和经营 管理目标的实现。华中农业大学专业学位硕上学位论文1.L2研究的目的与意义现在，X企业的还是简单的绩效考核阶段，根据调查企业的数据情况和适合企业 自身特点的绩效管理的理论，结合企业自身的实际，提高X企业绩效管理体系并实际 运行，对其发展的意义是：一是能够客观公正的评价员工个人的工作成绩。能够真正的做到优秀的奖；不好的 罚，形成一个健康发展的良好的工作环境，根本的提高劳动的积极性；留住人才。二是职业能力和职业生涯的双赢，有利于提高员工的专业技术能力和职业生涯 发展。绩效管理和绩效考核不同，它重视与员工的持续沟通、指导员工工作，并对 其绩效考核的结果有针对性的应用，使员工专业技术能力和职业生涯得到发展。在企业中，绩效管理有着无可比拟的作用，企业不论处于何种境地，企业不论 是何种规模，绩效管理有助于实现企业的战略目标，提升企业的竞争力，必须要实 行绩效管理的。但每个公司的切身情况都不尽一样，所必需的绩效管理体系或制度 也各有不同，就管理的领域来说，没有最正确的，只有最合适的。出于管理的重要 作用和在绩效管理中存在的问题，通过对X企业绩效的现状的调查研究,研究一下X 企业现状的绩效。试图找出其原因，并加以分析。目的是通过绩效管理提高X企业 绩效。1.2 国内外文献综述L2.1国外文献综述在管理学的历史上，大多认为古典管理学家泰勒的“科学管理”是最早专心于 解决效率问题的。它成功的引入将科学化、标准化，倡导精神革命，劳资双方战线 一致，追求最高劳动生产率是其根本目的。现在，仍有很多古典的科学管理思想和 做法至今被企业所参考。1924-1932年，梅奥的霍桑试验，开始了“组织中的人”的 行为研究，行为科学由此萌发。作为首位开创人际关系理论的先辈，梅奥做出了“社 会人”的假设的贡献，重点突出人的因素，重视激发员工主动性、积极性的，行为 组织学做出了很大的贡献。随着管理学的进步，人们逐渐把视角延伸到现代企业绩效管理的层面。国外专 家和学者以自身所在的管理环境为基础，开展了很多实践研究和理论研究，取得了 2中小企业绩效管理的研究一一以X企业为例很多层面上的成就。上世纪七十年代美国管理学家Aubrey Daniels提出“绩效管理”这概念后，人们对其概念进行展开研究。人们主要从两种方向进行的研究：笫一 点是组织方向进行研究的，即认为绩效管理是一种组织为基础的绩效管理体系，其 代表人物Williams,其在1998年提出，绩效管理最终意义是实现企业战略目标，持 续其竞争优势；第二点是从个体方向进行研究的，Armstrong在1994年提出认为绩效 管理是一套指导并管理员工工作的方法，目的在于激发员工内在潜能，提升其绩效，最终达到其工作目标。Robert.S.Kaplan在1992年，最先提出了在绩效管理中的工具之一：“平衡计分 卡”Balanced Scorecard,此绩效管理工具把最大的优势是，把“学习与成长”放在首位，把员工个人和组织共同进步作为考察重点。其次，超前发展的管理观。此想法以挖掘员工的内在能力为重，不将其潜能变成实实在在的工作能力。主张“有 效的绩效管理应走在员工发展的前面，应该超前于发展并引导发展”，换个说法，能 使组织和员工共同发展的绩效管理，才是真正有效的绩效管理。海尔G 瑞斯(1999)在理解与管理公共组织一书中提出：绩效评价所获 得的信息可用于两个主要目的，一是评价性目的，二是发展性目的。后来的一些研 究人员根据这两个目的又提出评价性目的和发展性目的的注重点不同，建立评价指 标体系的方式也不同。1.2.2国内文献综述20世纪90年代，绩效管理才由美国进入我国，从此，对企业绩效管理的研究逐 渐热了起来，虽然进入我国较晚，但我国学者、专家还是结合我国社会主义初级阶 段的企业和经济的实际情况，做了不少研究。介翔(2012)绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效考核评价和绩效结果应用 四个环节构成，管理层通过这四个环节的控制，确保员工的工作数量、工作质量与 组织的战略目标相辅，并不断提高个人、部门和组织的绩效水平，促使实现企业的 战略目标。王建芳(2011)国内企业绩效管理现在情况:没有足够认清绩效管理，错误的认 识绩效管理的观念，认为绩效考核就是绩效管理。考核主体不明确.绩效管理与人力 资源管理不能很好的沟通。3华中农业大学专业学位做士学位论文徐丽(2010)绩效(Performance)这个词从字面意思上是工作成绩和经营效果。但实质的绩效管理(Performance Management)则是指以达成企业的目标为依据，经 过持续的沟通，达到先前计划的利益的组织目标，并且促使组织和员工个人做出有 益于目标达成的行动。张玉明(2010)企业绩效管理是企业管理者为确保企业及其下属的绩效与企业的 公司目标一致，并使企业实现公司大目标而使用的方法和制度。项延卫(2007)绩效管理把每一个员工或中层管理人员的工作与公司的总的占率 目标联系在一起，强化了一个组织或一个企业的战略目标，把企业的总的战略目标 分解到各部门甚至到每一个员工的头上，再对员工绩效的管理、改进和提高来提高 整个组织或企业整体的绩效。郑伟(2007)为了实现其企业或组织的战略，经过持续相互的沟通过程，使员 工做出对战略目标完成的有利的行为，使组织完成预期的任务。绩效管理体系是组 织为了完成预期目标而制定的。李道芳(2006)实现企业的战略目标是绩效管理的最根本目的，运用各种手段及 时发现组织和个人绩效存在的问题并改进，才能使企业部断进步。同时，企业绩效 管理应从企业自身和战略利益出发，员工个体和企业整体绩效相呼应。李宗圣(2005)在普遍的企业管理模式中，绩效管理是让企业的发展从文字变成 现实的最佳途径。企业的执行力依靠绩效管理不断的提升，进一步确保企业战略目 标的实现。付大海，侯玉霞，刘睿，沈秀梅(2004)绩效管理并不是绩效考核。绩效管 理并不是一个简简单单的动作，而它是一个计划、实施、检查、调整的循环管理过 程，也是一个员工与管理者持续的沟通过程。123对国内外文献综述的评价由于研究者分析的角度和层次不同，但主要的观点几乎一致，国内外学者都认 为绩效管理就是有效管理员工，以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致,进而促进个人与组织共同发展的持续过程。绩效字面上的意思就是成绩和效率。认为衡量企业管理水平的重要指标就是企 业的绩效化，而绩效管理的确能提高企业原有效率低下的管理模式的现状，能提高 4中小企业绩效管理的研究一一以X企业为例全员的工作积极性，增强全员的组织凝聚力，增加各部门之间的互动和沟通。正当 的竞争理念，会极大地鼓舞优秀员工的士气，并使低绩效员工不断的进步，逐渐赶 上平均水平，乃至超出。个人和部门绩效的增长，会使整个组织或企业更好的发展。1.3 研究内容和技术路线13.1研究内容本研究以x企业的绩效现状及形成这种现状的原因为研究对象，以x企业为样 本，全面调杳X企业的现状，探寻现阶段X企业在管理上面临的不足，分析影响X 企业的绩效因素，并对影响因素的问题进行深入剖析。在此基础上提出提高X企业 绩效的对策建议，并能对同行业企业的绩效和绩效管理起到参考借鉴作用。第一部分提出了选题背景、研究目的和意义、国内外综述、研究内容和技术路 线、研究可能的创新点和不足；第二部分对企业绩效管理的相关理论做了概念性的说明和研究；第三部分，简耍介绍了X企业的发展背景和目前绩效管理现状，并对目前X企业 绩效管理存在的问题进行了总结，分析X企业绩效影响因素；第四部分，X企业绩效管理体系的建立。考虑建立绩效管理的体系的因素，结 合X企业的自身的情况，建立出X企业绩效管理体系；第五部分，X企业绩效管理体系的保障与实施；第六部分，结论与启示；132技术路线根据研究的内容制定的本论文的研究框架图5华中农业大学专业学位硕士学位论文相关理论研究背景及意义文献回顾确立选题问题的提出X企业绩效分析框架X企业的绩效现状及绩效管 理面临的问题数据的收集处理文献的研习统计结合图表分析定性分析结论与建议X企业绩效的影响因素分析指标体 系构建影响因素评估结果综合分析1.4研究可能的创新点和不足1.4.1 研究可能的创新本研究根据x企业实际的绩效状况，调查影响x企业的绩效的各方面原因，探 究出X企业绩效的未来前景以及绩效管理发展方向，可使各级决策者对X企业实际 的绩效现状与未来发展有更客观清晰的认识，本文针对X企业实际情况建立出 MBO+KPT模式，对其进行优化。本文综合采用统计描述、比较分析、案例分析与系统分析等方法，依据X企业 6中小企业绩效管埋的研究一一以X企业为例实际的绩效情况与实地调查所获取的数据和案例资料，探究X企业的绩效管理面临 的问题，解释造成X企业的绩效管理发展所面临难题的主要原因。丰富的数据资料 与多元的分析方法相结合使研究在详尽的实证分析基础之上展开，得出的研究结果 更为可靠。本文在理论分析与实证研究的基础上，针对X企业的绩效管理的几个发展方面,相对应地提出改善X企业的绩效的对策建议，这样得出的政策措施组合不但有效、而且更具可操作性。1.4.2 研究的不足及展望由于X企业的规模等一些自身特有的特点的局限，导致所研究的成果有一定的局 限性，需要不断的补充完善。本文以此为出发点，在国内外研究工作的基础上，从理论与实际应用两个方面,对绩效管理体系进行了深入研究，为我国中小企业构建新型的、适合企业发展需要 的绩效管理体系提供了模板，其研究成果更具有实践经验和借鉴意义。7华中农业大学专业学位硕上学位论文2理论基础2.1 中小企业的定义和划分在我国，中小企业的划分标准，是以员工数、经营额、总资产三个方面为标准 的。目前，国家统计部门以2003年国家计委、国家经贸委、国家统计局、财政部共 同制定的中小企业标准暂行规定为基准，界定其企业的规模，一致沿用至今，见表2-1。表2-1我国中小企业不同行业标准划分表行业 各种指标T 业 员工数小于2000人，或营业额小于30000万，或总资产小于40000万；中型企业员工大于等于300人、营业额大于等于3000万，总资产大于等于4000万；在此 以下为小型企业建筑业 员工数小于3000人，或营业额小于30000万；中型企业员丁.大于等于600人、营业额大于等于3000万，总资产大于等于4000 万：在此以下为小型企业批发业 员工数小于200人，或营业额小于30000万：中型企业员工大于等于100人、营业额大于等于3000万；在此以下为小型企业 零售业 员工数小于500人，或营业额力、于15000万；中型企业员工大于等于100人、营业额大于等于1000万；在此以下为小型企业交通运输业 员工数小于3000人，或营业额小于30000万；中型企业员工大于等于500人、营业额大于等于3000万；在此以下为小型企业邮政业 员工数小于1000人，或营业额小于30000万；中型企业员工大于等于400人、营业额大于等于3000万；在此以卜为小型企业餐饮和 员工数小于800人，或营业额小于15000万；住宿业 中型企业员工大于等于400人、营业额大于等于3000万：在此以下为小型企业8中小企业绩效管理的研究一一以X企业为例2.2 绩效的定义和特点“绩效”来源于西方，它字面意思是指成绩和效率。“绩效”一词在我国韦 氏词典的意思是：“指完成某种任务或达到某个目标，是完成、执行的行为”O 一些学者通常将“绩效”界定组织和员工两个方向。至于“绩效”一词的定义，国 内外研究者各有观点。在1984年，H.J.Bernardin提出“对在特定的时间内、由特定的工作职能或活动 所创造的产出和记录”。即绩效是表现其结果的，这是学者们认为最普遍的观点绩 效观点。还有就是被认为是行为的的另外一种观点。Brumbrach在1988年，做出了“行 为和结果”绩效解释。Murphy在1990年提出“绩效是与某个工作组织或组织目标相 关的一组行为“。Campbell在同一年指出“绩效是行为的同义词，它是人们的实际 行动，并且能够被观察到。就定义而言，绩效不是行为的结果，而是行为本身”近年来，因为学者们深入研究，绩效概念得到了进一步升华。现阶段，认为绩 效是行为与产出的结合是最普遍的观点。Rynes和Olian提出“行为应当是绩效中的 一部分，正如结果能够在理论上与行为相联系一样”。2010年，我国学者林新奇则把“绩效”解释是产出和行为的结合体，它是指在 集体或个人控制下，与既定的工作目标一系列的行为及其结果。23绩效管理的定义及特点25.1绩效管理的定义在二十世纪七十年代，由学者beer和Run最先提出“绩效管理”，他们对绩效管 理做出“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”的定义。此后，Michae.Armsrany 在1994年，提出“绩效管理是在组织和个人双方持续沟通的基础上就目标、标准及 能力要求协商达成一致，最终使组织和个人都提升工作结果的一种管理过程”。雷 蒙德A.诺依等，在1999年，把绩效管理定义为“管理者为提升员工的工作积极程 度和工作效率与组织的目标保持一致而努力实施的一个过程”。绩效管理是为达成 企业的战略目标，达到计划的营业额和成绩，从而促使组织和个人做出有利于达到 目标的行为。在这一过程中，沟通是持续的。Boland和Fowler,在2000年，则提出 9华中农业大学专业学位硬上学位论文“绩效管理应包含绩效测量、绩数指标、绩效评估和质量控制”。目前对绩效管理 的理解主要有以下三种看法：1）绩效管理是管理组织绩效的系统：是以英国学者罗 杰斯等人为代表者。这种看法认为：“绩效管理由计划、改进和考察三个过程组成。绩效计划主要是制定组织的目标和战略以及对绩效进行定义的活动。绩效改进则是 从过程的角度进行分析，包括业务流程再造、全面质量管理等。绩效考察包括绩效 的衡量和评估”。这种看法的是以通过企业结构、经营程序等手段设定企业战略并 实行为中心。2）绩效管理是改善员工绩效的系统：代表人物是艾恩斯沃斯（1993）、奎因（1987）、斯坎奈尔（1987）等人。这种看法把绩效管理当做企业对员工业绩 和潜在能力的评价和赏罚，它强调部门经理应把绩效的赏罚机制作为重点，并在员 工的期望值的问题上与下属协商达成一致。绩效考察是持续进行的，需要全体员工 持续沟通、各个部门积极配合。3）绩效管理是管理企业和个人绩效的综合系统：但 此种观点却因为或强调组织，或强调个人，略有分歧。但看法都认为是组织和个人 的结合体。都是和企业的战略目标相结合的。由于绩效管理提倡个人与组织之间要持续的沟通，它明确规定，工作职责、目 标及员工与组织为达到计划的目标和改善绩效一致努力，并通过反馈，而对绩效管 理存在的问题进行改进。在国内，对于绩效管理的研究和运用比较晚，国内学者对 于绩效管理的观点有：付亚和、许玉林在绩效评估与绩效管理一书中提倡把绩 效管理看做是对个体绩效的管理，不光是仅仅为了考核，而是管理者和员工之间持 续沟通的门径。绩效管理是管理其企业和个人的效率与成绩，是最大化的挖掘员工 潜在能力，改善绩效，将员工的个人目标与企业战略目标联系在一起，改善企业绩 效的过程。赵国军（2009）认为“绩效管理是各级管理者和员工为了完成企业战略 目标共同协商的制定计划、持续沟通、考核评价、绩效结果应用以及改善绩效目标 的不断的循环过程”。武欣（2001）认为“绩效管理是通过持续相互的沟通，形成 既定计划的组织目标,促使企业和员工做出有益于于完成目标的行为”。本人认为，是企业绩效和个人绩效结合在一起才是完整的绩效管理，即对组织 和个人绩效“一把抓”，其最终目标是系循环持续的提升。绩效管理具有沟通性、相互性、系统性、持续性等特点。10中小企业绩效管理的研究一一以X企业为例232绩效管理的特点23.2.1绩效管理以目标为导向绩效管理是以目标为导向的。以企业的战略目标为基础，进过分解，将 层一 层把战略目标分解，使企业的个人都对自己的个体目标清楚，发挥个人的积极性和 能动性，达成个人目标，最终完成企业的战略。因此，绩效管理的因为一个共同的 目标，把各个部门，各级员工紧紧的联系在一起，最终员工与企业共同达成目标。232.2绩效管理是不断变化发展的过程绩效管理是持续改善、相互、改进持续的一个循环。一个企业的绩效管理是在 不断的，是不断改善的，企业总是在其过程中不断的摸索调整。例如制定绩效目标 的原则、绩效考核的详细法则，这些都是持续的运行中进行不断的完善其绩效管理。所以，绩效管理是持续循环运动的，是一个不断调整的循环过程。如果绩效管理停 滞了，不调整了，不改进了，绩效管理就不能持续的提升下去了。2.3.23绩效管理注重持续的沟通著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实 现共同目标的手段”。在绩效管理中，起到决定性的作用是持续相互的沟通，相互、持续的沟通会调动全体员工积极性，是员工们良好的沟通，使组织中各种资源得到 的成分的运用，实现共享其资源，使企业各层的得到很好的团结。在绩效管理期间内必须经过持续不断的沟通。在绩效计划制定期间，使基层员 工通过持续沟通来参与绩效计划的制定，各级协商来制定员工及企业的目标。达成 共识后，通过绩效考核的考前动员、培训以及考后组织谈话、集体座谈，有助于建 立切实有效的沟通制度。在绩效反馈阶段，通过持续的沟通后，才能把绩效结果有 效的反馈回来，了解到提高下一周期的绩效的不足。只有有效、持续的沟通才能得 到有效的反馈结果。232.4人是绩效管理中最重要的因素许多的例子证明，企业绩效管理想要实施的成功，“人”是不可或缺的因素。因为，企业的战略的是通过提升个人绩效来实现的。企业组织只有把员工个人的发 展重视起来，使工作满意度不断提高，并且激发员工的工作热情和挖掘其潜在能力，11华中农业大学专业学位硕1学位论文增强员工的主人翁精神，发挥其员工的个人价值。只有使员工的个人发展得到满足,才能让他们由衷的支持绩效管理工作，使企业的凝聚力和积极性大大增强，从而达 到企业不断成长的目的。2.3.3绩效考核与绩效管理的比较人们常常认为绩效管理就是绩效考核。因为人们常常把二者混淆。绩效管理与 绩效考核是有很大的不同的。1）基本意思不同：绩效考核是指考核者以工作目标或 绩效标准为依据，使用各种有科学依据的考核方法，对员工成绩、工作的质量进行 客观评价的过程。绩效管理则是指管理层和基层以组织战略为依据，共同参与的设 定绩效计划、沟通和辅导、考核评价、绩效反馈、改善绩效目标周而复始的过程。2）管理和考核的目的不同：绩效管理的中心思想是“战略目标”，因此，其根本是,促使组织和个人的绩效提高和员工成长，最终实现组织目标。绩效考核的目的则是 为一些近期的目标。例如，奖惩制度、岗位的调整等等。3）所关注对象不同：绩效 管理是一个过程，具有持续性，不仅关注过去时间的成绩，更加关注企业组织和员 工个人在将来未来的发展，具有提前性，它是一个动态的连续的过程；绩效考核只 对过去一段时间的绩效情况进行总结，是在事后进行考核，相对绩效管理来说是静 止的、断续的、不全面的。4）两者的内容不同：绩效管理是一个包括制定计划、绩 效管理、绩效考核、绩效考核、结果应用的管理体系，这几部分紧密相连，形成一 个循环的整体，绩效管理包含绩效考核这个环节。绩效考核是一个动作。绩效管理 是一个过程，是一系列的动作。绩效管理与绩效考核有着本质的差异，但是它们之间又有着密切相关的联系的。绩效管理中包含着绩效考核这一重要过程，它是实现绩效管理的成绩的体现，通过 绩效考核，能有效的检验各级目标的达成情况，能够看出绩效管理中的不足和问题，为组织和个人及时的提高绩效提供有力的依据。2.4绩效管理的方法随着经济的发展，更多公司的成立，对于绩效管理的理念各位管理者越来越重 视。现阶段绩效的理念与以往的绩效考核强调的重点不同，其表现为：以不断的改 进学习与结果反馈为改进绩效的重要手段为基础，强调互相配合协作；关注财务以 外的各项指标，以组织的目标作为最终目标。12中小企业绩效管理的研究一一以X企业为例近些年，越来越多的先进的绩效管理方法被各个企业所运用。如关键绩效指标、360度反馈法、平衡计分卡、目标管理法等等。绩效管理的这几种方法各有千秋，虽然这几种方法有区别，但可以互补。可以单独的使用，也可根据实际情况两种方 法一起使用。2.4.1关键绩效指标(KPD1897年，意大利经济学家帕脱提出的KPI的理论基础，其含义是在价值创造过 程中，企业的百分之二十的关键行为完成了各部门和各员工百分之八十的工作任务，要想抓住了主体的百分之八卜，就必须抓住这百分之二十的关键，后就叫做二八法 则。后来，二八法则广泛的用到绩效管理中。关键绩效指标法(KPI)分为狭义和广义。广义的认为KPL在目标管理的基础 上，是通过提取公司成功的关键因素，实现层层分解和传导直到基层单位，确保公 司战略目标实现的一种绩效管理方法。狭义的KPI解释认为是通过对组织及个体关键 绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立KPI体系，以获得个体对组织所 做贡献的评价依据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量。关键绩 效指标法的运用，为了建立一种使高收益和竞争力不断提高的机制，目的是把企业 大目标转化为具体的过程和活动，部门主管可以通过KPI来明确本部门的工作贡任,明确本部门员工的绩效指标，在指标量化的基础之上进行业绩考评。通常依据SMART 原则建立关键绩效指标体系，SMART原则包含(specific)、(measurable)、(attainable)、(realistic),(time),即具体性、可衡量、可实现、关联性、时限性。关键绩效考核指标应包括过程指标和结果指标两大类，过程指标主要是评 价行为过程的；结果指标主要是评价业绩的，它包含定量指标、定性指标和非权重 指标，两种指标不可分割，相辅相成，两种指标使其绩效考核指标的完整。关键绩效考核指标的特点：1)可衡量性：关键绩效考核指标必须有计算方法、明确的定义、来源可靠的数据来支持、评分标准，简单可行。2)组织上下所认同：KPT是由上下级员工共同参与完成的结果，而不是由上级自行制定下发，体现了上下 级双方的意愿，要想顺利的实施必须得到组织上下级一致的认可。3)组织战略目标 的分解的体现：关键绩效考核指标指标的设置是根据组织的战略目标设定的，入股 组织的战略目标重点转移时，关键绩效考核指标也必须随之调整。13华中农业人学专业学位硕士学位论文r结果指标 关键绩效考核指标定量指标定性指标奖励指标 匕浓重指标奖惩指标i否决指标”I过程指标一图2-1关键绩效考核指标体系图242平衡计分卡卡普兰在1992年的哈佛