流程管理-PPT.ppt

你们好CONTENTS流 程 管 理0102030405认识流程流程制定原则如何执行流程如何进行流程考核打造流程文化认识流程什么是流程什么是标准化流程制度化，打造一流执行力什么是流程 流程是做事的规范和顺序，是提升企业效率的保障，也是实现企 业规范化和员工职业化的保障，流程管理就是通过节点控制，把 行为分成节点，从而一切尽在掌握之中。A、每个部门每个人都有明确的岗位职责、工作内容、工作标准和要求。a结合实际，明确各部门、各岗位工作职责，以岗位责任制来明确工作职责，向岗位职责要标准。进一步明确每个人的岗位详细职责。各部门职责，明确到最小的组织；对岗位职责，明确到人。b结合职责，定位本部门的工作目标。在责任上，明确到人，具体到事。在时限上，按年制定，按季划分，具体到月，明确到周。c建立工作台账，制定岗位人员工作手册，每月制定工作计划，每天记录工作日志，每周每月进行工作小结。月有考评，季有考核，年有奖惩。d明确工作依据，统一衡量尺度，做到有章可循，有标准可依，全面实行职责和岗位的告知制度，提高员工自律意识，增强工作主动性。完善的流程的特点B、每个工作流程中都有执行人、责任人、监督人，没有缺位、错位等现象。a.执行人要具备适当的技能和知识。b.责任人必须有责任，更要有权利对流程和结果负责。c.监督人严格按照“YCYA”管理办法行事，在执行人承诺事情之前，把奖惩办法制定好。完善的流程的特点YCY A“YES”,承诺，执行人接到任务指令后，明确做出承诺“CHECK”，检查，监督人对执行人的过程和结果进行监督和检查。第二个“YES”执行人完成任务后，要明确向监督人汇报结果完成情况。“AWARD”，奖惩，根据检查结果，即时奖惩责任人，“奖惩不过夜”。“YCYA”管理方法C、每个流程中的衔接多能做到紧密，确保流程顺畅进行，尽可能保持管理的连续性。D、每道流程结束后都有相应的考核标准，寻找流程中的优点和不足，以便优化和改进流程。完善的流程的特点责任人（项目主管）执行方向执行流程执行标准工作目标工作标准工作要求工作方法监督人（管理者）老板考核优化流程缺位、错位、越位执行人一套完善的流程一套完善的流程 流程建设所要推行的是标准工作流程。将某一时间的标准操作步骤和要求以统一的格式固定下来，用来指导和规范日常工作。标准是衡量事物的准则，可用来制定规则、规范。工作流程是指工作事项的活动流向顺序，包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序。标准化的目的技术储备提高效率防止再发教育训练图例：标准化的目的什么是标准化 标准工作流程流程图流程步骤、工作人员流程概述流程名称、流程编号、适用范围、适用地点标准文件资料序号、流程步骤、工作内容、工作标准、工作人员、流程节点、管理标准什么是标准化 企业要建立流程化管理，要实施制度化管理，要解决根本问题，解决彻底性问题；要避开两个误区：一是大而全，二是闭门造车，要注意以下几点：制度以简单易行为标准。制度不在于多，而在于实用。制度的完善要循序渐进。制度要量化、细化。要与员工的工资绩效挂钩，并量化及细化，方便考核与执行。制度要进行培训。制度面前人人平等。流程制度化的组织优势明确了工作的部门归属明确了工作的人员归属明确了工作的流程归属流程制度化，打造一流执行力 流程不按制度走，等于没有执行力；流程执行力决定企业竞争力。按流程执行提升企业效率的关键。企业要想有竞争力，首先要有企业的流程，其次要有流程执行的能力。流程制度化，打造一流执行力流程的制度原则（如何制定流程）复杂事情简单化简单事情标准化标准事情固定化固定事情制度化可执行化可复制性复杂事情简单化的方法：a.把需求分解。把复杂的需求分解，再一个一个去解决。b.先考虑主要情况，个别情况可先暂时放一放。c.求同存异。对于不能达成一致共识的方案，可以都试，或设置不能的流程。复杂事情简单化标准化即标准作业程序，就是将某事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常工作。标准化是一个活动过程，主要是制定标准、宣传贯彻标准、对标准的实施进行监督管理、根据标准实施情况修订标准的过程。标准化的作用：a.降低成本。标准是多年智慧和经验的结晶，它代表了最好、最容易、最安全的作业方式和方法。标准的有效执行，必然能有效地提高生产效率，从而降低了成本。b.减少变化。c.便利性和兼容性。d.累积技术。e.明确责任。确定原因、明确责任是我们争取针对性对策的关键，标准化的推进能让我们更简单地确定问题责任。企业提升管理水平的法宝创新改善使企业管理水平不断提升的推进器标准化防止企业管理水平下滑的制动阀简单事情标准化要形成先僵化再优化最后固化的做事方法和步骤（即流程）。僵化是一个痛苦的适应阶段，优化就是改进、创新，最后是固化。固化就是例行化（制度化、程序化）及规范化（模板化、标准化）。固化阶段是流程管理进步的重要一环。a.例行化。管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。例行事项越多，管理越简单。科学程序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任越能纳入流程，权利空间就越简明。b.规范化。重视管理的规范化将是企业长期努力的目标和任务，规范化的具体手段就是模板化、标准化，就是企业管理进步的法宝。固化工作标准的方法例行化把例外事项变为例行事项，形成工作标准规范化将工作标准模板化标准事情固定化僵化式学习优化式创新固化式提升流程管理进步三部曲标准事情固定化a.流程的推进原则b.员工必须遵守所有规章制度c.严格执行奖惩措施d.明确奖惩的目的和依据。奖惩的目的是规范员工的工作流程，对团队、员工（包括管理者自己），只有做到有奖有惩，奖惩分明，才能增强员工遵纪守法和自我约束意识，以此激发团队成员的积极性和创造性。e.奖罚的标准必须统一。奖罚分明是规范化执行流程的基础，无论物质或精神奖励，在同一个工作流程中，奖什么罚什么的标准必须统一。f.检查是落实流程的根本。流程的推进原则“统一性”要求所有流程的制定原则都要有一个共同的思想做统领“一致性”要求流程的制定原则必须做到说什么就是什么“一贯性”管理者判断企业里的大小事务都必须有原则性，保持一贯的工作作风固定事情制度化解决流程执行的途径是制度化制定制度确保制度约束力的途径是奖惩奖什么与罚什么在检查中落实奖惩、落实制度、推进流程的执行流程执行制度化的要点固定事情制度化为了流程可执行，须制定简单、合理、清晰的流程执行图，须避免流程图出现问题。流程图中出现的问题流程结构流程环节流程节点流程管理可执行化流程结构问题流程系统性差关键流程缺失流程主体不明确流程间的衔接不顺畅节点过多流程节点之间的等待时间过长串行审批过多流程振荡性高可执行化流程环节问题环节多余环节跳跃关键控制点缺失缺乏必要的信息反馈环节顺序不合理执行错位可执行化流程节点问题缺乏计划性缺乏操作规范未能尽到职责缺乏验收标准缺乏必要信息缺乏必要资源缺乏时间限制完成工作的权限不足工作要求超出人员能力输出结果未得到充分利用可执行化流程管理问题流程设计与公司战略不匹配流程控制性差流程权威性差缺乏相关制度保障缺乏考核措施职能设置不合理影响了流程运转可执行化 流程的价值在于结果的可复制性，或者说可控性，从精兵到干将，从个人到团队都得执行流程。什么样的企业需要流程：可复制性如何执行流程尊重、遵守流程，才能做到有效执行用制度管人，确保流程执行明确执行标准，做事有章可循明确角色定位，人人都照流程走流程执行表单化，确保流程执行精细化精细化各个流程节点的执行标准 执行制度不要有例外，领导更要以身作则，不搞特权，否则就会引起员工的消极，破坏制度的权威性，损坏其他部门的利益与权利，影响部门间的团结，导致没有执行力。尊重、遵守流程，才能做到有效执行用制度管人，确保流程执行保障保障反映反映制度流程制度设计流程必须遵守的规则流程运作的方法流程运作的规划流程执行的职责分配流程运作的管理要求对流程执行绩效的激励流程运作绩效的评估规则流程运作绩效的奖励规则在制度设计中体现流程用制度管人，确保流程执行管理者的力量行政权力奖励权力处罚权力关系权力信息权力专家权力道德权力让员工明确流程的执行标准，涉及两个主体：一个是员工自身，一个是管理者（流程的制定者），流程的执行不可能是员工自动自发的，管理者要引导教育员工认同流程和流程的执行标准。明确执行标准，做事有章可循管理者权力要善于运用信息权力专家权力道德权力关系权力要谨慎行使奖励权力惩罚权力行政权力 明确执行标准，做事有章可循 流程管理的目的就是让流程中的每一个人按照他的角色定位去工作。角色定位首先要有一定的系统环境，还要求具有不可代替性，流程与角色定位相结合要有一定的辅助机制。角色定位的系统环境组织系统环境体制系统环境时间环境 组织系统环境是一个组织最根本的基础，是任何组织都具有的共同特征。具体到企业中，就是由此产生企业角色分工。角色分工只是角色定位的前提，只有在体制环境才是产生角色定位的决定性环境。在组织、体制系统外，时间因素也不可忽视，组织对角色能力的要求在变化。明确角色定位，人人都照流程走流程与角色定位相结合流程应该是在不断强化每个人的角色定位角色规划机制角色激励机制角色能力培养机制角色定位应该立足于整个流程中角色组合明确角色定位，人人都照流程走明确自己的角色定位认识到自己的角色分工认识到自己的角色权力和角色责任认识到自己的个人能力能否胜任自己的角色分工明确角色定位，人人都照流程走流程执行动作工作标准资金财务制度信息表单化管理 流程表单化不仅是一个技术问题，也涉及流程执行的制度问题。制定制度要直接引导员工行为，必须严格执行制度。流程执行表单化，确保流程执行精细化流程执行表单化，确保流程执行精细化表单化管理的要求表单明确、清晰，让人一目了然，知道是起什么作用的表单用字高度简洁，表述准确，让人看后知道怎么使用表单栏目设计合理有序，应按时间顺序或事物发展的过程展开，要有逻辑条理表单所要记录的内容不杂乱，尽量按专项内容考虑表单本身编制的内容应完整，如时间和人员（如制表人、填写人、审批人等）的要求应完整，以便于保持和区分责任精细化管理的特点：精、准、细、严第一是精，精益求精。马马虎虎、基本上、大概齐，是不行的，必须肯定、一定、确定。第二是准，准确及时。第三个特征是细，把工作做细，把管理做细，但要分清主次，关键部位是细，即节点要细，做到抓住节点，细而不烦。第四个特征是严，某种意义上，严格就等于精细化，严格是使精细化变为事实的关键性条件。这种严格体现在执行过程之中和监督检查力度上。精细化管理的“五准”情报准准确而全面判断准人与人的差距就在于思维模式的不同决策准领导能力和魄力的集中体现沟通准信息传递不走样、不衰减操作准团队和个人的执行必须到位精细化各个流程节点的执行标准 精细化在与流程管理结合的过程中，根据流程管理自身特点，可以用四化来概括，即专业化、系统化、数据化、信息化。首先专业化是精细化的前提。其次精细化的成功取决于系统即流程，流程的建立和执行是精细化管理的前提，精细化管理是建立流程管理之上的。流程管理中“流程优先于制度，制度优先于技术“。”僵化-优化-固化“等原则都是精细化管理过程中必须遵循的。再次精细化应体现在数据上。这种体现分为两种：一种是标准数据化，另一种是实际执行数据化。最后精细化离不开高科技的支持。工作标准工作目标工作方法规定期限工作结果精细化各个流程节点的执行标准流程节点精细化的前提市场一切为市场服务的理念组织结构设计、岗位设置、业务流程财务企业经营成果的科学反应具体管理活动的重要组成部分为管理者提供决策数据分析的系统素质培训管理源于素质，素质源于培训工资是费用素质培训属于“投资”精细化各个流程节点的执行标准坚持流程考核，保证高绩效只考核结果，就是在引诱造假岗位标准化，确保人人有事做流程责任人制度，监督流程执行实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行考核不仅与结果挂钩，更要与节点、过程挂钩考核要从定性规范到定量测评企业考核结果有价值的部分产品、技术、管理没有价值的部分外部市场因素、政策因素、国际因素 企业考核结果的局限性流程考核制度制度本身的好坏制度执行情况流程流程运行情况结果按照制度所取得的结果按照流程所取得的结果 只考核结果，就是在引诱造假访谈、问卷调查职责分工盘点表现状调研“交叉地带”效率第一“”职责梳理整理、整合部门职责说明书、岗位职责说明书成果形成 岗位标准化，确保人人有事做职责梳理的过程部门职责说明书XX部门职责分工工作标准子部门1子部门2序号职责任务内容效率标准质量标准工作频次岗位1岗位2岗位3岗位1岗位2岗位3 岗位标准化，确保人人有事做A、效率标准在多长时间内完成该项工作B、质量标准该项工作做成什么样，岗位要求，部门要求，公司内要求、行业或外部要求是什么C、工作频次标准该项工作每日、每月、每年分别发生几次制定岗位工作标准时应注意两个问题：a.工作内容的描述要具体。b.工作内容多方参与完成的，应该分别描述。表例：岗位职责说明书岗位职责说明书岗位名称岗位编号 所在部门岗位定员 直接上级工资等级 直接下级薪酬类型 所辖人员岗位分析日期本职：职责与工作任务：职责一职责表述：工作任务职责二职责表述：工作任务职责三职责表述：工作任务续上表权力：工作协作关系：内部协调关系外部协调关系任职资格：教育水平专业培训经历经验知识技能技巧个人素质其他：使用工具/设备工作环境工作时间特征所需记录文档考核指标：备注：岗位标准化，确保人人有事做任职资格的内容基本条件学历相关专业背景工作经验公司内，公司外的岗位所需专业经验公司为根据专业的相关度或相似度进行折算描述知识技能不具备按流程执行的独立操作能力资格标准素质能力通用管理能力、专业能力敬业、责任、原则性等素质任职资格描述的原因及适用范围：a.任职资格基于工作内容，以完成工作内容成功的行为规范为标准；b.任职资格基于工作的合理分配，c.任职资格有一定的针对性，在一定范围内的适用性。d.任职资格往往用于招聘甄选、培养发展、职业规范、员工激励等 岗位标准化，确保人人有事做岗位标准化建立步骤：1、各部门职责分工梳理，工作内容细化，分析到可以建立标准为止；2、针对细化的工作内容，经过部门内小组对话，专家审核，分别建立工作标准；3、审核无遗漏项，提取岗位职责以及相应的工作标准；4、将提取的岗位职责以及相应的工作标准整理成职位说明书；5、根据工作内容编制岗位任职资格6、完善职位说明书中的其它内容；7、组织内部评审完善。岗位标准化，确保人人有事做确定流程责任人的方法80/20原则承担最多工作内容高位势原则与流程客户的距离以及在该流程中所做的工作对流程客户的影响最大岗位职权有多大权力，承担多大的责任 流程责任人制度，监督流程执行流程责任人的职责内容管理和业务的载体构建流程体现的管理思想和要求评估判断流程优化方向流程运作绩效的负责人建立流程绩效指标设置改进目标团队领导和教练决定流程规范提升团队竞争力其他职责负责流程中各岗位责任的清晰描述总结梳理其中问题和解决进度流程责任人制度，监督流程执行如何让流程责任人切实履责明确流程责任人承担的具体的职责在其岗位责任说明书里面明确其工作职责建立流程责任人的定期汇报及流程讲评机制定期让流程负责人向企业高层汇报，梳理流程优化结果以及阶段改进目标建立以流程责任人为中心的业务组项目负责制 流程责任人制度，监督流程执行建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下：a.明确岗位流程责任；将责任划分到岗位，是流程管理的前提或基础；将各个岗位的流程责任拟清楚，是流程管理的继续或保证。b.细分流程团队责任。区分每个员工在流程团队中的责任，事先规定承担责任的大小；有功，与责任人大小相等；有过，也与责任人大小相当。c.设立流程考核权重。岗位工作标准是区分流程责任大小的主要工具。该岗位的工作都与流程联系紧密，则其流程责任考核的权重就大，反之，权重越小。但任何岗位流程责任的权重最高不超过80%，最低不设限。d.制定流程责任考核办法。按流程执行，就必须按流程考核。考核标准、考核方法要经过充分的讨论，让流程执行者参与讨论，是保证流程能够执行的最有效手段。实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行 e.计算流程考核得分。要强调流程主管的统计责任：哪些流程执行得好，哪些流程执行的差，是流程主管的主要工作之一，流程主管必须以企业流程整体执行情况的角度进行统计分析。f.分析流程执行情况。程程主管必须对流程执行者整体情况进行分类，至少按好、中、差进行三级分类。特别是对于执行差的流程，必须与相关岗位人员进行深入分析，找出差的根源所在，从而制订改善措施。g.考核结果检讨与运用。考核之后就要奖惩兑现，同时帮助意识差、水平差的员工提升，达到提升企业管理水平的目的。绩效考核的目的是改善绩效，实现流程管理提升绩效的途径有两个：一是优化低效的流程，二是提高流程拟定者的能力和水平。h.颁发新的考核制度。流程责任考核标准的确立企业的历史数据执行者的技能水平行业平均水准失误可能给企业带来的损失大小活动犯错误的频率高减少其扣分的分值活动造成的损失大加大其扣分的分值考核方法与考核标准是紧密相连。多数企业采用月度考核与年度考核相结合的方式，与工资发放时间吻合。但考核不在月底或年底进行，应该与工作完成时间同步，月底或年底只能是考核结果和统计时间。实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行流程执行差的原因流程本身有问题脱离实际，难以执行执行者的原因意识问题不愿意或不敢按流程执行水平问题或者能力问题不具备按流程执行的独立操作能力更深层次的问题跨部门团队必须承担全流程的目标和责任管理者的独断专行 实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行考核的目的规范员工行为激发员工动力提高员工素质推进企业总体目标的顺利完成为以后的工作打下基础 流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现，因此每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责，考核者不仅是裁判，更是教练。流程管理下的考核本身不是目的，而是一种手段，进行考核就是要理顺流程，规范管理的手段，方便管理者与员工相互学习、相互促进、优势互补。考核不仅与结果挂钩，更要与节点、过程挂钩流程管理下的考核与传统的绩效考核传统的绩效考核流程管理下的考核考核时间 当月的结束或次月的开始与工作结果完成时间同步注重点 结果过程管理思想 因为强调结果而关注过程通过过程来控制结果造成影响“”机械式”的考核与奖罚，“”事后诸葛亮“激励员工，帮助员工成长，流程的运行 流程管理注重的是过程，流程管理的内容主要有三个：一是流程梳理，二是标准化固化，三是流程优化。标准化固化的过程就是确定一套行之有效的做事方法和步骤来指导员工，标准化固化的过程除了管理者与员工之间的沟通，最重要的是时间安排。时间安排要根据流程的节点来相应跟进。在持续跟进中，管理人员与员工共同探讨工作中的问题，做出调整，达到提高能力的目的。考核不仅与结果挂钩，更要与节点、过程挂钩定性考核和定量考核的优缺点比较定性考核定量考核优点 可变性强，伸缩余地大目标明确，标准清晰，便于执行，激励作用强缺点考核标准过于简单、笼统，缺乏科学性和可操作性，容易使考核流于形式确定科学的量化考核指标难度大考核要从定性规范到定量测评打造流程文化不走形式，提升责任心和执行力用流程培养人，训练人流程自动运转，员工自动自发持续改进，形成长期的流程机制从流程形式到流程意识的提升流程型组织的建立与打造不走形式，提升责任心和执行力基础和前提体现落脚责任心执行力责任心和执行力的关系如何提升员工责任心和执行力科学设计流程所有工作流程化、标准化强化制度监督物质上、精神上等多个方面约束落实行为教育员工培训干部示范公司管理制度建立的步骤；第一步：建立各个流程的职能（各个流程是干什么的）第二步：建立各个岗位的职责（在各个流程岗位上怎么做）用流程培养员工鼓励员工了解流程的设置通过学习流程来学习企业业务通过业务的学习改进业务流程的设置培养员工跳出来的意识深入研究专业知识以及业务领域跟不同的业务流程打交道冲出固有思维模式用流程培养人，训练人流程所有者不能自主做好流程管理的原因科层制体系与流程所有者体系无法很好匹配科层制的组织架构分级不一定能和流程分级匹配考核体系不支撑考核体系中基于流程的过程指标太少流程管理本身需要有一个专门机构没有专业的部门去统筹流程管理流程管理本身是一项非常专业的工作流程管理部门的“隐形主导”地位缺失流程自动运转，员工自动自发企业流程再造从面上建立公司的流程体系包括流程清单、流程描述、流程的责任矩阵和流程管理制度从点上选择关键流程，并进行细化和优化关键流程功能的不规范和功能缺乏必然会对公司的效益产生负面的影响在执行中对流程进行不断的优化针对公司流程的持续优化，设计了一套管理制度流程自动运转，员工自动自发持续改进机制的基本要素控制过程而不是其结果降低员工流失率给员工改进过程的授权激发员工的主人翁精神教员工改进过程的方法预防缺陷持续改进，形成长期的流程机制确立战略业务目标，并对此达成共识确定核心过程、关键子过程和保障过程识别过程负责人确定并验证测量指标收集测量指标的数据确定项目选择标准选择先期项目持续管理过程业务过程管理的步骤：持续改进，形成长期的流程机制全流程意识：以客户为中心主动、认真倾听客户声音把握客户需求养成依据明确的客户需求来开展各项工作的习惯努力为客户送上合格的产品或服务从流程形式到流程意识的提升树立全流程意识的方法打破传统部门意识，重塑价值观建立新的客户观、责任观、协作观和管理观先从高层抓起从考核机制上支撑全流程意识把全流程的指标和目标责任落实到位建立双重乃至多重的考核评价机制通过团队及流程运作来落实跨部门团队必须承担全流程的目标和责任必须获得高层团队的授权必修得到功能部门主管的支持从流程形式到流程意识的提升流程性组织建设运营管理体系整合流程生命周期管理组织管理模式从职能型向流程导向型的转变过程构建以流程为核心的企业运营管理体系的系统性方法流程设计、实施、监控、优化的管理过程以及扩展应用流程到组织解读：流程型组织的建立与打造POMMCP：规划（Plan）O：组织（Organization）M：机制（Mechanism）M：方法（Method）C：文化（Culture）用POMMC的模型构建流程型组织的方法：基于整体战略，结合企业的环境条件和业务发展情况，应有一个规则；现实情况什么样，未来达到什么目标，目标实现时间，通过每个步骤？的目标。需要在企业中成立流程管理组织，包括领导小组，流程管理专业部门及流程管理团队。有了组织还要有工作推动机制。建设中有流程项目管理机制，建成后形成流程生命周期管理机制，流程持续优化机制和对于员工参与流程的激励机制，体现动力。一个企业实施流程管理看自己的流程管理方法，包括对于流程体系架构的定义，流程标准化语言，模板和各种规则的定义，流程管理平台和管理工具，流程呈现的方法，体现流程专业性。所有变革都会遇到阻力，流程管理在推动力，要有文化动力的支持，需培训，宣传，教育及制度的配合，转变思维方式和工作习惯。流程型组织的建立与打造