高财企业并购案例.ppt

分析角度分析角度并购理论介绍并购理论介绍并购理论介绍并购理论介绍案例基本情况介绍案例基本情况介绍案例基本情况介绍案例基本情况介绍背景双方及并购标的介绍背景双方及并购标的介绍背景双方及并购标的介绍背景双方及并购标的介绍并购的动机并购的动机并购的动机并购的动机并购过程并购过程并购过程并购过程并购整合并购整合并购整合并购整合并购的效应（理论分析和数据分析）并购的效应（理论分析和数据分析）并购的效应（理论分析和数据分析）并购的效应（理论分析和数据分析）并购中的问题分析及启示并购中的问题分析及启示并购中的问题分析及启示并购中的问题分析及启示并购理论介绍并购理论介绍企业并购是兼并或合并企业并购是兼并或合并(Merger)(Merger)与收购与收购或收买或收买(Acquisition)(Acquisition)的合称。的合称。形式：控股合并、形式：控股合并、吸收合并吸收合并、新设合并、新设合并类型：纵向并购、横向并购、混合并购类型：纵向并购、横向并购、混合并购案例基本情况介绍案例基本情况介绍新加坡汇亚集团是一家股份制企业，新加坡福达新加坡汇亚集团是一家股份制企业，新加坡福达集团控股有限公司为其下属全资企业，其产品主集团控股有限公司为其下属全资企业，其产品主要以食品为主。从要以食品为主。从2001年年1月起，开始与南京酿月起，开始与南京酿造集团接触，经过历时造集团接触，经过历时6个月的艰苦谈判及尽职调个月的艰苦谈判及尽职调查，于查，于2001年年7月收购了南京酿造集团属下的最月收购了南京酿造集团属下的最大的一个企业酿化总厂。企业并购后，南京酿造大的一个企业酿化总厂。企业并购后，南京酿造集团不再生产调味品系列产品，转变成为主要从集团不再生产调味品系列产品，转变成为主要从事三产的服务型企业，与南京机轮调味品有限公事三产的服务型企业，与南京机轮调味品有限公司不在形成竞争关系。经过接近一年的整合，企司不在形成竞争关系。经过接近一年的整合，企业从业从2001年亏损年亏损600多万到多万到2002年开始赢利，年开始赢利，从而实现了成功转型，这是一次较为成功的收购，从而实现了成功转型，这是一次较为成功的收购，更是一次相当成功的企业整合。更是一次相当成功的企业整合。背景双方及并购标的介绍背景双方及并购标的介绍买方：汇亚集团属下新加坡福达集团开买方：汇亚集团属下新加坡福达集团开平味事达调味品有限公司平味事达调味品有限公司新加坡汇亚集团是一家大型上市企业新加坡汇亚集团是一家大型上市企业集团公司集团公司，经营领域广泛，经营领域广泛，涉及房地产、，涉及房地产、医药、食品、化妆品等，医药、食品、化妆品等，其主要业务之其主要业务之一就是投资业务，从事企业并购、出售、一就是投资业务，从事企业并购、出售、重组等。重组等。集团组织结构图开平味事达调味品有限公司开平味事达调味品有限公司开平味事达调味品有限开平味事达调味品有限公司一间国有企业，始公司一间国有企业，始创于创于1956年，位于广东年，位于广东省开平市，是一间历史省开平市，是一间历史悠久的高品质酿造酱油悠久的高品质酿造酱油企。企。1996年味事达加盟年味事达加盟新加坡福达集团，成为新加坡福达集团，成为其属下的中外合资企业。其属下的中外合资企业。此后，公司业务迅速扩此后，公司业务迅速扩展，蒸蒸日上，其营业展，蒸蒸日上，其营业额年年递增，额年年递增，2002年销年销售额达到售额达到4.5亿元人民币，亿元人民币，其中各类酱油就达其中各类酱油就达3.5亿。亿。现公司的组织构架现公司的组织构架并购标的：南京机轮酿造集团有并购标的：南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂限公司酿化总厂品牌效应品牌效应质量保证质量保证市场占有量市场占有量转折转折市场竞争激烈市场竞争激烈技术更新落后技术更新落后资金短缺资金短缺两企业并购前资产状况对比图两企业并购前资产状况对比图 并购动机并购动机 企业为什么发生并购企业为什么发生并购1 根本原因：利润最大化或股东权根本原因：利润最大化或股东权益最大化益最大化2直接原因：企业竞争的压力直接原因：企业竞争的压力行业竞争分析意图行业竞争分析意图 我们认为，新加坡福达集团公司主要基于以下原因我们认为，新加坡福达集团公司主要基于以下原因1是并购，还是自创是并购，还是自创2提高市场占有率提高市场占有率 收购可以提高市场占有率，减少市场竞争对手，进而增加对市收购可以提高市场占有率，减少市场竞争对手，进而增加对市场的控制力。福达集团通过场的控制力。福达集团通过横向并购横向并购，收购调味品生产企业（酱油，收购调味品生产企业（酱油制造企业），可减少竞争对手，扩大市场占有率。制造企业），可减少竞争对手，扩大市场占有率。3规模经营规模经营4降低成本。降低成本。5获取酱油行业先进生产工艺技术、人才、销售渠道网络。获取酱油行业先进生产工艺技术、人才、销售渠道网络。6打破区域壁垒打破区域壁垒7实现协同效应实现协同效应并购过程并购过程1自我评估自我评估2成立并购团队成立并购团队3目标搜寻目标搜寻4尽职调查尽职调查5设计并购方案设计并购方案6最后进行了并购谈判最后进行了并购谈判7签订并购合同签订并购合同并购整合并购整合 1+12更改企业名称，纳入集团发展战略人力资源整合 财务、资产整合组织结构再造 业务流程整合 市场营销整合 企业文化整合并购效应并购效应并购后的机轮调味品有限公司各项财务指标、财务比率良好，公司生产稳中有升，销售逐月递增，从刚开始的亏损，到2002年下半年赢利。员工队伍稳定、精神焕发，团结协作，积极向上。公司并荣获2002年“外商投资先进企业”、“质量信得过单位”等荣誉称号；成功荣获“ISO9002”2003年重复认证。并购前后并购前后南京机轮酿造集团酿化南京机轮酿造集团酿化总厂总厂利润表对比图利润表对比图并购前并购前并购后并购后并购正效应并购正效应效率效应理论：效率效应理论：管理效率（外部管理层介入）管理效率（外部管理层介入）管理效率（外部管理层介入）管理效率（外部管理层介入）经营协同效应理论：经营协同效应理论：收入提升收入提升收入提升收入提升:资源及优势互补，改进营销策略，共享营销网络，增资源及优势互补，改进营销策略，共享营销网络，增资源及优势互补，改进营销策略，共享营销网络，增资源及优势互补，改进营销策略，共享营销网络，增加营销收入；开发新产品成本降低加营销收入；开发新产品成本降低加营销收入；开发新产品成本降低加营销收入；开发新产品成本降低:规模经济效益，分摊费用规模经济效益，分摊费用规模经济效益，分摊费用规模经济效益，分摊费用战略调整理论：战略调整理论：快速获取资源和市场快速获取资源和市场快速获取资源和市场快速获取资源和市场信息理论：信息理论：信息传递（低估或提升管理效率），不管并购是否成信息传递（低估或提升管理效率），不管并购是否成信息传递（低估或提升管理效率），不管并购是否成信息传递（低估或提升管理效率），不管并购是否成功，目标企业的股票价格会上升。功，目标企业的股票价格会上升。功，目标企业的股票价格会上升。功，目标企业的股票价格会上升。案例启示案例启示 1 1、必须成立一支技术过硬、始终如一的优秀的企业并、必须成立一支技术过硬、始终如一的优秀的企业并购团队购团队2 2、知己知彼，方能百战不怠、知己知彼，方能百战不怠3 3、股权转让协议、股权转让协议/合同必须周全完善合同必须周全完善4 4、是否达到资源共享、战略协同效应是衡量并购成败、是否达到资源共享、战略协同效应是衡量并购成败的重要尺度的重要尺度5 5、系统的业务流程再造和管理协调是并购成功的必要、系统的业务流程再造和管理协调是并购成功的必要条件条件6 6、系统的整合策划是并购成败的决定性因素、系统的整合策划是并购成败的决定性因素 并购后的整合是并购成功的关键。并购整合是一个并购后的整合是并购成功的关键。并购整合是一个系统工程系统工程，福达的领导班子们制定了系统的可操作的福达的领导班子们制定了系统的可操作的并购整合规划，制定了恰当的并购后经营战略：包括并购整合规划，制定了恰当的并购后经营战略：包括战略决策，市场营销策略、财务管理、资产重组、人战略决策，市场营销策略、财务管理、资产重组、人力资源、企业文化、组织结构等等，保证了机轮整合力资源、企业文化、组织结构等等，保证了机轮整合的全面成功的全面成功7 7、企业、社会双重保障是并购的前提条件、企业、社会双重保障是并购的前提条件Thank you