构建有效的培训体系.ppt

构建有效的培训体系和君创业培训与发展事业部高伟H(010)84891090-3991.学习的过程：n初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年，游刃有余。n非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。n不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式2.培训/学习的观点每个人注意力是有限的既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践马上开始，把课堂上的概念进行反躬而思我的姓名：参加课程主要目的/目标：主要关注的问题：在哪些方面我有经验或心得可以进行分享：我认为，今天哪位同学可以帮助我：一个月后3.第一部分：如何认识企业的培训1、为什么越来越多的企业关注培训2、企业培训不仅仅是发展员工的KSA3、为什么许多中国企业不重视培训4、为什么培训效果不佳4.为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力国家竞争力综合考量下的干预5.越来越多的企业将培训/学习作为战略发展的工具，通过学习/培训达到两个纬度能力的发展：提升企业能力，包括个体能力发展培训：业务能力与职业水准组织能力发展培训：知识整合与个体能力到企业能力转化组织外影响力：品牌与关系，如微软/爱立信/GE提高企业适应力，包括组织内部的适应力：价值/文化认同与目标发展共识组织对环境的适应力：感知与适应能力今天，企业培训不仅仅是提高员工的KSA适应力青春短在昙花一现与时俱进孤芳自赏能力6.培训的战略作用1战略推进与发展：提高员工胜任力员工技能发展摩托罗拉全球领导力发展组织融合：行为与核心价值发展提高员工凝聚力思科人认同变革推动：响应变革拓展变革能力企业内部能力的发展7.培训的战略作用2文化/品牌输出GE产品/服务输出微软/思科资源/关系发展爱立信/惠普企业外部能力的发展8.一流企业的培训观n美国每年培训费用支出550亿美元nGE一年培训费用高达10亿美元n惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元n华为一年员工培训费用近2亿人民币n联想一年培训费用一亿n国内其他企业？持续成功的企业无不在培训上投入巨大而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力9.GE培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体：促进：GE员工的成长与发展分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验传播：公司的文化与价值观联想培训：培养具有联想血型的人，联想认为：企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘联想需要的三种血型：-能独立做一摊事的人-能带领一帮人做事的人-能审时度势，一眼看到底的领军人物一流企业的培训观10.为什么许多中国企业不重视培训企业培训不投入的理由/原因培训无用论认为企业培训无作用或不值培训风险论人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员 工能力增强留不住人经营压力大无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入缺乏专业人才或资源想培训无人/无办法执行11.为什么培训效果不佳企业培训投入了但效果不佳很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳：企业培训成为专业职能部门/领导者的事情培训并未达到预期目的，效果转化率低。为什么？案例学习：培养飞技12.我们的现实沟通不充分性培训需求假设培训计划/课程职业技能销售技能管理者培训外语培训电脑培训培训执行培训效果评估?为什么没效经营指标的压力，缺乏学习环境缺乏培训组织责任体系缺乏培训目标导向培训对象选择（指鹿为马）缺乏培训需求分析能力缺乏全员化缺乏个性化缺乏系统化缺乏全程化缺乏形式多样化（资源与内容）缺乏足够力度化不符合组织学习与转化缺乏有效的后果管理（转化与效果管理）解决培训有效性前因、后果能力、设计、执行为什么培训效果不佳13.交流1、您遇到的最困难的5个问题？2、您在发展企业培训有效性好的做法或想法？（至少想出2个）14.第二部分：构件企业培训的组织体系1、培训的本质与责任相关者2、企业培训组织模式 1）职能型组织模式 2）事业部组织模式 3）企业大学15.一、培训的本质与责任相关者关于培训：1、培训的本质：培训是对员工知识、技能、观点加以提高的过程。即通过指导 员工行为的不断改善，提高员工/组织绩效2、培训只有同时满足组织与员工发展需求，才能达到和谐与满意的水平3、为了达到有效，培训需要以学员为中心，而不是培训者为中心4、有效的培训不是强迫，而是帮助、激励学习者主动去学习谁需要培训：1、对雇主：应该将培训与发展作为组织运行不可或缺的构成部分2、对员工：应该将培训与发展作为贯穿个人发展的一生过程16.一、培训的本质与责任相关者（续）培训的责任：1、个人：对培训有最基本的责任投入时间、精力与金钱2、管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要 活动中确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估3、老板：培训成效的主宰者将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求 经理履行培训职责4、政府：通过立法对有利于培训的环境加以保护5、专业机构：需要与雇主保持密切接触，以确保培训计划和学习设计能够与不断 变化的发展需要6、HR/培训专业人员：帮助管理者管理组织内的学习/培训不仅仅是教师，而且应是催化剂、调解人、推动者。所以需要理解组织主要目标、建立和保持 组织对培训/发展与自己的信任17.二、培训组织体系建设（1）-角色最高管理层人力资源经理培训经理培训管理职能机构HR开发指导委员会制定、批准培训战略、政策及培训计划、预算等培训需求调查：计划制定项目实施评估、考核存档及记录人员机构主要职责各部门经理员工 经理/培训部培训经理员工能力管理岗位技能培训推动应用提出要求/参加培训/并应用所学18.构建分层分类的培训开发系统，重点关注20核心人才的培训与开发；发育课程体系；培养师资队伍；搭建企业内部培训开发平台，实现知识、经验的整合与共享；加强管理，提高培训活动的投入产出比。构建基于任职资格标准的课程体系和教材体系；打造管理类、营销类精品课程；发育内部专业讲师团队；建设E化的企业培训开发系统；推动企业培训开发利润中心的形成。二、培训组织体系建设（1/2）-专业部门主要工作与目标1、脱产培训、在职培训、内培+外培、课堂培训与现场 技能培训等。1.尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；2.摸索企业培训开发机构的运营模式。1.拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；2.建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设。1.开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；2.引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程。企业培训开发机构课程开发与管理教材开发与管理师资开发与管理业务执行模式内部组织体制19.二、培训组织体系建设（2/2）组织模式组织模式一：直线职能型机构负责人课程开发部教学资源管理部培训部办公室技术组市场组管理组师资管理组教材管理组利：有利于尽快搭建企业培训开发机构的基本框架；与企业培训开发机构现有的工作分工相吻合；各业务板块之间分工明确，边界清晰，便于管理；共享会务组织与行政支持平台，有利于资源的集约化使用。弊：要求各职类教研组长具有高度的责任心和较强的组织协调能力；业务板块分割，协调成本高，一体化运作速度低，非顾客导向；企业培训开发机构与企业二级部门之间培训权责划分不清。20.二、培训组织体系建设（2/2）组织模式（续）机构负责人管理线技术线市场线办公室课程开发组教师开发组教材开发组培训组课程开发组教师开发组教材开发组培训组课程开发组教师开发组教材开发组培训组利：统一行政支持平台，有利于资源的集约化使用；课程开发、师资培养、教材编写及培训组织一体化，协调成本低，响应速度快；企业培训开发机构与企业二级部门在培训分工方面权责明晰；有利于推动企业培训开发机构向利润中心的转化。弊：要求各生产线负责人具备高度责任心与较强的组织协调能力；强调专业化分工运作的结果可能导致各生产线之间知识与经验难以共享，并可能导致资源重复投资。要求企业培训开发机构工作人员具备较高的专业水准与管理监控能力。组织模式二：准事业部型21.研讨：各层面工作与职责是什么？企业培训与开发机构负责人课程开发部教学资源管理部培训部办公室配合企业发展战略，组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划；促进各项规章制度的不断完善；审批与监控培训经费的使用；开拓与管理各种培训资源；保持与其他相关部门的协调与沟通；培养并考核下属员工。依据企业培训与开发计划，搭建并完善企业培训课程框架体系；督导各职类职种的课程开发工作；制定企业课程开发管理制度，并监控其实施；发起并组织对课程的评比与修订工作。制定并执行企业师资选拔、培养与认证制度；制定企业培训师资管理制度；构建企业培训教材框架体系，制定教材管理制度，并监控其执行情况。组织协调培训资源，实施具体培训计划；进行培训效果评估与反馈；培训资源（设备、场地、器材、资料）管理；协助组织各种学历与认证培训活动。企业培训数据库建设与维护；企业培训网站建设；培训经费支出管理；其他事务性工作。直线职能型22.研讨：各层面工作与职责是什么？准事业部型企业培训与开发机构负责人技术生产线管理产品线办公室配合企业发展战略，组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划；促进各项规章制度的不断完善；审批与监控培训经费的使用；开拓与管理各种培训资源；保持与其他相关部门的协调与沟通；培养并考核下属员工。搭建本产品线课程开发部、教资管理部、培训部基本功能模块，有效配备人员；拟定本产品线有关的课程、教材、师资开发与管理制度；督导本产品线各功能板块的正常运作；加强与其他产品线之间的沟通，促进资源与经验共享；打造并输出本产品线的精品课程与优秀讲师。XX产品线。23.二、培训组织体系建设（3/2）企业大学示例：摩托罗拉大学24.摩托罗拉大学简介 1980 1980年成立于美国摩托罗拉总部 为摩托罗拉员工提供接受继续教育的机会 摩托罗拉公司不可缺少的一部分 公司变革的推动者,企业大学中的佼佼者 全球性的组织，有1515所大学，100100多处分校，遍布二十四个国家。20002000年,与公司的领导力办公室及组织优化部联合组成了领导学习与业绩优化部。提供的业绩解决方案将有助于摩托罗拉客户,供应商及事业部在市场上获得更大的份额。25.摩托罗拉大学的运作n摩托罗拉学习政策：每人每年40小时；电子教学：30%（2001年）和50%（2003年）n摩托罗拉大学中国区可提供中文课程达170门（英文课程600门），主要涵盖以下7个领域：n生产制造工艺卓越法n质量卓越法n业绩卓越法n领导人才供应系统n企业大学与教学设计n电子教育 26.方式：课堂教学、网络教学、单独辅导方式：课堂教学、网络教学、单独辅导服务对象：本企业员工、供应商、分销商、客户、国有企业干部员工、服务对象：本企业员工、供应商、分销商、客户、国有企业干部员工、政府官员等政府官员等教师：摩托罗拉管理及技术人员、国内外大学、研究机构等教师：摩托罗拉管理及技术人员、国内外大学、研究机构等途径：新员工岗前培训、业务部门的专业培训、海外培训、岗位轮调、途径：新员工岗前培训、业务部门的专业培训、海外培训、岗位轮调、特别培训项目（高级经理工商管理硕士项目、高级技术工商管理硕士特别培训项目（高级经理工商管理硕士项目、高级技术工商管理硕士项目、摩托罗拉初级管理项目、摩托罗拉中国强化管理项目和董事学项目、摩托罗拉初级管理项目、摩托罗拉中国强化管理项目和董事学院项目）院项目）摩托罗拉大学的运作27.摩托罗拉大学的结构28.绩效反馈(现状)业务期望(目标)需求分析设计/采购实施评估培训系统（ISD）29.培训设计/采购n课程设计部应用ISD(Instructional System Design)模型设计课程或项目n涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面n还对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或建议，以保证培训课程的有效实施。n对新课程进行试运行，届时相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议n对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的要求30.培训的实施n授课教师的认证与管理n教学材料的准备n教室及其教学设备的安排与管理n核心项目的管理n培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记、课程的安排、学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等，并配合全球系统，集中信息资源31.师资队伍建设及其管理与中国21所大专院校（包括著名的北京大学、清华大学、中国人民大学和南开大学）签订了兼职教师协议现有203名教师经过摩托罗拉大学严格规范认证，可以讲授130多门课程中高层经理担任个别课程或核心课程的兼职讲师摩托罗拉大学没有自己的专职讲师 32.教师认证系统摩托罗拉大学行业专家主讲教师行业专家面试讲师候选人培训师入门听课试讲参加主讲课程培训摩托罗拉简介 教师认证标准授课试运行及授课技巧后续跟踪33.结构/组成应用英语培训项目高级商务英语培训项目中国强化管理项目-初级中国强化管理项目-高级 总裁学院反馈与指导高级工商管理硕士项目潜在人才人才库 II(E09-10)人才库 III(E11-12)人才库 IV(E13)项目参与基础管理培训项目人才库 I(E07-08)普通人才库(E06-09)摩托罗拉高级培训课程个人职业生涯规划摩托罗拉初级管理项目、中国强化管理项目、高级工商管理硕士项目34.了解学员应用其所学知识和技能的程度评估类别定 义运 用一级评估三级评估四级评估学员反馈学习成果应用程度培训效益了解学员对课程的满意度,提高课程质量了解学员对所学知识和技能的掌握程度培训给企业带来的效益二级评估培训质量评估系统35.研讨：1、有了企业大学，还需要不需要建立与培训职能部门2、建立企业大学的核心价值是什么36.培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WHOM）培训准备培训谁（WHO）在哪里培训（WHERE）培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划培训资源发展与管理培训实施（HOW）过程控制结果反馈培训需求分析与培训计划制定培训组织实施与过程监控培训效果评估与反馈第三部分：企业培训开发运作系统1、流程图37.一、培训需求分析与计划制定培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。培训需求分析是中国企业培训开发工作中十分突出的一块短板：问题：培训需求调查遇到的困难有哪些？企业战略与管理本身缺乏标准内部沟通补充分性缺乏专业工具/人员培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找“压力点”38.1、有效培训需求分析的主要任务培训任务1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训任务2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训任务3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些39.2、培训需求调查领域战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员p 参加公司会议p 与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯p 问卷调查p 小组访谈p 工作跟踪p 直接面谈p 问卷调查p 绩效考评40.3、培训需求分析基本关注点问题需求：解决问题组织需求：策略发展个人需求：发展与绩效e化、国际化、学习性组织、顾客为中心、企业文化差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气销售业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈41.n调查：n公司的战略目标及对人力资源质量（技能标准）n公司的战略目标及人力资源数量n公司的战略目标及人力资源结构化n变革问题：战略调整、适应变革等3-1、组织需求调查42.培训需求调查表从未来机会分析4.国际化发展3.标杆学习2.接班人发展计划1.组织未来发展 培训策略 培训目标期望的人才能力未来机会领域43.3-2、个人需求调查发展的需要解决绩效的需要44.发展蓝图从工作责任思 考从顾客需求思 考从竞争要求思 考业务技能人际技能自我发展角度发展45.培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述 需求之能力知识(K)技能(S)态度(A)46.3-3、问题需求调查（示例）管理问题：作业流程、制度、管理盲点等项目问题：项目成立、推进等眼前问题：服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位员工满意度低47.4、培训需求分析的流程1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案2、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为4、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5、制定调查计划 如：调查目的与目标；主要参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排6、调查实施7、撰写培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论 主要建议与说明48.5、有效的培训需求调查方法1）观察法-到员工实际工作现场了解员工工作技能、行 为表现、主要问题的分析方法适用性-生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：49.2）资料信息分析法-从既往资料、文案等分析培训需要 包括：计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与变化 公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能 新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管 理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；50.3）面谈法-面对面的问题访谈法主要内容类别对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等）对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）案例51.4）问卷调查法-发放调查问卷形式获取培训需要的 方法行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。非常同意 同意 不同意 非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。非常同意 同意 不同意 非常不同意。52.培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法 如：您认为你需要接受培训的课程有：A、生产管理 B、质量管理 C、现场管理。53.开放式分析调查表费用预算预定人数受训对象时间培训机构或讲师预定月份內外训需求课程名称项次应加强之能力工作內容目标部门：日期：填表人：部門主管：54.5）标杆分析法-主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的 吸纳，形成自己的培训方案分析对象：特别背景：员工类别 培训内容/课程 培训形式 培训师 效果营销人员管理人员生产人员。55.二、培训计划（方案）制定年度培训计划结构封面目录执行概要主体计划u背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析u培训目标设定u培训课程安排u行动计划u预期效果与评价方法u预算附录56.1、背景分析与需求调查结果分析在什么情况下进行本工作时间人员主要工作/活动主要工具/方法数据统计分析57.12345经营目标发展面临的挑战专长能力之要求管理问题之解决个人生涯之发展未来机会之掌握2、关键需求与问题分析迈普公司在经历近几年快速发展时期后，面临如下的压力：1、快速发展一定规模后，人力资源面临严重不足，核心表现在新员工/主管角色认知与履行能力、“老员工/管理者”的转型与业务发展能力的挑战2、管理基础薄弱，支持企业持续发展力量不足，核心表现在如何发展现实的管理，以不断对不同地区、分公司、代表处进行一致化管理的输出3、企业文化发展/创新根植力度不足，核心表现在如何有效达到全员对企业文化的认同并一致化表现在对内部/外部客户的行为上在这样情况下，如果培训不能有效得以强化，将对整个企业未来发展产生巨大的影响58.3、培训目标设定培训主要目标1、通过培训根植企业文化于实践管理、业务活动与工作中，真正使企业文化做实2、通过培训灌输与落实企业战略与目标，整合员工工作与努力方向，强化有效的工作活动与资源3、通过培训促进全员对管理体系与规范理解与实践技能4、通过培训提高管理者的业务/人员/团队管理思维能力、系统把握能力与实践技能5、通过培训强化员工的素质发展，促进企业理性化、规范化发展6、通过客户培训强化与客户关系如何设计培训目标59.4、培训总体思路（1）示例60.企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM4 内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等 专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等4、培训方式/模式选择（2）示例 61.4（3）、培训课程选择与设计示例62.立体化培训方案深度辅导结构化面授卫星远程培训只关注实践能力提高4-4：立体化培训方案7大课程模块全面知识积淀基于企业战略结构：战略/结构/流程/文化/HR/财务基于内部价值链：研发/采购/生产/销售/客户创新思维与能力全面结构化梳理创新思维：战略决策5大盲点、思维创新、管理创新。问题解决：有效问题解决、有效目标聚焦问题解决绩效/结果导向方式：咨询、顾问式培训5大课程：企业战略系统思考、企业发展瓶颈突破、WRAP全程绩效管理、发展卓越管理者63.5、计划与安排示例64.n培训经费的提取方法与比例n按工资总额比例提取：法律规定1.5%n按利润总额比例提取：税后利润5%n按销售总额比例提取：国内1%/500强3-4%n按人均最低定额提取：5000元/年n按人均最低培训小时数：40小时/年n按照年度培训计划提取n参考上一年的培训花费提取6、预算之培训经费来源65.6、预算之培训成本n设计成本n需求评估成本n培训设计人员或咨询人员成本培训师讲课/差旅等费用用餐、差旅和住宿人力资源开发人员用餐、差旅和住宿学员教室费用设备租赁费用培训项目资料与用品、教材打印与复制外部服务n执行成本可重复使用的培训设备和器材的购买n设备购置费用66.案例学习波士公司领导力开发计划公司的挑战领导力开发的必要性基本设想与建议主要安排与计划成功的保障其他建议案例分析：设计培训方案67.n课程体系设计与管理n内部讲师队伍的建设与管理n外部培训资源的建设n培训设施建设与管理n培训经费管理n培训信息体系建设三、培训资源发展与管理68.1、培训课程体系设计核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能69.西门子课程体系S 5S 5S 4S 4ManagementManagementDevelopmentDevelopmentProgramProgram管理发展教程S 3S 3AdvancedAdvancedManagementManagementProgramProgram高级管理教程S 2S 2GeneralGeneralManagementManagementProgramProgram全面管理教程S 1S 1SiemensSiemensExecutiveExecutiveProgramProgram行政主管教程ManagementManagementIntroductionIntroductionProgramProgram管理基础教程First First Management Management PositionPosition刚成为经理的员工Multi-functional Multi-functional ManagersManagers主管多项业务的经理General General ManagementManagement总经理Preparation Preparation for Key for Key PositionsPositions准备担任核心职位的经理Potential Potential ManagersManagers有可能成为经理的员工LocalLocal当地RegionalRegional区域GlobalGlobal全球GlobalGlobal全球LocalLocal当地Target Target Group:Group:目标对象Focus:Focus:地域Management Management of othersof others管理员工Entrepreneur-Entrepreneur-shipship企业家素质TurnaroundTurnaroundManagementManagement全面管理Central Central StrategyStrategy核心决策Self Self ManagementManagement自我管理Objective:Objective:目标70.销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程工作流程与工作标准S01销售人员自我管理S09从销售到管理S17客户档案与客户维护S02顾问式大客户销售训练S10区域管理技巧S18专业销售程序与技巧S03专业谈判技巧S11专业辅导技巧M02销售演说技巧S04大客户管理技巧S12销售过程管理S19专业销售员的素质要求S05微观市场分析与市场计划S13主持销售会议S20团队合作B01消费者行为与销售心理S14销售队伍管理S21异议处理与成交技巧S06产品策划与市场推广S15市场营销管理S22竞争销售S07品牌定位与广告原理S16渠道与经销商管理S23目标与计划管理S08专业解决问题技巧B04协同拜访技巧S24时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05培训培训者T0271.ELECTIVE COURSES客户服务系列课程培训对象初级客服代表中级客服代表高级客服代表/客户服务主管培训课程工作流程与工作标准C01主动服务技巧C06从服务到管理C14优质客户服务技巧C02内部客户服务C07服务战略与服务致胜C15电话服务技巧C03同理心倾听技巧C08服务体系运作C16处理投诉与抱怨技巧C04人际风格与服务C09服务过程管理C17团队合作B01服务满意测量C10服务团队管理C18专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04大客户开发C19个人形象与商务礼仪C05服务利润链C11持续过程改进M12客户档案与客户维护S02专业演讲技巧C12跨部门沟通M10专业谈判技巧S11服务营销C13服务与6管理C20时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05危机与公关管理L0672.ELECTIVE COURSES管理系列课程培训对象基层经理人中层经理人高层经理人/领导者培训课程工作流程与工作标准M01情境领导M09领导艺术L01专业辅导技巧M02跨部门沟通M10突破企业发展瓶颈L02关键结果领域与计划M03绩效管理与绩效面谈M11战略管理与决策L03团队建设与团队领导M04持续过程改进M12领导者个人行为分析L04主持会议技巧M05人力资源管理基础M13与成功有约L05专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04危机与公关管理L06 目标选材M06非财务人员的财务管理M14压力调节与情绪控制L07有效授权与激励技巧M07专业商务写作技巧M15公共形象管理L08冲突管理技巧M08项目管理基础（PM4）M16第五项修炼L09时间管理技巧B02会议报告与讲话技巧M17六顶思考帽L1073.ELECTIVE COURSES其它系列课程分类培训管理系列人力资源/行政管理系列财务/生产管理系列培训课程工作流程与工作标准T01工作分析与职位描述H01现代企业财务管理F01培训培训者（TTT）T02人力资源评估与招聘H02培训管理T03有竞争力的薪酬体系设计H03培训体系与流程建设T04人力资源发展规划H04培训作业管理与培训支持T05人事政策与员工关系管理H05企业年度培训计划T06绩效管理与绩效考评H06培训预算管理与控制T07企业行政管理H07培训效果跟踪与辅导T08培训资源库建立T09培训项目管理T10注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。74.2、培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。75.3、机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库76.机构与讲师筛选的三种模式帮手式你明确培训需要与目标你也有针对性课程选择我只是按你的要求讲课就行了专家式你明确的问题与需求希望专家提出解决方案课程设计/课程执行合作式合作式是最有效的方式，1+1=3 采取行动和执行计划的决策由双方共同确定 以绩效/解决问题与结果为导向77.四、培训组织实施与过程监控1、课程安排计划表2、课程通知3、课程注册4、e-learning（示例）5、培训开班前核查6、培训中、后核查7、培训登记与管理78.培训课程安排表 .79.课程内容发布课程内容发布课程：沟通技巧沟通是工作中重要组成部分。我们不但面对着与上下级和其他部门的沟通，还面临着解决团队成员沟通不利的难题。本章节提供如何发挥沟通的作用，以便排除不必要的人际关系障碍，减低抗拒，促进与上下级、与外界合作伙伴、与其他部门的相互了解，维系良好的业务和工作关系的原理、方法和技巧。课程时间：一天形式：课堂教学授课单位：参加人：主管、小组长及管理人员课程内容：沟通在工作中的重要性 有效沟通的目标与高效步骤 了解沟通中人际障碍 。80.课程登记表81.在线培训系统功能图在线培训系统功能图82.在 线 培 训 首 页 通知和新闻提示完成FY2001FY2001年的Objective Objective Setting Setting 和 Traning Plan Traning Plan，单击链接可以直接进入建立页面热门课程列表这里是热门课程的列表和说明，员工可以直接点击链接就可以申请上这门课user1*进入个性化页面，输入员工的IDID和PasswordPassword点击SubmitSubmit83.培训前准备核查表前一天教师提醒课程串讲活动准备上课文具准备教室布置餐饮准备分组名单确认课后行动制作课程讲义确认与制作签到表制作接受报名并人员统计发放课程通知讲师邀请（发出邀请）场地确认（含设备需求）课程表与主管批准课程表与需求单位协调完成学员资历统计与分析并提交老师需求整理并提交老师需求调查表发放和需求访谈课程目标确认如未完成应采取的行动进度工作活动课程名称：开课日期：讲师：？84.培训中及课后工作核查表有否改善之处13121110987654321课后跟踪10987654321培训中工作工作项目？85.培训中及课后工作核查表有否改善之处课堂日志13录音12录象11学员受训登录课程录音资料整理讲义归档课后检讨会讲师回馈与致谢函课程结案报告撰写课程调查表统计当天课程检讨会培训使用道具与设备收拾与整理教室整理、还原课程总回顾与结训课程时间控制观察学员学习状况记录课程可改进之处协助讲师课程进行助教讲师讲课重点记录讲师介绍，讲师茶水与名牌课程表说明，场地环境介绍开训与前课解冻学员报到10987654321课后跟踪10987654321培训中工作工作项目86.培训记录87.五、培训管理制度案例学习：某集团培训管理手册88.六、培训效果评估培训效果评估方法89.第四部分：如何使培训更有效回顾：什么使培训没有效1、培训师与学员的游离2、什么是真正需要学习的？3、驱动力问题4、学习资源短缺5、缺乏应用环境或有效管理90.如何使我们的培训有效转型（1）不培训到培训培训到关键目标聚焦关键目标聚焦到系统培训系统培训到组织学习转变老板与员工观念组织一些针对眼前问题的培训 学习型组织服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位91.不培训到培训培训到关键目标聚焦关键目标聚焦到系统培训系统培训到组织学习有效针对性培训需求，找到绩效短板 巩固学习氛围，调动管理者参与组织以促进绩效发展为目标的培训 （常规课程（50%）-基础性课程 针对性课程（50%）-解决问题）如何使我们的培训有效转型（2）学习型组织92.不培训到培训培训到关键目标聚焦关键目标聚焦到系统培训系统培训到组织学习聚焦于企业核心竞争力以系统发展竞争力全面培训规划与执行 战略能力员工核心能力要求能力/任职资格标准培训方案 如何使我们的培训有效转型（3）学习型组织93.关键目标聚焦到系统学习如何使我们的培训有效转型（4）特征描述持续学习员工间相互分享所学的东西，将工作作为运用和创造知识的基础知识创造与分享开发建立有助于创造、获取以及知识分享的系统批判性系统思考鼓励员工用新方法去思考问题、看待关系以及对假设进行检验学习文化学习会得到奖励、晋升，会得到管理者的支持管理机制建立一个确保每一位员工都能得到开发的制度与环境不培训到培训培训到关键目标聚焦系统学习到组织学习学习型组织94.关键目标聚焦到系统学习如何使我们的培训有效转型（4）不培训到培训培训到关键目标聚焦系统学习到组织学习学习型组织建立学习资源95.讨论：您如何理解本课程提出的转型问题您认为提出转型的意义？依您的体会提出您企业培训转型重点96.第五部分：行动式学习方案引导性的培训 自发性的学习独立学习 以小组为单位的学习标准化的案例研究 直接利用现有的，实际的业务问题阶段性安排学习 一生中不间断的，连续的学习培养经理成为指导员的角色 培养经理成为辅导员的角色回顾97.n 希望达到的业绩水平天数培训活动B B1 12 23 3现有的业绩水平A A没有支持性的环境培训的投资回报率个人学习动力不足98.培训的投资回报率 发展之道路:创建鼓励持续性发展的环境 1 2 3 天数 培训活动B123A希望达到的业绩水平现有的业绩水平个人学习自我驱动99.新思路结果导向的学习学习原则，学习实践业绩/问题与结果导向自我发展，自我激发的学习知识分享管理学习全面的、结果导向的业务改进项目远程学习学习研讨会行动学习框架100.公司业务职能管理管理行动决策，导向成功课程介绍结业证书 项目总结 经验分享 研讨会 项目执行2 天3 个月5 天4个月5 天3 个月1 天准备 研讨会 学习开课研讨会3-6星期课程结业会行动式学习方案进程101.开课研讨会课程介绍目标：了解管理学习，启动 业务改进项目 主要内容课程介绍了解组织和知识管理了解如何进行学习启动行动学习与业务改进项目公司业务职能管理管理行动决策，导向成功课程介绍结业证书 项目总结 经验分享 研讨会 项