企业文化的评估与审核(案例部分).docx

企业文化的评估与审核北京成达朱竹林主讲 群主罗海容组织 小陆整理案例解析。（一） 案例一：如何测量、评估和审核公司文化？某IT大型香港上市企业，经过十多年的发展，公司员工10000多人，沉淀了丰富的企业文化。2001年，公司提出多元化和国际化转型，公司领导提出企业文化梳理提炼工作，公司领导问：公司这么多年沉淀很多文化，提炼的公司文化中，应该传承那些元素，新增那些元素？ 联想集团是非常讲求量化管理的公司，一切都要用数据说话，事实说话。解决办法是，联想的文化培训部，找了咨询公司，在访谈调研的基础之上，梳理文化要素，借助“奎因文化鉴定模型”，设计一套文化问卷，通过定性和定量相结合的方式，调查作出文化诊断报告。 这个诊断报告的用法：首先，分析公司文化的优势。比如，联想的严格文化、亲情文化、目标导向的文化、创新文化。有哪些要素，进行筛选哪些需要继承，哪些需要抛弃的。建议公司往哪个方向转型。用“奎因”模型分为四个导向：1， 规则导向。（等级森严式）2， 创新导向。（临时体制式）3， 目标导向。（市场为先式）4， 团队导向。（部落式） 联想当时的规则导向和创新导向非常强。这是公司需要进一步继承的方面。下一步作为公司文化多元性，第一，需要一个团队导向的文化，即大家相互理解、欣赏、包容以及相互支持。第二要强化目标导向的文化，要对市场更加敏感，要进行国际化，特别是国际市场，注重目标、客户体验，注重结果。 运用：根据这个文化诊断报告，提出文化核心价值观，通过量化和定性相结合，提炼出：成就客户、精准求实、创业创新、诚信共享的核心价值观。企业文化评价的数据，为管理层提供支撑了决策的信心，便于决策。公司还据此进行了企业文化的规划。如何加强企业的目标导向，团队导向，为此举行了很多活动。在此基础上，公司的核心价值观明确了，文化导向下的行为规范，也得到了明确。 由案例一可知道，文化的评价和审核，对于评估文化现状，什么样的导向，什么样的价值观，什么样的行为规范具有极大作用。 2002年，公司文化提炼出来之后，公司各级管理者当讲师开展全员问企业文化培训，企业文化转化为领导力和员工选拔标准。在2002年初，公司领导提出一个要求：如何评价各级管理者企业文化管理效果？ 宣讲方面：企业文化部通过课程，提供了技巧，培养了各级部门讲师。与制度相结合，文化培训部和人力资源部合二为一。把文化变成领导力，标准（考核标准、行为规范标准）。 那么，如何评价各级管理者的企业文化管理效果？ 企业文化不是文化管理部门的职责，是各级部门自己的职责，文化部门的职责是帮助他们设计培训课程，设计标准、设计流程，提供方法，更多的是一个辅导者的角色。 解决办法：第一，把公司的核心价值观，转化成全员的核心胜任力。员工是不是合格的联想人，四条核心价值观，20条行为，能否到达，进行评价。通过自我评价和上级评价，员工跟公司的契合度。在季度或年度考核占一定比例。第二，把公司文化转化成领导力，就把标准成为管理者360度评估（上级下级，各合作部门）变成试题。每年公司对高级管理人员进行评价反馈。第三，与第三方合作，导入员工建筑？测评与管理体系。体系的核心为“Q12”，即12个核心问题。这12个问题正好跟公司管理理念十分契合（联想：建班子、建战略、带队伍）。带队伍是各级管理者重要工作，运用这个评价模型和流程，又加入员工满意度和员工文化认同度测评表，每年年底进行全员测评。员工会得到一个文化体检报告。第四，开发针对员工入职（文化招聘）试题，考察员工跟联想的文化是否契合。 运用：1，把员工核心胜任力部门保存，每季度上级下级进行对话，员工必须用事实说明，自己如何做到核心价值观，才能得到上级高分。通过评价的结果，促使上下级围绕核心价值观，行为做的如何，双方形成共识，如何提高核心价值观。2，管理人员360度评估报告，公司存档。年底人力资源部门，对高层管理人员，360度评估报告是述职报告的重要内容，讲管理者的优势和不足，以及提出改进建议，提升管理者文化胜任力。3，员工建设度评测报告，通过员工答一套不到20题的问卷，汇总到管理者和部门，体现管理者如何带队伍，从定目标开始，到过程中沟通辅导、培养团队建设，通过员工感觉，反馈小团队管理效果，每个管理者通过impact的方式，文化共识会，带领下属一起回顾自己的行为与企业文化契合度。探讨原因和解决方案，制定改善行动计划，公司部门备案。便于干部管理，干部选拔，根据文化部门的360报告作为干部任免的重要依据。干部得到分值和团队业绩成正比，软实力和硬实力得到互相驱动。 2004年，公司进行了一系列管理变革，强调以业绩为导向的企业文化，公司颁布了一系列管理举措，公司领导问：如何评价业绩导向文化推行的效果如何？ 2004年公司业绩下降，为了保证公司增长，开始强化目标导向（即业绩导向），过去过于强调团队导向（亲情文化）。根据领导要求。 解决办法：企业文化部开发了一套，绩效文化调研问卷，业绩导向的政策推行之后，各部门、各区域、各人员对业绩的认知，绩效的标准是否公平公正，政策在各个部门执行情况怎么样，各级绩效反馈辅导，对大家的激励的程度怎么样？评估各环节，评估绩效导向文化是否被员工认知、认同和理解，形成报告。 运用：第一，给高层做一个报告，告诉高层，公司业绩导向制度文化正在形成和执行；部分问题提出解决方案，针对人员部门的误解进行沟通，告诉员工绩效管理带来的好处，绩效和奖励成正比。第二，报告反馈给各部门，自己员工对绩效执行状况，开展沟通会，保障绩效政策贯彻执行。2005年初，司发生大的并购整合，各部门都存在组织结构调整的可能性，国内员工人心惶惶，不知道自己部门是否继续存在下去？公司领导问：各单位的员工士气如何？如何针对士气不稳定的单位提出沟通策略。 解决办法：设计一套并购整合后士气的调查问卷，了解员工对并购整合的认知状况。员工信心，期望做了解。通过调查，很快做出分不同类型，特别是对销售，技术人员，人心稳定状况。针对调查结果制定相关政策和沟通策略，及时把消息告诉公司领导。比如针对研发人员，对美国和中国研发人员进行沟通，并购整合与他们的关系。相关部门，能了解自己下属部门思想状况，管理人员培训，告诉他们如何稳定员工思想动态，增加沟通。联想沟通策略一方面跟员工沟通特别是关键员工沟通，一方面跟客户沟通，还有供应商沟通。 2005年中，在公司并购整合过程中，公司领导提出：如何评估两家文化的差异？公司并购整合的文化障碍在哪里？ 解决办法：聘请第三方，联想、IBMPC和第三方咨询公司组合文化审计小组，对文化差异性，双方文化误区，双方文化期望评估。评估结果形成文化审计评估报告。 运用：首先，把报告交给高层领导，打消并购整合文化差异的顾虑。报告反驳社会对并购整合文化难以整合的观点。双方文化共性非常多：比如，目标导向，都鼓励创新，都讲求对人的尊重，都讲注重团队等等。双方文化的差异：IBM讲求流程。联想中国的讲求灵活性。也是优势互补，新的联想文化把注重流程的导向，发挥人的主观能动性。推进文化整合，修订企业核心价值观，固化联想原有优势，融入IBM优势，形成新公司新文化。向外发布，同事公司决策层，在公司方式方法怎么处理双方差异，如何改正和整合。（二） 案例二，分子公司企业文化建设如何考评？某国内大型汽车企业，2009年公司提炼出来一套企业文化，公司开展了丰富多彩培训和宣传，2010年提出各个分子公司要开展企业文化建设，如何建立一套企业文化评价体系，以考评各个分子公司的子文化建设？解决方法：第一，明确文化评价的目标。目的决定了流程方法和运用，在明确目标方面，与公司达成共识，通过评价的程序，告诉下属公司的领导，企业文化是你们的职责，不是党委的职责。文化评价的规章制度，公司搞企业文化的决心，不是一阵风，文化要落地，各级管理者要落地，子公司领导要担当，给他们明确标准，子公司高度重视，同时纳入推进到考核中。企业目标通过程序给大家直观感觉：公司非常注重大家要实干。第二，各下属单位，根据集团公司评审的标准，作为指挥棒，制定本单位达标创新实践活动的方案，各单位通过评审相互比较取长补短。设定评审的标准和流程，把企业文化考核实施分为两个层次：1，对子文化的专责考核和对二级单位的考核。2，对推动企业文化部门的考核。企业文化建设考核内容分三个部分：1，企业文化工作规定动作有没执行。2，企业文化建设过程中，成果。比如培训成果等，成果上交。3，企业文化建设效果如何。三套指标：员工的心声、客户的心声、经理的优秀度评价问卷。针对文化工作体系的评价：组织机构有无设置，活动有无策划方案，经费有无保障，是否按照集团公司要求。联系实际制定文化发展战略，构建企业文化长效机制。成果的评价：文化成果的提炼和沉淀，在制度行为规范方面落实情况，变成可视化成果。第三，企业文化建设评价：客户的忠诚度、员工的敬业度和企业的形象能否与公司的战略匹配。文化工作和文化成果的评价表：规定的动作，要求的成果、员工的心声、客户的心声问卷落实到位。第四，设计的评审标准和流程的运用，称为“文化气象站”定期将各单位成果量化，运用抽查的方式，将员工的满意度和敬业度作为指数。定期发布给各单位一个排行榜，根据这，各单位自己调整。各单位举行文化案例会，各单位交流文化成果，加强各单位自主性。工作成果纳入到各单位的考核。评价参照反馈给各个部门，制定改善措施。（三）案例三：员工对公司文化认同评估？某化工集团公司属于上市公司，志在成为世界500强，国内6000多员工，国外6000多员工，公司的企业文化、安全文化、感恩文化等颇具特色，公司上下引以为豪。经过多年企业文化建设，企业文化部建立了一套独具特色的企业文化管理运营体系，这些企业文化活动搞得有神有色，各分子公司都持续开展各类文化互动。2014年初，公司领导提出：企业文化部门要评估和审核一下公司文化到底存在哪些问题？为什么新进员工不在具有奉献精神、节约意识和执行力呢？企业文化主管问：用什么模型、用什么问卷能做吗？解决办法：第一，明确目标，为啥做评审。是为公司战略，谁对评审结果负责，谁来推动评审，是否公司领导推动。文化部门领导担心评审结果是明知故问的问题，谁来对此问题负责，谁来推动真正的改动，没有信心。第二，设定流程，真正发现问题，通过评价量化验证问题，问题的程度如何，问题的所在。流程很重要，通过流程，公司领导参与评审，公司领导参与支持。员工重视，能切实落实，不是搞形式。流程的核心是让员工、领导参与。第三，是否有利于改善问题。文化运用不是文化部门的职责，是各部门自己的职责，各级人员管业务管人员管文化。