某企业供应链设计及构建研究.doc

摘要
随着市场经济全球化，汽车企业的竞争尤为激烈。汽车制造业的全球发展趋势是跨国公司通过采用全球生产体系，使汽车设计、采购、生产、物流配送、销售和售后服务走向全球化，逐步形成全球供应链管理。我国仍然有许多企业的供应链管理面临顾客需求管理不善、供应链职能缺失，严重制约了需求管理的绩效。汽车行业是一个高投入、高产出、集群式发展的产业部门和大规模的产业体系。汽车制造业供应链系统结构复杂且庞大，如何提高整个供应链系统的运行效率，使整个系统达到最优，是一个长期值得研究的一个课题。在此背景下，本文运用拉式供应链管理思想寻求解决汽车企业供应链效率低下的问题。首先对供应链和供应链管理的概念进行介绍，对拉动式和推动式供应链的理论进行阐述，对供应链推一拉界选择进行分析。其次，以某汽车企业A公司作为案例，对A公司供应链管理现状进行阐述，分析其供应链管理存在的问题，在此基础上提出供应链流程改进的必要性，从一方面入手研究A公司的轮胎供应商，经过权重分析法建立其合理的供应商战略关系，然后，建立A公司拉动式供应链战略，构建透明化的管理信息系统，最后总结该公司供应链模式的变革给该公司带来的战略意义。
关键字:汽车制造业，供应链管理，推/拉式供应链

Abstract
With the globalization of market economy, the automobile enterprise competition is particularly fierce. The global development trend of the automobile manufacturing industry is the Multi-National Corporation through the global production system, make the car design, procurement, production, logistics, sales and after sale service toward globalization, gradually forming a global supply chain management. In our country there are still many enterprises are facing supply chain management customer demand management, supply chain functions missing, seriously restrict the demand management performance. Automobile industry is a high input, high output, the cluster development of industries and large-scale industrial system. The automotive industry supply chain system structure is complex and huge, how to improve the operational efficiency of the whole supply chain system, make the whole system to achieve optimal, is worthy of a long-term study of a subject. Under this background, this paper use the pull type supply chain management seeking to solve the low efficiency of supply chain of automobile enterprise problems. Firstly, introduces the concept of supply chain and supply chain management, to pull and push on supply chain theory, supply chain of the push-pull boundary analysis. Secondly, taking A company automobile enterprise as the case, carries on the elaboration to the present situation of A company, supply chain management, analyzes the supply chain management problems, on the basis of the supply chain process improvement necessity, starting from the hand of A type supplier, after weight analysis method to establish the strategic supplier relationship, reasonable then, to build A's pull type supply chain strategy, management information system construction of transparency, finally summarizes the supply chain mode of such change to the strategic significance of the company to bring.
Key words: Automobile manufacturing, supply chain management, push / pull type supply chain

目录
第一章 绪论 1
1.1 研究背景 1
1.2 研究目的 2
1.3 研究内容及意义 2
第二章 供应链管理 3
2.1 供应链概述 3
2.2 推动式供应链和拉动式供应链 3
2.3 供应链设计原则 7
第三章 A汽车有限公司的现状分析 8
3.1 A汽车有限公司简介 8
3.2 A汽车有限公司供应链流程和存在问题 9
3.3 供应链流程改进的必要性 11
第四章 A汽车有限公司供应链设计 13
4.1 供应商管理 13
4.1.1 供应商选择 13
4.1.2 供应商战略 17
4.2 生产拉动改革 19
4.2.1 生产管理流程改革 20
4.2.2 订单管理流程改革 23
第五章 总结 26
参考文献 27
致谢 28

第一章 绪论
1.1 研究背景
二十世纪九十年代，世界汽车产业经历了十年的持续快速增长，进入二十一世纪后，全球汽车产业的增长速度开始趋缓。目前，从总体上看，汽车工业已经是国民经济中规模最大和最重要的产业之一，在各国的GDP尤其是制造业中占有越来越大的比重，据资料显示，2010年日本汽车工业增加值占到国内生产总值的比例为5%左右，汽车工业增加值占制造业增加值的15%左右，德国汽车工业增加值占国内生产总值的3%左右，汽车工业增加值占制造业增加值的14%左右，而中国汽车产业增加值占国内生产总值的比重不到2%，占制造业增加值的比重为4%左右。汽车工业在引导工业结构升级、带动相关产业发展、促进就业等方面具有很强的推动作用。
2012年全球汽车产量为8414万辆，比2011年增长5.3％，而这其中的增长，中国、亚洲和其他新兴市场贡献了不少动力，汽车产业正在从全球的经济危机中复苏。此前2011年，汽车生产总量为7680万辆，2010年为7400万辆。
表1-1 各国汽车产量统计表
2012
增长
2011
排序
国家
产量（辆）
排序
国家
产量
1
中国
19,271,808
4.6%
1
中国
18,418,876
2
美国
10,328,884
19.3%
2
美国
8,653,560
3
日本
9,942,711
18.4%
3
日本
8,398,654
4
德国
5,649,269
-8.1%
4
德国
6,311,318
5
韩国
4,557,738
-2.1%
5
韩国
4,657,094
6
印度
4,145,194
5.5%
6
印度
3,926,517
7
巴西
3,342,617
-1.9%
7
巴西
3,406,150
8
墨西哥
3,001,974
12.0%
8
墨西哥
2,680,037
9
加拿大
2,463,732
15.4%
9
西班牙
2,353,682
10
俄罗斯
2,231,737
12.1%
10
法国
2,242,928

其他
19,205,545
1.4%

其他
18,940,339

全球合计
84,141,209
5.3%

全球合计
79,989,155
注：数据来自世界汽车行业协会OICA网
中国汽车工业产量在近几年都是远远高于其他国家。2012年，我国汽车市场保持平稳增长态势，产销量月月超过120万辆，平均每月产销突破150万辆，全年累计产销超过1900万辆，再次刷新全球历史纪录。其中轿车产量增长7.2%，商用车增长4.7%。据工信部统计，2010年，我国汽车产业实现工业总产值4.34万亿元，占国民经济总产值的6.13%；直接相关产业的从业人员超过4000万人，占全国城镇就业人数的12%以上；汽车行业税收9500亿元，占全国税收的13%。
表1-2 中国轿车和商用车产量统计表
2012
2011
轿车
商用车
总计
轿车
商用车
总计
15,523,658
3,748,150
19,271,808
14,485,326
3,933,550
18,418,876
注：数据来自世界汽车行业协会OICA网
由此可见，汽车制造业是非常具有商机的行业，同时又充满了挑战。
1.2 研究目的
当前社会，客户的需求层次升级和需求结构越来越多样化、个性化，产品的生命周期越来越短。如何结合公司的自身情况和竞争战略制定公司的供应链战略，来在市场中取得更大的竞争优势、对市场环境的变化做出快速反应、提供顾客满意的产品和服务，已经成为企业能否成功的关键法宝。对于一般的汽车而言大部分零件都是标准件，这就有了一个大概的总体趋势，但是对于功能、发动机、运动轮胎、外形、颜色等因素的区分通过大量的同类产品，换句话来说，对某一个特定型号的汽车的需求不确定性非常高。总的来说，汽车制造业在传统上通常采用推动式供应链，而在信息化时代的今天也开始要求他们往拉动式供应链战略涉足，那么怎么正确地选择汽车制造企业的供应链战略呢？本论文的研究目的是如何针对汽车制造公司的实际情况，设计与之相适应的供应链战略及其实施方案，从而实现供应链战略和公司战略的良好匹配。
1.3 研究内容及意义
本文的研究意义在于对于A汽车有限公司的供应链设计和构建研究，这不仅仅给A汽车有限公司带来助力，也给整个汽车制造业制定供应链战略提供了参考。首先，结合A汽车有限公司生产——物流——采购——供应商这条供应链的各个环节，对A汽车有限公司的计划流程进行分析，提出A公司其供应链管理中国存在的问题并提出可行的问题解决方案。根据市场大环境对A汽车有限公司进行供应链设计和构建研究，并对该新的供应链进行可行性分析。
第二章 供应链管理
2.1 供应链概述
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。它是一个范围更广的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的旨在加工、组装、分销等过程直到最终用户【1】。由此也可以看出，供应链是由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成的，是供应商和用户的集成化结构，也促成了现在的企业竞争模式由原来的“纵向一体化”逐渐改变为“横向一体化”。
2.2 推动式供应链和拉动式供应链
根据供应链驱动力的来源可将供应链分为推动式和拉动式。推动式的供应链以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐渐推向客户，分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动。因此，整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。这种运作方式适用于产品或市场变动较小、供应链管理初期阶段。拉动式供应链的驱动力产生于最终客户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以有效地降低库存，并可以根据客户的需求实现定制化服务，为客户提供更大的价值。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低，相应市场的速度快。但这种模式对供应链上的企业要求较高，对供应链运作的技术基础要求也较高。拉动式供应链适用于供大于求、客户需求不断变化的市场环境。这两种模式的示意图如图2-1所示【1】。

供应商
零售商
分销商
客户

制造商
制造商推动的供应链：集成度低，需求变化大，缓冲库存量高

供应商
分销商
制造商
零售商

客户
客户牵动的供应链：集成度高，数据交换迅速，缓冲库存量低，反应快

图2-1 推动式供应链与拉动式供应链
在现实生活中很少有企业单独运用推动供应链或拉动供应链，这是因为这两种供应链模式仍然存在不少缺陷【2】。
1.推动式供应链的特点及缺陷
在一个推动式的供应链中，生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出的。但这却是极容易出现牛鞭效应的。也就是说供应链上存在的需求方法现象，即需求从最终用户到零售商，到分销商，再到制造商逐步夸大和提升，呈现出明显偏离真实情况需求，并沿着需求链条逐级放大的现象。图2-2是在1997年发布的Sloan Management Review。

图2-2 牛鞭效应
由上图看出，推动式供应链对市场的变化需要很长的反应时间，可能会引起一系列的不良反应。比如在需求高峰时期，难以满足顾客需求，导致服务水平下降；无法满足变化多端的需求；需求消失时库存过时；紧急采购多，运输费用高等现象【3】。
2.拉动式供应链的特点以及需要具备的条件
在拉动式供应链中，生产和分销的决策都是根据客户需求得到的。这也要求企业只要对订单做出反应，走订货生产模式。拉动式供应链有以下优点【3】：①通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩短提前期。②由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少。③由于提前期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造商面临的变动性变小了。④由于变动性减小，制造商的库存水平将降低。⑤在一个拉动型的供应链中，系统的库存水平有了很大的下降，从而提高了资源利用率。而其缺点在于它难以利用制造和运输的规模。
拉动式供应链虽然具有许多优势，但要获得成功并非易事，需要具备相关条件：其一，必须有快速的信息传递机制，能够将顾客的需求信息(如销售点数据)及时传递给不同的供应链参与企业。其二，能够通过各种途径缩短提前期。如果提前期不太可能随着需求信息缩短时，拉动式系统是很难实现的。
那么对于这两种供应链模式，企业怎么根据自身的产品特点选择相应的战略模式呢？图2-3给出了一个确定与产品和行业相匹配的供应链战略的框架模型。
Ⅰ具有较高不确定性，同时 Ⅱ具有较高的需求不确定性，
生产、安装或分销规模效益并 规模经济重要性高，
不十分重要的行业或产品， 如家具
如计算机

Ⅲ具有较低的需求不确定性， Ⅳ具有较低的需求不确定性，
规模经济重要性低， 规模经济重要性高，
如书 如日用品
需求的不确定性
拉动
推动
高
低
拉动
高
低
推动
规模经济性
图2-3 供应链的推拉战略

现实生活中拉动式和推动式供应链并不能如此明确的确定，同时也因为环境的变化，供应链的战略也模式也需要即时调整。这就要求企业考虑到结合推拉的综合战略。比如说供应链的下游即面向客户端应尽可能提高响应性，因为消费者或者你的客户并不关心整个供应链是怎样运作的，他最关心的是自己的定单提出后你的响应速度怎样。所以从供应链运作来讲，应力争做到既提高响应性，同时尽可能降低成本。或者说以合理的成本完成响应速度。这就要求供应链的一端按照低成本、高效率以及规模经济的要求组织生产和分销，另一方面按照客户要求尽量提高反应性。形成一种前推后拉或者是前拉后推的供应链组合战略。
3.推——拉组合战略的选择
在推——拉组合战略中，供应链的某些层次以推动的形式经营，其他的层次采用拉动式战略。推动式与拉动式的接口处被称为推——拉边界。见图2-4。
.推——拉
边界
推动战略
推动战略
供应链时间线
图2-4 推——拉边界
终端客户
原材料

在图2-4中Ⅰ区域虽然采用拉动战略比较合理，但实际上很多计算机厂商并没有完全采取这种模式，比如戴尔便有定制笔记本这一说，这是完全根据顾客的需求而进行生产的，换句话来说，这是推动式供应链模式。而其他部分的生产大部分是按照推动战略来执行的，厂商根据分销商或零售商的销售情况和市场上的需求预测来进行规划生产的。而这就是一种推拉组合战略——前推后拉的混合供应链战略。
综上所述，企业在设计供应链时除了要考虑市场需求、产品特点，还要考虑企业自身生产战略和规模经济的重要性，要综合考虑才能选择适合企业的供应链模式——推、拉动式或者是推——拉组合的供应链战略。
2.3 供应链设计原则【4】
供应链设计原则概括来说可以分为以下几种：
1.自顶向下和自底向上结合的设计原则
自下而上是系统分解的过程，而自上而下这是一种集成的过程。在设计一个供应链系统时，往往是先有高层主管依据市场需求和企业规划作出战略规划和决策，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设计是自顶向下和自底向上的结合。二者是相互依赖、相互促进的关系，共同实现供应链的优化设计，提高这个供应链的竞争力。
2.集优原则
企业供应链的形成是通过核心企业将非主营业务外包给专业化企业而形成的，基于业务外包基础上的供应链保证了各个节点企业在所从事的行业中都是最优秀的，从而实现了强强联合。供应链的各个节点企业选择强强联合、优势互补、取长补短的原则，达到实现资源外用的目的。每个企业只集中精力致力于各自核心的业务，就能够实现供应链业务的快速重组。
3.协调性原则
建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证，只有协调的系统才能发挥最佳的效能。供应链管理的核心和关键问题在于各个节点企业之间的链接和合作是否和谐，以及相互之间在设计、生产、竞争、策略等方面的良好协调。
4.动态性原则
客户市场需求千变万化，使得供应链必须设计成一个动态的网状结构，而这种结构必然增加供应链不确定性的存在，会导致需求信息的扭曲。因此，要遇见各种不确定因素对供应链运作的影响，及时对其调整以减少信息传递过程中的信息延迟和失真。增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。
5.创新性原则
作为一种新的企业生产管理模式，企业供应链管理本身就是创新思维的产物，具备与时俱进的特质。其创新就是体现在要打破各种陈旧的思维定式，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆的创新设计。
6.战略性原则
供应链的构建要坚持战略性原则是基于供应链的稳定和长远发展考虑的，主要体现在供应链发展的长远规划和预见性，还体现在供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业的战略指导下进行。合作的不同企业虽然具有不同的文化价值观，但在一个利益链条上，为了双赢或者多赢，自然而然地达成“一毁俱毁、一荣俱荣”的默契，从而实现企业和整个供应链的长远利益。
第三章 A汽车有限公司的现状分析
3.1 A汽车有限公司简介
A汽车有限公司于1997年由5家安徽地方国有投资公司投资17.52亿元注册成立；1997年3月18日动工建设，1999年12月18日，第一辆轿车下线。2001年，轿车正式上市，当年便以单一品牌完成销售2.8万辆；2002年，轿车产销量突破5万辆，成功跻身国内轿车行业“八强”之列。2005年销售18.9万辆，比上年增长118%，在轿车行业排名第七。2011年7月27日，A公司第300万辆下线，下线车型为G6。A汽车将秉承“自主创新、世界一流、造福人类”的奋斗目标，继续保持艰苦奋斗的“小草房”精神，为实现打造“有国际化竞争力的，受人尊敬的汽车品牌”的第三阶段品牌发展目标而努力奋斗！
据中国汽车工业协会统计，2012年，销量排名前十位的轿车生产企业依次为：上海通用、一汽大众、上海大众、北京现代、东风日产、长安福特、吉利、神龙、A汽车和一汽丰田，分别销售126.99万辆、123.87万辆、107.09万辆、68.81万辆、64.22万辆、49.18万辆、46.01万辆、44万辆、40.66万辆和37.33万辆。2012年，A汽车销量排名第九，仅占轿车销售总量的3.78%，并且与国际大品牌汽车的销量差距颇大。2011年和2010年A汽车占乘用车销量比例分别为4.35%和4.94%。A汽车近两年的销量如图3-1所示。
单位：万辆
2010
2011
2012
年份
20
40
60
80
0
67.48
64.43
40.66
图3-1 A汽车2010~2012乘用车销量统计

注：数据来自世界汽车行业协会OICA网
3.2 A汽车有限公司供应链流程和存在问题
A汽车有限公司供应链业务领域职责不外乎涉及到公司采购部，制造部和销售部，其供应链运作流程模式为图3-2所示。
预测和计划
采购
生产
运输
库存
销售
图3-2 A公司供应链流程模式

采购部门根据预测和计划对物流资源进行规划，制定原材料需求计划并向供货商提出购货需求，大规模采购所需的原材料。而生产部门根据总部的生产数量需求确定生产数量，并根据生产计划在工厂进行批量生产和装配。工厂组装完成后，通过经销商的配额将车辆运输给全国各地经销商。经销商收到整车后存放在公司仓库。客户下订单后，经销商再从仓库将车辆销售给客户。随后公司总部根据上期的销售数据和库存状况，对未来一期的销售状况进行预测和计划。
如此循环往复，这便陷入一个怪圈，客户对某种型号汽车的需求总是不稳定的，奇瑞公司总是需要通过预测客户的需求来计划和优化库存与其他资源的配置。而预测是建立在上一期汽车销量统计基础上的，这是不可能完全精确的，所以奇瑞公司需要保留一些额外的库存作为安全库存。在这条推动式供应链中，从下游到上游，从终端客户到原始供应商，每一个组成部分所需求的安全库存将会越来越多。在需求升高的时期，下游的企业将会增加从上游订货的数量，在需求降低的时期，下游的企业将会减少或者停止订货。而这种需求量的变化会随着供应链上溯而被放大。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的长鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。而这样的牛鞭效应带来的后果往往是惨重的企业无法了解到市场最前沿的需求导致产品过时，，生产环节信息严重滞后，这便带来了很大的库存压力，浪费库存或者为了减少库存而需要更多的销售支持，这些都增加了成本，这只会拖垮企业。不仅仅是这样，少数的汽车型号选择和漫长的交车时间也会使客户失去兴趣，客户只能流失的越快。
3.3 供应链流程改进的必要性
针对A汽车有限公司原有的供应链流程存在的问题，并结合国内外优秀汽车企业供应链模式的变革分析，A公司的供应链流程是很有改进的必要性，具体表现在：
(l)增强预测的准确性；
不同角度地收集和分析经销商的销量数据，并时刻与供应商进行密切且少数的联系，要更准确地了解客户的需求，与经销商一起通过客户的声音更贴近市场对于车型、颜色、配置等的需求。从牛鞭的根部减少牛鞭波动的幅度，这样才能使公司总部增强需求预测的准确性，更好地安排生产和采购计划，防止产品过时或者减少畅销产品的缺货率。而且公司的经销商才能更加地买好产品，及时满足客户，从中得到最大的利润。
(2)减少库存压力；
根据供应商的发单安排和经销商的订单安排生产及装配，更有效地针对性地进行生产规划，且如按照订单模式生产，既有库存又保证了产品的出库率，大大降低了库存压力，也就是说降低了过多库存带来的成本压力和销售部相应的支持活动费用压力。
(3)订单跟踪透明化；
用一个非常简单的配置方式来让客户进行选择，告诉你这个订单我们有没有接受，安排生产在哪一周，是不是现在已经进生产线，是否已经下生产线，是不是已经上了板车在向您家或者是经销商的路上【5】。这就是订单跟踪透明化，这样的一种在线订单模式，使客户增加了信心和耐心，降低了由电话、邮件带来的失误，也让经销商销售员和客户都能及时了解车辆状态，从而增加客户满意度。
(4)安排混装生产；
原先的汽车大规模生产方式中，一条生产线，只能安排一种型号的汽车。因为同一种型号的汽车有利于采用单一的高效率模具和设备。不同的型号汽车同时生产，将会导致零配件配送混乱，效率低下，模具和设备切换时间过长。而混装生产能在同一条生产线上，同一个时间，既有装配SUV的，又有装配CDV的，或者有带天窗和不带天窗、2.0排量和2.4排量的SUV都可同时产生。在这种情况下，生产线的效率大大提高，且不会因为某种车型的订单减少而闲置，还能更多限度地满足客户的个性需求，提高生产的灵活性，缩短车辆的交付时间。
（5）供应商——制造商战略合作
建立供应商和制造商的战略合作联盟，从“你死我活”的竞争中转变到“win-win”的合作竞争，降低供应链总成本、降低库存成本、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势、以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。
综上所述，可以看出A公司采用的是推动式供应链模式，公司总部永远听不到客户的需求，且A公司在供应链的生产环节和订单管理环节存在的问题直接影响了A公司及其经销商的销售状况和利润，削弱了A公司在汽车市场的竞争力。

第四章 A汽车有限公司供应链设计
有效的供应链设计就是通过系统的观点进行计划、组织、协调以及控制物流和信息流，最大限度地减少内耗与浪费；在供应、制造、销售等过程中，使物流、资金流和信息流实现社会效益和经济效益的最大化。供应链战略同时也确定了原材料的获取和运输、产品制造、订单接收、产品配送及售后服务的方式和特点【6】。“众所周知，汽车的产业链非常长，数千个零部件，500 多个零件总成，汽车行业的自身规律不像快速消费品或者其他的行业，拉了是否能动，拉了怎么动，这是在我们项目实施过程中一直困扰大家的问题。”为此，周斌带领的团队从 2009 年初开始和 IBM 合作，启动 OMD（Order Management and Distribution）双品牌新订单管理项目，努力通过 IT 工具，把从终端到厂商的环节联动起来，把从市场带来的拉力准确传输到生产线【5】。
A公司从库存生产推动需求到按订单装配模式的转变是一个浩大的工程，其中很多流程例如客户预定，计划，生产，材料供应，车辆销售都被调整。在转变的过程中，也带动了一系列生产管理和订单管理等流程的改变。本章将从供应链的上、中、下游，即供应商、制造商、销售商三个方面来介绍该公司的供应链设计方案。
4.1 供应商管理
在竞争日益激烈的21世纪，企业与企业之间纳竞争转变为供应链与供应链之间的竞争，这就必然要求在一个供应链内部的企业之间必须建立一种长期的战略合作伙伴关系，这也体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。这样一种关系不仅对于单个节点企业来说是有益的，而且对于提升整个供应链的效益也是很重要的一个环节。
4.1.1 供应商选择
根据中国汽车供应商网记载，为A汽车配套的供应商达到419家，而为一汽大众配套供应商385家，上汽集团配套供应商有107家，东风悦达起亚配套供应商有68家。那么这涉及到了一个问题——是选择一个最好的供应商，还是多个并存？单一供应源和多供应源各自的优缺点如表4-1和表4-2所示【7】。

表4-1 单一供应源的优缺点
单一供应源的优点
单一供应源的缺点
对价格和交货条款进行谈判时，能增加采购方的杠杆作用
自然灾害、罢工或延迟交货
降低了对供应商的管理成本
供应商可能会提高价格
通过选择高质量的供应商而减少了质量的波动，提高了产品质量。形成稳定的供应基地，这就使得供应商可以参与产品的设计，很容易协调生产进度
供应方的生存依赖于采购方
如果采购方需要投资模具，单一供应商会把模具使用套数减少到最少
控制了供应商的主要产能和财务资源
允许采购组织通过选择最好的供应源，建立起供应基础的竞争优势

表4-2 多供应源的优缺点
多供应源的优点
多供应源的缺点
由于采购方交易额在供应商全部业务中份额较小，降低了供应商对采购方的依赖性
采购方可能因为从每个供应商处采购的数量都较少，而失去讨教还价的影响力
降低主要供应源的中断风险
供应商的竞争价格可能不是其所期望的最低价格
由于供应商自己未来争取最大的份额，会持续竞争，采购方从而获得了竞争性的价格
管理供应商的费用较多
尽管单一供应源和多供应源各有优缺点，各有其适用得到情况，但中国企业更倾向于选择多供应源，更符合他们不被供应商控制等不自信的想法。
根据表4-1和表4-2可以看出，单一供应源遇到的风险，对于多个供应来源来说也依然存在，而且单一供应源遇到的很多问题是可以解决的。而且多供应源的选择就一定安全吗？就一定会引发供应商的竞争吗？事实是，多供应源的供应商会彼此心照不宣地维持在一定范围的价位，不可能为了竞争为持续打着价格战。A公司旗下的一款车型A5轮胎就是多供应源的模式，包括了玛吉斯、固特异、佳通、锦湖、玲珑等等轮胎公司。事实也同样证明A公司轮胎的问题是层出不穷的。
选择供应源的多少，与企业所要购买的物资分类是直接相关的。如果是战略类物资，企业应该选择战略伙伴，而不是多个并存，否则企业将得不到好的服务和持续的供货保证。因为供应商会认为企业心不诚，脚踩两只船，而且供应商也会仗着产品好不愁卖，而不与这样的企业合作。A公司的发动机在这一点就做的很好，发动机是汽车的核心部件，也是产品成本构成的核心部分。A公司一开始与意大利某公司合作设计了ACTECO系列发动机，现在由A公司自主运行。
选择供应商的前提就是对供应商的充分了解。科学的定量化对供应商的评估技术是非常重要的方法。对于供应商的要求不外乎是——实力、服务、质量、价格、交货。按照中国汽车业对于供应商要求侧重的普遍情况，把上述五种要求和侧重通过比较权重表对各个因素进行打分，算出最后权重，选出权重最高的供应商。
A公司的轮胎主要供应商有三家，分别是1、2、3号商家。
1号商家来自于台湾，1967成立的中国台湾正新橡胶工业股份有限公司旗下的品牌之一。，拥有覆盖全球140多个国家和地区的销售网络，5000余家销售渠道，并在各大洲设有销售运作分支机构，从而与客户保持密切的联系，随时跟踪客户需求，来确保最大程度地满足客户需求。2007年至2009年连续3年获得某汽车股份有限公司颁发的“核心供应商”证书。
2号商家始建于1898年，至今已有百余年的历史，是世界上最大规模的轮胎生产公司，总部位于美国俄亥俄州阿克隆市，公司主要在28个国家90多个工厂中生产轮胎、工程橡胶产品和化学产品。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三百一十九。
3号商家已有50多年制造轮胎的历史，在韩国、美国、德国、中国拥有研发中心，在全球拥有8个工厂，生产世界最高水平的轮胎，产品出口180余个国家，2011年销售额超过了200多亿人民币，一跃在世界市场占据亚军地位。锦湖轮胎每年生产6600万条左右轮胎，向180余个国家和地区出口轮胎产品。
表4-1 五大方面的权重分布
实力
15%
合作/服务意识
10%
质量
30%
反应时间
10%
成本/价格
35%

表4-2 实力比较权重表
各供应商
各比较因素
1号商家
2号商家
3号商家
研究和开发
0.20
0.40
0.40
新产品研制
0.20
0.50
0.30
公司可以利用的资源
0.30
0.40
0.30
多处工厂
0.20
0.50
0.30
成本控制
0.30
0.40
0.30
下包管理
0.30
0.40
0.30
计划灵活性
0.40
0.30
0.30
后勤工作集成度
0.40
0.30
0.30
创新性
0.30
0.40
0.30
平均分
0.29
0.40
0.31
权重*平均分
0.043
0.060
0.047
表4-3 合作/服务意识比较权重
各供应商
各比较因素
1号商家
2号商家
3号商家
供应商管理层的承诺
0.4
0.3
0.3
质量反应速度
0.4
0.3
0.3
销售服务
0.4
0.3
0.3
行政服务
0.4
0.3
0.3
商业道德
0.4
0.3
0.3
对问题的反应
0.3
0.3
0.4
组织结构
0.3
0.4
0.3
对改进工作的兴趣
0.3
0.4
0.3
对防范问题的反应
0.5
0.3
0.2
对讯问的反应
0.4
0.2
0.4
平均分
0.38
0.31
0.31
权重*平均分
0.038
0.031
0.031
表4-4 质量比较权重表
各供应商
各比较因素
1号商家
2号商家
3号商家
拒收
0.4
0.2
0.4
质量保证程序
0.3
0.4
0.3
下包商管理
0.4
0.3
0.3
ISO9000
0.4
0.4
0.2
ISO14000
0.4
0.4
0.2
平均分
0.38
0.34
0.28
权重*平均分
0.114
0.102
0.084

表4-5 反应时间比较权重表
各供应商
各比较因素
1号商家
2号商家
3号商家
按时到货
0.4
0.3
0.3
供货周期
0.4
0.3
0.3
JIT
0.3
0.4
0.3
推向市场的时间
0.3
0.5
0.2
平均分
0.350
0.375
0.275
权重*平均分
0.035
0.038
0.028
表4-6 总成本比较权重
各供应商
各比较因素
1号商家
2号商家
3号商家
最小总成本
0.4
0.2
0.4
降低成本