差异化对标绩效提升供电所核心业务.pdf

供电所STATIONS662023.08差异化对标绩效提升供电所核心业务差异化对标绩效提升供电所核心业务 国网浙江杭州市临安区供电公司 郝刚刚为全面推进数智型“六好”供电所建设任务，提升供电所核心业务管理水平，有效支撑“五个杭电”建设，发挥对标牵引推动作用，根据国家电网公司、浙江省公司对标工作及供电所管理要求，杭州供电公司制定了数智型“六好”供电所核心业务对标实施方案，要求开展“找差距、促提升”同业对标活动，推动供电所核心业务实现全面实质领先。杭州市临安区地处浙江西北部，行政面积 3 126.8 千米2、东西宽约 100千米、南北长约 50 千米，是浙江省陆地面积最大的区县。同时，境内多山地，地势自西北向东南倾斜。临安供电公司承担着临安行政区域内 5 个街道、13 个乡镇、298 个行政村的生产生活用电，且用电客户、用电量和网架结构东西分布极不平衡，西北高且多山供电线路长、客户少，东南低接平原，用电客户和用电量主要集中在此，导致各供电所的规模、地域、网架结构、客户数等存在基础差异。供电所核心业务对标根据数智型“六好”供电所（供电中心）建设要求，按照“营配融合（营配贯通率、生产基础数据准确率）、数智融合（一平台、一终端应用情况）、营商服务转型（电力营商环境发展指数）、智能化配网转型（累计供电可靠性排名指数、当月供电可靠性排名指数、供电可靠性同比提升指数、供电可靠性目标值完成情况）、精益管理提升（同期线损综合达标率）、卓越服务提升（客户服务质量指数、配网优质服务管理指数）”6 个方面构建指标体系。以指标数据“可取数、可比较、体现数智型六好”特点为原则，设置指标评分项。考虑现在城区供电所和乡镇供电的区别，对标采取分组评价，15 个城区型供电所归为一个组别评价，25 个乡镇型供电所归为一个组别评价。依据指标结果，采用“横向对比”与“纵向提升”相结合的方式，月度通报、季度考核、年度评价。供电所同业对标要求每月采用指标得分累计，对各供电所指标统计，生成供电所指标评价得分和排名，对标差距一目了然，方便各供电所查找差距和不足。年度评价中，各组别供电所年度指标综合得分排名进入本组别前 40%，作为评选数智型“六好”示范供电所的必要条件，评价结果在基层单位年度绩效中体现，供电所对标达到红牌阈值，做降级处理。供电所对标管理就是把比较宏大的指标根据工作分工梳理各个专业管理流程和业务流程中存在的问题和差距，将具体工作分解成具体工作内容、流程，细化责任分解到岗，使困难在日常工作中逐步削减，直至完全解决，实现供电所专业管理的“横向到边、纵向到底”。同时，专业管理部门每季度还要编制供电所评价报告，分析各供电所（供电中心）指标提升情况，择优纳入典型经验和管理创新项目，形成成果经验库并推广示范实践和典型做法，带动了供电所各项指标的不断提升。供电所对标专项绩效考核各单位在抓好责任落实，提升公司供电所对标排名的同时，都建立了有效的激励和约束机制。供电所对标的目标排名是各单位建立供电所对标评价的关键，若目标值取各组别的中间值（即城区型供电所目标排名设为第编辑：傅雅琪 编辑：傅雅琪 供电所STATIONS672023.088 名，乡镇型供电所目标排名设为第13 名），将不能充分调动优势供电所和相关部门的工作积极性，同时，也将导致劣势供电所因目标过高难以企及。考虑到各供电所规模、地域、网架结构、客户数等基础差异，供电所应把标设定目标排放宽至实践中，“宽带区间”，达到设定的目标排名区间，供电所绩效不加不扣。公司引入绩效红绿灯管控模式，设置供电所对标排名红绿灯考核，即在黄灯区（目标区域）不加不扣；超过目标区域为绿灯区，给予相应的绩效加分；低于目标区域为红灯区，给予相应的绩效扣分。每个供电所基础不同，其排名提升的空间也不同。故在绿灯和红灯区域以目标值为起点等差设置相应绩效考核分数，上限设总分 10 分，排名每提升 1 名有相应的等差绩效加分。同理，排名下降也进行相应的绩效扣分。供电所对标提升绩效考核为了激励各供电所每月对标排名提升，在供电所对标排名绩效基础上，再增加排名提升绩效奖励。将城区供电所 3 个排名为一档，乡镇供电所 5个排名为一档，即杭州对标供电所（城区 15 家、乡镇 25）分成 A、B、C、D、E 五档。本月所处排名分档与上月排名分档相比，每提升（降低）一档奖励（处罚）相应绩效加分（扣分）。考虑到排名前列供电所竞争激烈，排名提升绩效分数设置时，从低档升到高档加分分值依次递增，从高档降至低档扣分分值依次递增。即从B 档升到 A 档的加分分值要大于从 C档升到 B 档的加分分值，以此类推，从 E 档升到 D 档的加分分值最低，跨档提升累加每档加分分值；即从 A 档降至 B 档的扣分分值要小于从 B 档降至 C 档的加分分值，以此类推，从 D档降至 E 档的扣分分值最高，同样，跨档降低累加每档扣分分值。供电所对标绩效动态管理为防止各供电所对标排名裹足不前，激励所有供电所对标排名整体提升，后期绩效考核区域以半年为参考，每季度根据实际情况动态向前推进红、黄灯区域，如城区 A 供电所三季度排名提升后，其平均排名也将提升，对标目标向前提升，红黄灯区域相应向前移动。供电所对标绩效考核落地供电所内部绩效一般分两级，供电所一级绩效考核内容主要是上级绩效考核，如对标专项绩效，上级绩效落实加扣分是对供电所绩效考核分值；供电所二级班组绩效是由“联责考核”和“专项考核”两部分组成，即：班组绩效积分是联责积分（班组）与专项积分的和，其中，联责积分（班组）为一级绩效考核的和与联责系数的乘积。联责积分体现本班组对一级绩效的责任和贡献，原则上，联责积分应全部分解到具体个人。联责系数按照所班子 30%、技术员 10%，班长 10%，责任人 50%。同时，突出重点、统筹兼顾的原则，以争先创优为目标，制定所内考核体系，区分指标重要程度，关键指标加大 3 5 倍考核力度，常规指标适度考核，既要体现核心指标地位，又要兼顾常规指标达标要求。专项考核由供电所根据各班组责任落实、贡献度等给予奖惩，原则上专项考核积分应在班组内二次分解至具体个人，班长联责比例不低于 5%。供电所对标绩效实施效果供电所对标差异化目标绩效考核实施后，可有效解决供电所对标中存在的不足，能让供电所的管理水平得到提升。为确保在公司上下以及各专业间形成合力，还可将涉及供电所指标归口管理部门纳入到对标考核中，督促专业管理部门过程指导，完善指标诊断提升、评估监督机制。动态分析指标变化情况，及时发现问题、总结经验，以管理水平和指标提升为目标，有序推动各项任务顺利完成。图1数智型“六好”供电所核心业务对标指标体系图1数智型“六好”供电所核心业务对标指标体系