中粮可口可乐有限公司员工薪酬管理研究.doc

辽宁省高等教育自学考试 公司管理 专业(本科段)

毕 业 设 计 (论 文)

设计题目: 中粮可口可乐有限公司员工薪酬管理研究

23

摘要
人力资源是一切资源中最为宝贵的资源，是第一资源。过去人们只强调对人力资源的管理，忽视了对人力资源的开发。而当代社会经济发展的实践证明，人力资源的开发、利用对经济发展起着决定性的作用，人的素质决定了效率。人不仅要管理还必须不断开发，挖掘其潜能，提高其素质。因此，目前在世界范围内“人力资源开发”越来越被人们重视。人力资源作为竞争力的源泉在知识经济时代发挥着越来越重要的作用，企业的竞争就是人才的竞争，如何吸引人才、激励人才、留住人才是企业管理中一个永恒的课题。建立对外具有竞争性，对内具有公正性的薪酬管理体系更是市场经济体制下的民营企业管理者直面的主要难题。设计公平合理的薪酬系统仍不失为最重要和最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬系统不仅可以降低企业人工成本，而且可以极大地激发员工的积极性、主动性和创造性。全面薪酬体系在企业经营战略的框架下，通过对其薪酬组成元素的优化配置，经整体薪酬方案的形式来发挥薪酬体系的整体效能。有效的全面薪酬体系能够实现企业人力资源的竞争优势，实现企业与员工利益的平衡与最大化。
本论文首先介绍薪酬的概念，包括薪酬的涵义、主要内容、实质和主要目标等。然后介绍中粮可口可乐有限公司的的简介和中粮可口可乐有限公司的主要问题分析和对其现状的对策探讨
本文揭示了中粮可口可乐公司在薪酬管理中存在的主要问题，剖析了问题产生的主要原因，并从不同角度提出了相应的解决对策，目的是帮助中粮可口可乐公司改善薪酬管理现状，提升企业的绩效水平和整体竞争力。

关键词：中型企业，薪酬管理，岗位评价
Abstract
Human resource is the most precious in all resources of resources, is the first resources. In the past people only emphasizes the management of human resources, ignored the human resources development. And contemporary social and economic development of the practice proves that human resources development, utilization of economic development plays a decisive role, the quality of people decided to efficiency. Man not only management must also develop their full potential, mining, and improve the quality. Therefore, at present in the world scope \"human resources development\" more and more attention by people. Human resources as the source of competitiveness in the age of the knowledge economy plays a more and more important role in the competition, the enterprise is talented person's competition, how to attract talent, incentive talents and keep talents in enterprise management is an eternal topic. Establish foreign competitive, has internal justice salary management system is under market economic system of private enterprise managers face to face with the major problems. Design fair and reasonable compensation system is still the most important and one of the most effective means, a set of effective compensation system can not only reduce the cost of labor and can enterprise greatly motivate their enthusiasm, initiative and creativity. Full salary system in the enterprise management strategic framework, through its salary elements, optimize the allocation of the whole pay in the form of a play scheme compensation system performance. Effective overall compensation system can realize enterprise competitive advantage of human resource, the realization enterprise and employee benefit balance and maximization.
This paper first introduces the concept of salary, including the meaning of salary, the main content and the essence and the main target, etc. And then introduced cofco Coca-Cola Co., LTD of introduction and cofco Coca-Cola Co., LTD. The main problem analysis of the present situation and the solutions
This paper reveals the cofco Coca-Cola company in salary of the main problems existing in the management, analyzes the main causes of the problem from different angles, and the corresponding countermeasures are put forward, the purpose is to help cofco Coca-Cola company to improve its salary management present situation, the promotion enterprise's performance level and overall competitiveness.

Keywords: medium-sized enterprise, compensation management, post evaluation

目 录
摘要 I
Abstract II
第一章 引言 1
1.1 研究背景 1
1.2 研究目的 1
第二章 薪酬管理的理论概述 3
2.1 薪酬概述 3
2.1.1薪酬的含义 3
2.1.2 薪酬的实质 3
2.2 薪酬管理的主要内容 4
2.3薪酬管理的主要目标 4
2.3.1 效率目标 5
2.3.2 公平目标 5
2.4 薪酬管理的基本原则 6
2.4.1 公平原则 6
2.4.2 竞争原则 6
2.4.3 激励原则 6
2.4.4 合法原则 6
第三章 中粮可口可乐有限公司简介 7
第四章 中粮可口可乐有限公司薪酬管理现状和主要的问题 9
4.1 中粮可口可乐有限公司薪酬管理现状 9
4.2 中粮可口可乐有限公司薪酬管理的主要问题 10
4.2.1 薪酬缺乏激励性 10
4.2.2 薪酬缺乏科学性 11
4.2.3 薪酬缺乏全面型 12
4.2.4 薪酬缺乏公平性 12
第五章 中粮可口可乐有限公司薪酬管理问题主要原因分析 14
5.1 组织管理原因 14
5.2 领导者观念原因 14
5.2.1薪酬管理缺乏人力资本观念 14
5.2.2忽视非经济报酬的作用 15
5.3 其他原因 15
第六章 中粮可口可乐有限公司优化薪酬管理的对策探讨 16
6.1 发挥激励机制作用 16
6.2 优化薪酬管理体系 16
6.2.1 科学进行岗位分析 17
6.2.2 合理进行岗位评价 17
6.2.3 有效进行绩效考核 17
6.2.4 做好薪酬调查工作 17
6.3 引入全面薪酬体系 18
6.4 加强薪酬观念教育 18
第七章 结束语 19
参考文献 20
致 谢 21

第一章 引言
1.1 研究背景
目前，我国改革开放不断深入，并正在逐步纳入国际发展的轨道，由此带来不同的生产方式、生存方式、生活方式正全面冲击着我们已经习惯了的旧的游戏规则和思维模式。与此同时也给我国企业的人力资源管理工作产生了革命性的影响。企业的管理过程，就是企业各类资源的开发和配置的过程，任何企业的资源都可以分为物质资源、财力资源和人力资源三大类，其中人力资源是企业生存和发展的核心资源。在人力资源管理的过程中，薪酬管理又是不可或缺的重要方面，成功的薪酬管理是企业发展的动力所在。现代薪酬管理已经把物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密地结合起来，成为一个有机的激励系统。它不但强调公平、效率及人本主义观念，更强调个人报酬与企业效益的紧密结合，它把影响员工工作积极性的物质动力、精神动力及团队动力融合在一起，从而弱化了员工报酬的个人行为特征，强化了团队精神，使员工明白，只有好的敬业和合作精神，才能实现个人的价值。
1.2 研究目的
在当今知识经济条件下，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。在西方，人力资本已成为证券分析家分析企业投资价值的主要指标。企业战略必须将人员放在第一位，否则其战略是没有基础的。而在所有的人力资源管理任务中，设计适合员工的薪酬管理制度是很重要也很艰巨的一项。一是因为员工对薪酬的极大关注和挑剔，二是由于薪酬管理理论与实践的脱节。企业能否建立完善而有效的薪酬激励机制，将直接影响到其生存与发展。
中粮可口可乐有限公司的开发与管理，随着市场的不断发展和市场面临着市场之间、渠道之间、形态之间的激烈竞争。企业竞争归根到底是人才的竞争，吸引人才最直接的手段就是提高薪酬待遇。而公司原来的薪酬体系已经不适应市场的竞争和企业的长远发展。因此，从企业整体运营和发展的角度对薪酬体系做战略思考，设计和构建科学合理、适应企业发展阶段和与企业文化相匹配的基于战略的薪酬体系及其管理流程，以此吸引与留住、有效激励企业发展的人才，并促使其拥有的知识、技能及创造力真正地转化为企业核心能力，这是关系企业长远发展的关键工作，是值得我们关注和探讨研究的一个十分有意义的课题。

第二章 薪酬管理的理论概述
2.1 薪酬概述
2.1.1薪酬的含义
薪酬有广义和狭义之分。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。狭义的薪酬，是指经济性报酬。现在理论界研究和关注较多的是总体薪酬，总体薪酬不仅包括企业向员工提供的经济报酬，还包括为员工创造的良好工作环境及其他等带来的非经济心里效用。具体构成见图1所示：

图1 总体薪酬的构成
2.1.2 薪酬的实质
薪酬的实质，是一种相对公平的交易或交换关系，是员工在向公司让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。在这一交换关系中，公司承担的是劳动或劳务的购买者角色，员工承担的是劳动或劳务出卖者角色，也就是说，薪酬是劳动或劳务的价格表现。
薪酬是同商品货币关系紧密的一个范畴。人们通常从两方面来认识这个问题。一方面，从生产力角度看，它是企业生产或其他经济活动中投入的活劳动的货币资金表现形式，是产品最终成本的构成要素。企业主要通过薪酬来核算或计量生产与其他经济活动中劳动消耗。通过研究活劳动消耗及其功能，制定促进生产力发展的措施。另一方面，从生产关系角度看，薪酬分配是不同报酬在不同劳动者中支付，它体现着人与人之间的关系。同时，薪酬对消费水平和消费结构均有重要影响，而消费结构直接关系到劳动力再生产。劳动力再生产水平，必然对企业生产水平有重大影响。可见，薪酬管理好坏，既影响生产力发展，也影响生产关系进步。强化薪酬管理，是不断调整成产关系和促进生产力发展的重要途径。
2.2 薪酬管理的主要内容
薪酬管理是企业在国家宏观政策的允许范围内，制定、实施薪酬制度的企业微观管理活动过程，包括对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整。薪酬管理的主要内容包括以下四个方面：第一，薪酬总额的管理：薪酬总额的管理不仅包括薪酬总额的计划与控制，还包括薪酬总额调整的计划与控制。第二，薪酬水平的管理：薪酬水平的管理包括两个层面，一是与市场平均水平相比企业整体薪酬水平的管理，二是企业内部各类员工的薪酬水平管理。第三，薪酬制度的管理：包括薪酬结构管理和薪酬支付形式管理，前者是指确定不同员工的薪酬构成项目以及各薪酬项目所占的比例。后者是指确定薪酬计算的基础，是按照劳动时间还是按照生产额（量）、销售额（量）计算。第四，薪酬的日常管理：薪酬的日常管理工作具体包括开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整等。
2.3薪酬管理的主要目标
薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。
2.3.1 效率目标
效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
2.3.2 公平目标
公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。
(1) 分配公平
指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。
员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。
（2）过程公平
指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。
（3）机会公平
指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
2.3.3 合法目标
合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定
2.4 薪酬管理的基本原则
21世纪，薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或者增加薪酬水平的过程，一个组织必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。为此，必须认真研究薪酬管理的基本原则。
2.4.1 公平原则
公平是管理的最基本要求，只有员工认为薪酬分配是公平的，才能产生认同和满意感，才可能使薪酬发挥激励作用。
2.4.2 竞争原则
知识经济时代，企业所处的环境发生了重大变化，在各方面的竞争更加激烈，特别是加入WTO后，经济生活进一步国际化，企业要想在竞争中取胜国内，不仅使产品和服务具有竞争力，而且要在薪资管理以及其他管理方面形成竞争力。
2.4.3 激励原则
公平原则和竞争最终都要落实到吸引人才、留住人才和调动人的积极性上。也就是说，上述两个原则的实现过程是发挥激励功能作用的过程。只有坚持和发挥激励原则的作用，公平原则和竞争原则才有实际意义。
2.4.4 合法原则
企业薪酬管理必须符合党和国家的政策与法律。

第三章 中粮可口可乐有限公司简介
中粮可口可乐饮料有限公司（简称中粮可口可乐）作为中粮和可口可乐两家世界500强企业合作的结晶，2000年正式成立。中粮控股65%，可口可乐占股35%。
在经营区域的15个市场内（天津、北京、湖南、海南、山东、江西、贵州、河北、内蒙、宁夏、甘肃、青海、新疆、西藏、广东湛茂），中粮可口可乐的服务已经覆盖了100%的市县，将营销网络深入到乡镇，向消费者提供包括可口可乐、健怡可乐、零度可乐、雪碧、芬达、醒目、美汁源果汁、美汁源果粒奶优、酷儿果汁、原叶茶、雀巢冰爽茶、冰露水、酷乐士维他命水等全品类饮料。
截至2009年底，中粮可口可乐公司经营规模达63亿元人民币，拥有生产线34条，产能为5.1亿标箱，折合300万吨，销量4.25亿标箱，折合241万吨，员工总数10067人。
作为国资委评选的“管理系统创新奖”得主，中粮可口可乐一直积极致力于技术和管理的探索和创新，以先进的系统保证企业的可持续发展。
作为中华英才网评出的“中国大学生最佳雇主”，中粮可口可乐为员工提供了广阔的发展平台，通过全方位的培训和系统的评估，实现了员工与企业的共同发展。
作为饮料工业协会评选的“中国饮料行业实践社会责任优秀企业”，在追求自身发展的同时，中粮可口可乐从未忘记自己担负的社会责任。从节能减排到绿化清洁，从边陲小镇的希望小学到贫困大学生助学计划，从重大灾难的积极捐赠到弱势群体的日常关怀，中粮可口可乐长期坚持为维护社会和谐、回馈当地贡献自己的绵薄之力。
作为中粮集团的一份子，中粮可口可乐多次获得集团嘉奖，并向集团多个业务单元输出精英人才。
作为全球范围内发展最为迅速的可口可乐装瓶集团，中粮可口可乐对可口可乐全球的增长贡献已经超过10%，即将步入可口可乐全球十大装瓶集团之列。
中粮可口可乐践行“奉献时尚饮品，共创永恒价值”的企业使命，在发展自身的同时，对员工、股东、行业、社会、消费者积极履行着自己的责任。

第四章 中粮可口可乐有限公司薪酬管理现状和主要的问题
4.1 中粮可口可乐有限公司薪酬管理现状
薪酬的实质是一种交易或者说一种交换，反映了企业与员工的交易关系，是企业吸引、激励以及留住所需人才并获得成功的重要手段，薪酬管理的水平对于公司的发展是至关重要的。根据调查分析，本文认为中粮可口可乐有限公司的薪酬管理具有一些优点，也存在许多不足，优缺点分析见表1
表1 薪酬管理优缺点一览表
项 目
具 体 表 现
优 点
对高层管理者实行年薪制，具有长期激励作用
薪酬整体水平较高于本地区的平均水平
实施人性化管理
重视人才
注重员工满意度
薪酬结构合理
缺 点
部分岗位薪酬偏低，导致不满
部分岗位薪酬偏高，导致不满
薪酬差距较大且加薪较难
缺乏薪酬管理方面的宣传
没有进行职业生涯规划

4.2 中粮可口可乐有限公司薪酬管理的主要问题
4.2.1 薪酬缺乏激励性
通过我们的调查发现，公司员工总体满意度不高，调查结构如表2所示：
表2 员工满意度调查
对象
百分比（%）
满意度
一线员工
一般管理人员
技术人员
高层管理人员
满意
14
24
13
44
基本满意
13
28
21
17
不确定
22
28
31
29
不太满意
38
14
25
5
极不满意
13
6
10
5
从上表可以看出，薪酬满意度最高的为高层管理人员，其次为一般管理人员，最不满意的是一线员工，此外技术员工的薪酬满意度也比较低。公司薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励性不强，调查结果如表3所示：
表3 薪酬的激励性调查
变量类型
频数（人）
百分数（%）
累计百分数（%）
非常强的激励
2
1.48
1.48
较强的激励
15
11.11
12.59
不确定
40
29.63
42.22
激励性不够
60
44.44
86.66
非常差
18
13.33
100
从表3可以看出，仅有12.59%的员工认为现行制度具有激励性，而高达57.77%的员工认为激励性不足。根据弗鲁姆的期望理论，如果员工不能预期其行动有助于达到某种目标就不会被充分激励起来，就不会采取行动以达到这一预期目标。激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）。期望值（E）不够，员工认为采取某种行为也无法或者很难实现目标。就算效价（V）再高，激励力量也是很弱的。由于薪酬制度不具有较强的激励性，公司就无法有效地调动员工的积极性，也无法吸引更多的优秀人才，更难以从根本上增强公司的凝聚力和吸引力，不利于培养员工的归属感。
薪酬满意度不高、激励性不强是导致员工流失的一个主要原因，调查结果统计情况见表4。
表4 员工离职与薪酬管理的关联调查
变量类型
频数（人）
百分比（%）
累计百分比（%）
直接导致
1
3.03
3.03
有一定相关
18
54.54
57.57
不确定
11
33.33
90.90
没有关系
2
6.06
96.96
绝对无关
1
3.03
100
4.2.2 薪酬缺乏科学性
员工普遍反映薪酬难以体现自身价值,与绩效缺乏必然联系，绩效考核中，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在不平均，从而不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。虽然公司实行了绩效考核制度，仍沿用传统的、以经验判断为主题的绩效考核手段，为每个岗位编制了相应的考核指标，但是整个考核体系还存在许多问题，比如人为因素太大，考核指标不合理，考核结果不反馈，所以整体实施效果不是很好，也难免出现“走过场”的现象。此外，由于没有进行广泛的宣传，除了部门领导外，许多员工对于绩效考核的指标并不清楚,该部分员工所占比例为46.1%，而希望了解相应指标的员工为77.5%，由于考评制度的模糊性，员工只能被动地接受所获报酬。在考核过程中，没有与一线员工进行绩效反馈和沟通,这对于期望通过了解考核指标、改善自身业绩以获取更高报酬的员工是极为不利的。
4.2.3 薪酬缺乏全面型
广义的薪酬不仅包括经济报酬部分还包括非经济报酬部分，任何一个企业都应该充分认识到非经济报酬的存在并要使其发挥作用。中粮可口可乐有限公司忽视非经济报酬主要表现在：员工的工作大都不具有挑战性，一般从事的都是较为机械的工作，对于知识型员工管理比较严格；员工接受培训的机会较少，公司在人力资本投入上较少，没有充分认识到人力资本投资对公司发展的重要性；员工得不到更好的发展，对于员工缺乏职业生涯规划，尤其是知识型员工对于自身的发展缺乏明确的方向，直接后果是员工对前途信心不足，是工作的效率降低。
4.2.4 薪酬缺乏公平性
（1）结果不公平
在公司中，行政职务的大小，学历职称高低，工龄对工资具有决定性的影响，有些从事艰苦岗位的一线职工，工资与其他员工的工资差距很小。很多员工认为获得的回报少于付出，在关于付出与回报之间的关系的调查中，统计结果如表5所示：
表5 员工认为自身付出与所获回报的关系调查
变量类型
频数（人）
百分比（%）
值得
71
52.6
没办法
23
17
不值得
41
30.4
从表5可以看出，30.4%的员工认为自身的回报小于付出，表明公司的薪酬管理确实存在不合理之处。根据亚当斯的公平理论，人们更关心的不是他们实际得到的绝对报酬，而是与他人比较的相对报酬。人们在衡量自己的薪酬回报与自身付出之间的关系时，也不是只关注自身的水平，很多员工在进行横向比较，即将自己的付出回报率与同水平员工比较时，觉得存在着部门分配不均，薪酬差距过大的现象。
（2）程序不公平
现代企业研究发现，程序的公平性也影响员工对组织的承诺、对上级的信心、员工离职的意图和员工工作的积极性，中粮可口可乐有限公司忽视了对薪酬界定的程序公平性的关注，并没有认真的从员工的方面去思考。公司认为只要使员工得到的薪酬与工作价值相当，或与对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要，因此公司选择了黑箱操作的薪酬框架，而忽视了程序的公开。

第五章 中粮可口可乐有限公司薪酬管理问题主要原因分析
通过前面所述分析，公司现有薪酬管理存在一些问题，究其原因，主要包括：组织管理原因、领导者观念原因和其他原因
5.1 组织管理原因
组织管理的重要性是在企业不断发展过程中逐步被发现并引起重视的，至今还没有形成标准化的、顺应公司发展要求的科学管理体系。公司的管理制度不健全，某些应该书面化的规章制度没有进行书面化，而是以历史习惯将制度进行了默认，或者随意的由老板说了算。公司已经意识到了组织管理的重要性以及自身在这方面存在的问题，也已经在着手做了一些工作，但离应该达到的效果还存在一定的差距。在薪酬管理方面同样如此，虽然公司制定了薪酬制度，但与薪酬制度相关的配套管理制度并没有得到制定或完善，还没有使公司制定开放性，岗位说明书不完全，绩效考评制度不完善，考评指标不够量化等，此外考评工作人为因素影响较大，使员工总体薪酬中的绩效薪酬部分很难体现科学性与公平性。
5.2 领导者观念原因
5.2.1薪酬管理缺乏人力资本观念
中粮可口可乐有限公司领导者把人力资源管理等同于人事管理，把薪酬管理简单得等同于工资发放，把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门，将员工看成是一种管理对象，而不是作为一种资源去加以开发利用。他们没有意识到人力资源是公司的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源即企业的核心技术员工，对这些员工进行人力资本的投资会产生很高的收益，会提高公司的运营效率，从而提高公司的竞争力和经济效益。
5.2.2忽视非经济报酬的作用
在非经济报酬方面，中粮可口可乐有限公司的领导者也没有转变转念，有时甚至意识不到非经济报酬也是薪酬的一部分。虽然中粮可口可乐有限公司的管理非常人性化，非常注重情感的交流，但是由于传统观念的束缚，企业对员工的激励过程中往往忽视了精神激励，片面地认为只要能够提供足够的物质待遇就能吸引员工，留住员工。很显然，经济人假设过于偏激，对于高自我实现的员工来说几乎没有任何吸引力，这也是造成了公司技术人员频频跳槽的主要原因之一。公司在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上显得有些匮乏，缺乏多通道生涯发展的计划。领导不能按业绩、技能和知识付酬，不讲求支付的艺术性。
5.3 其他原因
领导没有关注员工的心理收入而使员工心理不平衡。公司缺乏薪酬制度的宣传和对员工的教育工作，使很多员工认为本企业的薪酬水平不及其它同类企业，也就是缺乏对外的竞争性。事实上，中粮可口可乐有限公司的薪酬水平并非低于而是高于同类型企业，特别是在当地，该公司的薪酬水平是很有竞争力的，员工之所以产生误解主要是由于公司忽略了宣传教育工作。

第六章 中粮可口可乐有限公司优化薪酬管理的对策探讨
通过上述分析，不难看出中粮可口可乐有限公司的薪酬管理存在着一些问题，这些问题严重制约了企业效益的提升和竞争，为了解决这些问题，提高企业的管理水平和管理效果，笔者认为应该加强以下几方面的工作。
6.1 发挥激励机制作用
激励要避免激励空挡现象，马斯洛需求层次理论告诉我们，在设计薪酬制度时应针对员工不同的需求给予不同的激励，才能最大限度的收到效果。公司也应该针对不同员工，设计不同的激励制度。
对于一线员工而言，由于其低层次需求更加强烈，应该主要以金钱激励为主，满足其基本的生活开支，当然，也应辅以一定的精神激励，使得员工能够安心地在企业工作，培养其忠于企业，为企业奉献的精神。
对于管理人员来说，由于其大多为知识型员工，故应该在一定的物质激励基础上，更多地为员工提供提升工作能力的机会，满足其自我实现需要。一方面，可以通过提升其技能水平来提高企业的整体的绩效，并且可以在这个过程中为企业关键岗位物色合适的继任人；另一方面，在培养员工能力提高的同时，也要辅以较高水平的报酬，留住这些可用之才，为己所用。
对于技术人员而言，由于其成就需要特别强烈，公司可以通过培训满足其技术提升的需要，可以通过重新的工作设计使得工作更富挑战性，可以明确其关键地位使得其地位相对较高。
6.2 优化薪酬管理体系
薪酬管理制度再造是一个系统的工程，要求建立健全各种配套管理制度，包括组织结构与岗位设置的调整，人员配置的调整，全员考核制度的健全等，从而为薪酬管理提供信息支持。
6.2.1 科学进行岗位分析
岗位分析是人力资源管理的一项基础性工作，是进行薪酬管理和绩效管理的前提条件。公司应该通过观察法、工作日志法、关键事件法等方法科学编制出各岗位的工作说明书，明确对员工的期望和要求，并列出关键绩效指标，为绩效考评工作和绩效薪酬的发放提供依据，防止不公平现象的发生。
6.2.2 合理进行岗位评价
岗位评价是对企业所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进行评价，进而制定出薪酬等级，确定薪酬水平。公司应该对各岗位进行合理的评价，发现和确认对公司战略目标的实现发挥着重要作用的岗位，如技术类岗位。从而对各岗位进行严格的等级划分，同等级岗位上的员工薪酬是一个级别的。这样划分的薪酬，员工不会有太多的不公平感。
6.2.3 有效进行绩效考核
绩效考核是企业管理特别是人力资源管理工作的基础，关系到企业长远的发展及全体员工的切身利益，要体现工效挂钩的原则，必须对绩效考核进行量化。此外，为了保证绩效考核体系的科学性，可行性，考核成绩计算应该分部门成绩和个人成绩两步进行。公司每个员工的考核都要从这两个方面来综合评估。对公司员工的评定先要从其所在的部门开始，结合公司给予所在部门的考核成绩与员工个人的考核成绩就可以评定出综合的成绩，按照这个结果给员工发放奖励，对于员工来说很公平，员工对此不会有很多的看法。同时也可以让公司的团队中员工之间交流和配合更加的融洽。
6.2.4 做好薪酬调查工作
公司应该定期进行薪酬调查，调查对象应该选择本行业、本地区、与本企业是竞争对手的企业，根据市场薪酬水平确定企业薪酬水平的市场定位，这样既能保持企业产品的市场竞争力，又能吸引、保留企业所需人才。
6.3 引入全面薪酬体系
公司应将非经济报酬作为薪酬管理创新的重要领域。在现代条件下，员工越来越讲求工作生活质量的提高，公司应加强软、硬件环境的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台，让员工在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感。具体操作主要包括：强化修炼，努力建构学习型组织，积极防止人力资本贬值；营造良好的企业文化；更多的情感关注。
6.4 加强薪酬观念教育
在企业中，员工与员工之间的薪酬级别是不同的，应加大对企业薪酬管理办法、管理制度等相关文件的宣传和执行力度，让每名员工都了解自己的收入情况，了解自己在出勤不同的情况下，自己应该拿多少报酬，这样有利于提高员工之间的竞争力，从而激发员工的工作热情，有足够的工作热情，不愁工作没有创新，工作有了创新，会大大提高工作效率，对企业节约成本、增储创效都非常有利。其次，员工了解自己薪酬的来龙去脉，会减少因问题而上访的机率，从而有利于企业队伍的稳定。

第七章 结束语
目前企业经营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。因此，薪酬策略对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬战略的目标应是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。
从薪酬策略进行思考，薪酬是企业对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。如今是人本管理的时代，企业必须设计科学的薪酬体系，树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需要，留住人才，保持持续竞争力，构建企业与员工生命共同体的有效工具。

参考文献
1. 美 史蒂芬·P·罗宾斯 玛丽·库尔特 著 孙健敏、黄卫伟、王凤彬、焦叔斌、杨军 译，管理学[M]，北京：中国人民大学出版社，2006版
2. 美 托马斯斯·B·威尔逊 著 张敏、宋黎明、张慧云、刘晓峰 译， 薪酬－－以战略薪酬撬动企业变革[M]，北京：中国社会科学出版社，2006 版
4. 伍晓奕、汪纯孝、谢礼珊，薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响[J]，外国经济与管理，2006.2
5. 王凌云、刘洪、张龙, 论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J]，外国经济与管理，2007.11
6. 邓勇、张美忠，民营企业ＩＮ公司基于二次发展的薪酬制度再造研究[J]，商场现代化，2006.12
7. 李志,金莹，民营企业员工激励问题与对策--以重庆TXG公司为个案研究[J]，重庆大学学报(社会科学版)，2008.10

致 谢
回顾论文的研究过程，感觉很艰辛，同时也很欣慰，薪酬问题是理论性和实践性都很强的一门科学，是每个企业关注的焦点，涉及到每名员工的切身利益，在论文的研究过程中，通过翻阅资料，我懂得很多以前不懂的知识，受益非浅。
论文的完成要感谢我的论文指导老师李老师，从我论文的选题、资料收集、写作、修改到论文的定稿，李老师都给了我悉心的指导，使我在本次论文的撰写过程中收获到的不仅仅是一篇论文，而是一种思路，以及对学术的严谨态度，这将对我以后的学习产生积极而深远的影响。
感谢所有的老师教育和指导。

目 录
第一章 总 论 1
1.1 项目概要 1
1.2 可行性研究报告编制依据 1
1.3 项目区简介及建设单位概况 2
1.4 可研报告研究内容 6
1.5 可研报告研究结论、问题及建议 7
第二章 项目背景及建设的必要性和可行性 9
2.1 建设背景 9
2.2 项目建设的必要性 13
2.3 项目建设的可行性 15
第三章 项目建设内容及规模 17
3.1 项目建设内容 17
3.2