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第一章 第一节 人格及其理论
一、人格的影响因素：影响因素有三个：遗传（间接，物质基础）、环境和情境。
精神分析:关注行为产生的内在根源以及这些内在驱动力之间的冲突。本我和超我之间一场无休止的战争，由自我来调节。
人本主义：从个人意识经验、成长潜能整合的角度理解人格，其核心是强调自我实现的驱动力。
二、人格特质理论（三个）：两个重要假设（人格特质在时间和空间上是相对稳定的）
1.奥尔波特: 枢纽特质（基本特质，渗透强，少数人有）、核心特质（建筑构件，5-10个）、
次要特质（不明显、不受人注目、一致性和一般性较低）
各种特质不是零散的，而是有组织的。“统我”不是与生俱来，是逐渐发展起来的
2. 卡特尔的特质理论:16种特质（16PF），对职业咨询、心理健康有很大帮助。
3. 艾森克的特质理论：外倾和神经质两个维度（特质并非独立，有相关性，分出维度更准确）
■“大五”人格理论（每个维度都是两级的）：外公和情创（西方，认为有跨文化的一致性）
■“大七”人格理论（王登峰、崔红）：外行人情善智处（中国，认为有文化特异性）
哈恩特（美）：决定一个人可以成为卓越领导的特质少的可怜
伯恩斯（美）：改变型领导者 豪斯（美）：把改变型领导者称为有魅力的领导者
巴斯（美）：有魅力领导者的四个特征： 魅力、激发动机、智力激发、个人化的考虑
（个人智力激发魅力）
第二节 智力与能力
智力维度
定义
范例
言语能力
理解、使用口头和书面语言的能力
教师、律师、领导
数学能力
解决数学问题，对数关系的理解和掌握的能力
投资商、工程师
推理能力
理解解决问题的原则并解决问题的能力
治疗师、设计师、咨询师
演绎能力
通过对事实观察或评估得出适合的结论的能力
科研人员
关系类比能力
理解两个事物之间的联系，并将其运用于其他事物间的关系和情景中的能力
人类学家考察文化和仪式之间的关系
记忆力
识记、保持和回忆句子的能力
学习外语
空间认知能力
判断物体的位置和排列，以及当物体的空间位置变化时，可以想象出物体形状的能力
室内装潢师、艺术家
知觉能力
辨认视觉上的模式和发现模式内以及模式间关系的能力
摄影师
智力结构的基本理论：
斯皮尔曼（英）：一般智力因素（G因素）和特殊智力因素（S因素），任何工作需要共同作用
瑟斯顿（美）：把智力分解为各种原始能力，词的理解等7种
吉尔福特（美）：智力三维度：智力操作的方式、内容、产品，构成智力的立体三维结构模型
加德纳（美）：逻辑-数学等八种智力，智力不是一元的而是多元的
■能力与知识和技能的区别
1.知识是概括化的经验系统；2.技能是概括化的行为模式；3.能力是概括化的心理特征。
4.能力发展到一定程度时就会定型，但知识和技能却可以不断积累。
领导者的胜任特征：
麦克里兰提出，成就和行为、服务意识、管理才能、认知能力、个人效能。（成务管认人）
威尔逊提出：预测变化、寻求支持、驱力水平。（寻预力）
能力有关的特质分为：核心特质、自我特质、表面特质
第三节 情绪
一、情绪的两极性：1.按照情绪对人的意义来划分：积极和消极、肯定和否定、增力和减力
2.快感度（愉快/不愉快）、紧张度（轻松/紧张）、激动度（平静/激动）、强度（愤怒/大怒/暴怒）
二、表情，是情绪的外部表现形式：面部表情（最重要，最直接）、身体表情、言语表情
三、情绪状态：按照情绪发生的强度和持续时间，情绪分为三种：
（1）心境也叫心情，它是一种比较微弱、持久而又具有渲染性的情绪体验状态。
（2）激情具有激动性和冲动性的特点。
（3）应激的激动水平更高、更强烈，而认知范围更窄，理智分析和判断的能力下降。长期处于应激状态的人，免疫系统的作用会受到损害,从而导致疾病的产生。
四、情绪的基本理论：
1、詹姆斯-兰格：强调外周生理活动是产生情绪变化的原因。
詹姆斯（美）：情绪是内脏器官、骨骼肌活动在脑内引起的感觉
兰格（丹麦）：强调血液的作用。
2、汤姆斯金（美）：情绪就是动机，本身可以离开内驱力信号而起到动机作用。
3、拉扎勒斯（美）：情绪的体验要考虑评估环境的交互作用。强调评价通常是在无意识状态下发生，是一种认知评价理论
第四节 态度与行为
一、态度的概念
阿尔波特（美）：强调经验在态度形成中的作用
克里赫（美）:忽略过去的经验，强调现在的主观经验，反应了认知学派的主张
弗里德曼（美）：认知(基础)、情感（核心与关键）、行为倾向（不等于外显行为）
二、态度的形成: 学习理论（后天习得的、诱因理论（利益和损失衡量）、认知一致性理论
三、通过态度预测行为的时候应该注意的因素：
1.态度的特殊性水平：特殊性越高，预测越准确；
2.时间因素：时间间隔越长，不可知事件改变态度与行为关系的可能性越大；
3.自我意识：内在自我意识高的人，预测有较高的效度；
4.态度强度：强烈的态度对行为的决定作用更大；
5.态度的可接近性：来自直接经验的态度对行为的影响大，就是因为这类态度的可接近性大。
四、态度改变的理论：海德尔（美）：平衡理论（遵循最少付出原则）费斯廷格：认知失调理论
减少认知失调方法：改变态度、增加认知、改变认知的重要性、减少选择感、改变行为
五、对说服效果有影响的因素（4个）：
1.说服者：可信度、吸引力
2.说服信息：差距、恐惧、信息呈现方式
3.被说服者：人格、心情、介入程度、自身免疫、个体差异（认知需求、自我监控、年龄）
4.情境：预先警告、分散注意。
六：消除偏见的方法：对抗刻板印象、平等接触、创造消除偏见的环境
第五节 价值观
一、价值观：1.主体：个体现象、社会现象、文化现象；2.表现形式：外显的、内隐的；
3.功能：解释、预测、导向；4.层次：具有超越情景的特点；5.价值观比态度更抽象更概括
奥尔波特：根据斯普兰格《人的类型》把价值观分为六种，编制“价值观研究量表”
罗奇克（美）：终极性价值观和工具性价值观
莫里斯（美）：认为价值包含三种基本含义：实际价值、想象价值、客体价值，13种生活方式
个人主义—集体主义（荷兰，霍夫斯塔德）：用来衡量和文化有关的价值观
二、工作价值观（职业价值观）：工作倾向性、工作需求、职业道德取向
萨普尔（美）：工作价值观分为3大群组（内在、外在工作价值、外在报酬），15个类别
三、 中国人的价值取向：费孝通、杨中芳
1.以“己”为中心的价值观：社会关系是私人关系的增加，社会范围是私人联系构成的网络。
2.以社会、关系、情境为中心的价值观：中国人的自己是可以扩展的，不仅包括个体自身，还可以推及家庭、亲戚、朋友，甚至家族和宗教。/杨国枢（自我取向、社会取向）
四、 自我价值定向理论（金盛华）：自我价值是个体的意义定义体系，对于个体在情境中行为的决定性作用就是自我价值定向。一个人的自我价值感取决于自我价值定位、自我价值支持。
第二章 第一节 团体的基本概念
一、团体：仅仅是统计的集合，并不能称为团体。团体生活是人类生活最基本的方式。
二、团体的分类：规模、紧密程度（松散团体/组织）、正式性：
1.正式团体：
（1）指挥团体：财务部、市场部、销售部等
（2）任务团体：任务完成后，常被解散（项目管理小组）
（3）团队：团队成员之间存在高水平的交互作用
2.非正式团体：利益团体（声援加薪）、联谊团体（歌迷会）。
三、团体的发展阶段：形成期、冲突期、规范期、产出期、结束期（现实中阶段顺序不固定）
四、同质性团体（相似、好相处）和异质性团体（有更高的决策质量、绩效水平、促进变革）
五、团体规范：正式规范（正式组织中、有明文规定、违反受惩罚）、非正式规范（约定俗成、无明文规定、违反不会受正式惩罚）
团体规范的作用：1.有助于维持团体的一致性；2.为成员提供认知标准与行为准则；3.也具有惰性作用。如：枪打出头鸟。
六、团体压力：团体压力是团体作用于成员的直接表现形式，表现出从众、顺从与服从行为。
1.从众（4人时影响最大）：影响因素有团体凝聚力、团体一致性、团体规模
2.顺从：他人的直接请求下按照他人的要求行动的倾向。（米尔格拉姆电击实验）
■增加他人顺从的技巧：
脚在门槛内技巧
先向他人提出一个较小的要求，在对方接受后，再提一个较大的要求，新的要求被接受的可能性大
门前技巧
先向他人提出一个较大的要求，被拒绝后，再提一个较小的要求，则小要求被接受的可能性增加
折扣技巧
先向他人提出一个很大的要求，在对方回应前赶紧打折扣或给好处，则对方可能接受；
滚雪球
最初要求接受后，告诉他人由于自己的要求被低估，又重新修改之前的提案，增加新的要求或加码，对方更有可能接受新的出价
七、团体凝聚力：指团体成员相互吸引并对组织目标认同的程度。
凝聚力与绩效的关系：（1）不是简单的直线关系；（2）高凝聚力能否导致高绩效要看团体的绩效规范；（3）凝聚力同绩效有循环依存的关系。
■团体凝聚力的影响因素：除表格外，民主领导方式、公平奖惩制度都有助于提高凝聚力。
相处的时间（正）
长时间的相处更容易培养高凝聚力
加入团体的难度（正）
难度越大、可能性越小，凝聚力越大
团体规模（负）
规模越大，凝聚力往往可能越小
团体的同质性（正）
人们更容易与自己相似的人交流
外在威胁（正）
团体受到外来威胁时，团体更容易团结一切
过去成功的经验（正）
能唤起成员的荣誉感
八、团体的社会影响：社会促进（他人存在、评价恐惧、分心冲突）、社会懈怠（会传染）
1.社会懈怠产生的原因：（1）团体中的个体成员的努力和贡献不容易被确定和衡量；（2）团体工作导致责任分散，团体成员认为自己的努力是不重要的，与团队的绩效之间没有明确的关系。
2.减少社会懈怠的途径：
（1）使得个体的贡献可以被衡量和界定
（2）使成员感觉自己对团体是重要的、有价值的
（3）控制团体规模
第二节 团体内部的沟通
一、沟通的主要作用：控制、激励、情感表达、信息沟通
沟通最显而易见的基本职能：情感表达、信息沟通
二、妨碍沟通的因素：
1.过滤作用（为迎合接收者的需要）；2.选择性知觉（接收者根据自己的需要）
3.情绪因素（极端的情绪，易偏差）；4.语言理解力（专业术语）
三、克服沟通障碍的途径：1.利用反馈；2.精简语言；3.主动倾听；4.情绪控制
四、沟通方式：
1.沟通的方向：垂直沟通（下行沟通和上行沟通）、横向沟通（同一层级间，非正式较多）
下行沟通：信息大量过滤，寻求反馈是补救方式。书面、口头
上行沟通：书面、口头、意见箱、调查表、听取申诉、讨论会
横向沟通的优点：加强彼此协作，而且，由于有更多的人加入沟通，加快了信息传递的速度。
2.团体中的正式沟通网络：
链状沟通（流水线）、轮状沟通（销售经理和销售代表）、环状沟通（两两之间）、交错型沟通：（所有人，如委员会或研发小组内部）、Y型沟通（链状与轮状的结合，较复杂垂直沟通）
3.非正式的小道消息（簇式）：最有代表性。特点：有一定准确性、传播速度极快、难以防止
作用：（1）向管理者提供了有关员工及其工作状况的反馈信息（2）有助于信息的传递和扩散，弥补失误；（3）传播正式沟通渠道不适合传播的信息。
应对办法：1.明确公开进行重要决策时间表，减少焦虑和猜忌2.解释说明那些不协调或者神秘的决定和行为3.强调有保密的必要性，不是躲藏遮掩4.公开讨论最坏的情况5.有意透露

第三节 团体决策
一、团体决策的优势：1.信息全面、完整；2.选择余地大；3.可以降低错误发生率
4.提高对最终决策的认同感；5.增加决策的合法性
二、团体决策的缺点：耗费时间、团体压力难以克服、少数把持、责任模糊
三、团体极化：个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一极端偏斜，从而背离最佳决策。
产生原因：比较理论、说服性辩论
四、团体思维：有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发现见解，而后人们又一致通过。
弊端：大多数人并不赞成这一提议
防止措施：
（1）指定一位成员专门对其他人的论点提出质疑，提供一系列建设性的批评意见；
（2）轮流引入新成员，邀请局外人加入，在最终决定前作暂停，给成员最后一个机会来确定并说出自己的保留意见。
五、团体决策的常用方法：头脑风暴法、德尔菲技术、具名团体技术、阶梯技术
1.头脑风暴法：主要宗旨是没有逐一讨论前不得批评和嘲笑，对创造性思维进行鼓励
基础是两条原则：（1）迟延评判（2）量变酝酿质变
2.德尔菲技术：最早由兰德公司使用，适用于专家（独立问卷、查看结果、重新答卷、统一结论）
优点：（1）不安排团体成员见面讨论，可以节省面谈会议的成本 （2）还能避免人际冲突
缺点：（1）比较费时 （2）不利于激发决策参与者的创造性想法
3.具名团体技术：（写意见-轮流报告-讨论-打分-最高分方案被接受）
特点：决策时融合书面形式，保证个体决策的独立性。
优点：参与机会均等、不受任何一个成员的左右、决策的时间得到严密地控制。
缺陷：程序僵硬呆板、成员感受不到凝聚力、没有机会从别人那里获取灵感，得到启发。
4.阶梯技术：团体的成员是一个一个加入的，等前面的人达成一致后，再加入下一个成员，最终整个团队达成一致方案。
缺点：比较费时，所以主要用于大的、重要的决策问题。

第三章 第一节 工作态度概述
一、工作态度指标：1.工作满意度（单个员工）2.工作投入度3.组织承诺（组织忠诚度）
第二节 工作满意度
一、工作满意度的特点
1. 整体性和多维性：不能用员工在一个维度上的高满意度来抵消其在另一维度上的低满意度。
2.稳定性：下降比形成快
3.环境的影响：是生活满意度的一个组成部分，间接影响对工作的情感
二、工作满意度的决定因素：工作的挑战性、公平的待遇、良好的工作环境、合作伙伴和上级、社会影响、员工的人格特征、员工人格和工作的匹配
三、工作满意度的理论：因素模型、差异模型、均衡水平模型
（一）因素模型：认为工作满意度是多维的。总体满意度由每一因素满意度累加而成。
常用的工作满意度因素：薪酬、工作条件、组织的政策、同事、独立性、社会地位。
（二）差异模型：应将“员工的工作”与“理想工作”相比较。
注意问题：管理者要重视员工对工作合理的期望，并设法满足。
（三）均衡水平模型：每个员工都有其典型的工作满意度水平，称为均衡水平。会上下波动
三、工作满意度的影响后果：
1.工作绩效 2.离职率 3.缺勤和迟到：是消极态度的征兆
4.偷窃行为：未经允许拿走或利用组织资源
5.暴力行为：它是员工不满意的最极端的后果之一。
6.组织公民行为：它是一种典型的积极工作行为，通常不能得到组织在薪酬上的回报，工作满意度高的员工更可能表现出组织公民行为。表现方式：有高度责任心、高水平的发明创造、自愿承担额外工作、愿与其他员工分享自己的时间与资源
四、员工对工作不满的表达方式
反应方式
维度
具体做法
辞职（主动）
破坏性和积极的
员工选择离开组织
提建议（好）
建设性和积极的
与上级讨论所面临的问题,指出症结所在,提出建设性的改革措施
忠诚（被动）
建设性和消极的
虽然对工作不满,但仍然尽力维护组织的利益和形象,相信组织和管理层会做出正确的举措
忽视（坏）
破坏性和消极的
消极地听任事态向更糟糕的方向发展
五、工作满意度调查（日常接触、查阅资料）的意义：改善沟通、释放情感、监控满意度、确定培训需要、规划和监控新的方案
第三节 组织承诺
一、组织承诺包括：情感承诺、继续承诺、规范承诺
1.情感承诺：它是指员工对组织的感情依赖、认同和投入程度。
影响因素：工作的挑战性、职业的明确度、目标的明确度和难度、管理层对新观点的接纳程度、同事间的亲密度、组织的可靠性、组织的公平性、个人的重要程度等
2.继续承诺：它是指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。
影响因素：掌握技术的应用范围、受教育程度、改行的可能性、个体对组织的投入状况、福利因素、在本地居住时间的长短、找到新工作的可能性等
3.规范承诺：反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到社会责任的影响而留在组织内的承诺。
影响因素：组织对规范承诺的要求程度、员工的个性特点、所受教育类型
二、 组织承诺是预测员工离职了最有效的指标之一

第四章 第一节人力资源概述
一、人力资源的经济理论基础
（一）经济学中的生产要素理论经历四个阶段
阶段
内容
代表人物及观点
两要素论
土地、劳动
威廉•配第
三要素论
土地、劳动、资本
萨伊
四要素论
土地、劳动、资本、企业家
阿尔弗雷德•马歇尔
五要素论
土地、劳动、资本、企业家、知识
★彼得•德鲁克（现代管理之父）
（二）“X效率理论”：与新古典经济理论的假设（劳动力同质）相对应
1.生产过程中存在很大的不确定性，其根源则在于个人的心理动机及其导致的行为。
2.任何个人都只是有限理性的，而非完全理性
3.个人的努力程度存在不确定性以及惰性区域。
4.劳动者的行为取决于他们受到的压力。只有压力适中时劳动者才会达成最优工作绩效。
5.企业与员工的利益并非总是一致的。
●X效率理论的立足点：人力资源要素在企业生产过程中的特殊作用。
（三）人力资本投资理论：提出者是美国著名经济学家西奥多•舒尔茨。
人力资本投资理论内容：
（1） 人力资本的投资收益率高于物力资本的投资收益率。
（2） 人力资本包括在教育、培训以及劳动力迁移等此类活动中积累的所有投资。
（3） 人力资本重点强调了人所具有的智力、受过的教育与培训以及所掌握的工作经验等的重要性，是能够为社会和组织带来经济价值。
二、作为组织要素的人力资源
（一）德鲁克的观点（被称为现代人力资源管理的奠基人）
1. 人力资源，即企业所雇用的整个人是所有资源当中最富有生产力、最具有多种才能，同时也最丰富的资源，从工程角度找出最佳运用方式
2. 把工作中的人力当成“人”来看待，重视“人性面”，强调人的道德观和社会性，批判泰勒的科学管理把人视为机械的做法。
3. 人力资源和其他资源最大的优越性：协调、整合、判断和想象的能力，人是有办法控制自己究竟要把工作做到多好以及做多少工作的，会积极参与整个流程。
4. 人对于工作是有绝对自主权的，只有人本身，才能充分进行自我利用、发挥所长。
（二）企业资源基础理论中的人力资源
美国管理学家杰伊•巴尼的观点：组织绩效取决于物质资源、人力资源、组织资源。成为异质性资源必须具备的四个特性，即有价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性。
三、 人力资源概念的内涵：1.人力资源既可以指人，也可以指能力2.人力资源包括宏观和微观两个层面3.人力资源包括当前人力资源和未来人力资源4.重点在于质量而不是数量
四、 人力资源的特性：能动性、社会性、开发性、时效性。
第二节 人力资源管理概述
一、人力资源管理的发展简史
1.人事管理萌芽阶段：当时的人事管理主要承担的是福利方面的工作
2.科学管理阶段：弗雷德里克•温斯洛•泰勒（科学管理之父）提出
把人当机器，以提高生产率出发点，泰勒在动作研究和时间研究的基础，强调的是操作规范化和差别计件工资制以及科学地挑选和训练工人。
3.人际关系运动阶段（人际关系学说）：梅奥和弗雷兹•罗尔西斯伯格在霍桑工厂的研究
结论：满意的工人是生产率最高的工人。社会互动以及工作群体对产出、满意度有重要影响。
工会主义开始崛起，劳资关系成为美国企业人事管理职能重要方面。
4.传统人事管理成熟阶段（人力资源管理概念出现的因素）：1.人力资本理论正式提出；2.二次世界大战后兴起的行为科学不断发展；3.作为一门学科的人力资源会计出现了
5.人力资源管理阶段（观念变革）：已全面覆盖人力资源战略与规划、职位分析等各项职能
6.战略性人力资源管理阶段：需要满足两个方面的基本要求：其一是能够推动组织总体经营战略的实现；其二是包括一整套相互补充并且具有内部一致性的各种人力资源管理实践。
二、现代人力资源管理的核心功能：人力资源的吸引、保留、激励和开发，通俗的说法即人才的选、育、用、留。
人力资源管理属于一种支持性活动，主要作用在于为企业的核心价值创造流程提供支持，以确保主要价值创造活动得以顺利完成。
人力资源管理对于一个组织的整体作用可以借助价值链分析加以说明
人力资源管理对于一个组织的作用主要表现在：
1.帮助企业达成战略目标和经营要求；2.有效利用组织中全体成员的技能和能力；3.是员工的工作满意度和自我实现得到最大限度的提高，工作、生活质量不断改善；4.就人力资源管理政策与员工其他利益相关者进行沟通；5.帮助企业维护伦理道德政策以及履行社会责任；6.以一种统筹兼顾个人、群体、组织和公众利益的方式进行变革管理。
三、逻辑体系：任何人力资源管理都沿着人力资源理念（哲学）→政策→制度→实践顺序展开（政策比理念更具体，但仍然比较宽泛）
四、中高层管理者的人力资源管理责任
高层管理者：战略制定者和外部资源获取者、中层管理人员的导师和教练、企业的精神领袖、自我开发者。
中层管理者：员工培训开发、评价报酬、工作积极性、满意度和绩效，激励和留住员工
第五章 第一节 工作分析概述
一、工作分析:通过系统分析的方法来是确定工作的职责，以及所需知识和技能的过程。
二、工作分析的内容
（一）工作设立的目的:工作设立的目的是指该工作为何存在，有何意义。
（二）工作内容：包括工作活动、工作责任、如何完成工作。
1.工作活动:包括任职者所要完成的工作活动、任职者的工作活动产出、任职者的工作活动标准。
2.工作责任:包括管理责任和非管理责任。
3.如何完成工作:是指任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果，主要包括工作活动程序与流程、工作活动设计的工具与机器设备、工作活动设计的文件记录以及工作中的关键控制点。
（三）工作联系：横向联系和纵向联系。
（四）工作发生时间：工作时间安排是否有固定时间表，工作时间制度，工作活动频繁程度区分
（五）工作环境：工作的自然环境、工作危险性以及工作的社会和心理环境。
　　（六）工作任职者要求
三、工作分析在人力资源管理中的作用：人力资源规划、人员招聘、人力资源培训与开发、绩效管理、工作评价、薪酬管理、员工职业生涯规划
四、工作分析的实施流程：准备阶段-实施阶段-形成结果阶段-结果应用阶段
　　（一）准备阶段
　　1.确定工作分析的目标：工作分析的目的不同，需要收集的信息也不同。
　　2.调查工作相关背景信息：企业内部信息、企业外部信息
3.制定总体实施方案：包括工作分析的总目标、总任务及意义；工作分析的组织形式与实施者；工作分析的实施步骤、大体时间安排及预算；工作分析所需收集的信息；工作分析的预期成果。
　　4.建立良好的工作分析氛围
（二）实施阶段　　1.制订具体实施计划
　　2.运用工作分析技术收集工作相关信息（访谈法、观察法、工作实践法、问卷调查法、工作日志法、文献分析法及主题专家会议法等，此外还有一些现代的工作分析方法）
典型职位（标杆职位）的选择考虑因素有：1.职位的代表性2.关键程度3.职位内容的变化频率和程度4.任职者的绩效
　　3.整理和分析工作相关信息
（三）结果形成阶段
　　1.审查和确认收集到的信息
2.制定职位说明书：包括工作描述（工作自身特性）和工作规范（工作对人的要求）
（四）结果应用阶段：会议讨论、书面交流核对工作分析结果。征询意见。相关人员签字。
　　职位说明书等文件的管理和使用是一个动态的过程。
五、工作分析的实施技巧
　　（一）实施时机的选择：新企业、新职位、新技术、新方法、新工艺新系统导致工作发生变化。
　　（二）实施主体（企业内人力资源管理部门、企业内各部门、咨询机构）
企业内人力资源部门
优点：节省成本、对企业更加了解
缺点：耗费大量人力和时间，实施人员经验不足
企业内各部门
优点：非常熟悉本部门工作，节省成本
缺点：结果可能不专业，影响信度
咨询机构
优点：节省人力，在工作中更有说服力、更公正
缺点：耗费资金，对企业不了解
（三） 标杆职位的选取（职位代表性、职位关键程度、职位内容变化频率程度、职位任职者绩效）
　　（四）取得相关人员的支持（高层、中层、一般员工）
企业高层
①　 是否清楚地了解工作分析的必要性 （中）
②　 工作分析的目标是什么 （低）
③　 实施工作分析的流程是什么
④　 将要花费多少时间、金钱和人力
⑤　 在工作分析实施中，自己的责任是什么 （中）
中层管理者

①　 是否了解工作分析的必要性
②　 工作分析对本部门的影响是什么
③　 在工作分析实施中，自己的责任是什么
一般员工
①　 工作分析的目标是什么
②　 工作分析过程中自己需要给予哪些配合
（五）其他（避免员工产生恐惧心理、过程控制）
第二节 工作分析的方法
1.传统的工作分析方法（7个）
访谈法
又称面谈法。目前在国内企业中运用最广泛、最成熟并且最有效的方法，是唯一适用于各类工作的方法（2人，3h）
问卷法
操作程序简单、成本较低；被大多数企业采用，是我国组织中运用个最为广泛、效果最好的工作分析方法之一（3-5人）适用以非操作类工作为主
观察法
直接观察法、自我观察法、工作参与法。成本低，易操作，适用于大量重复、周期短、体力活动的工作。缺点脑力不适用，易厌烦，不知资格要求
工作实践法
能够掌握工作要求的第一手资料的方法。适用于短期内可以掌握的工作。
工作日志法
在缺乏工作文献时，其优势尤为明显。成本低，无法有效监控，5-10人
文献分析法
经济有效。一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。
主题专家会议法
适用于中高层管理职位。成本低、操作简单，可以运用于工作分析的各个环节，有利于推广。缺：构化程度低，缺乏客观性，受专家水平制约。专家5-8人
问卷调查法与访谈法具有极高的互补性，两者结合使用，是目前工作分析的主流方法。
2.现代方法（8个）
以人为基础
1.职位分析问卷法:结构化工作分析问卷，包括194个项目，分为33个维度
2.工作要素法：目的在于确定对完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为的依据
3.临界特质分析系统:个人特质为导向。能力特质(身体、智力和学识)、态度特质(动机社交）。
4.能力要求法：完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力来加以描述
以工作为基础
1.管理职位描述问卷法：以管理型职位为对象
2.关键事件法：其特殊之处在于基于特定的关键行为与任务信息来描述具体的工作活动。
3.功能性工作分析方法：以工作为导向的工作分析方法，以工作者应发挥的职能为核心。4.工作任务清单分析法：种高度结构化的调查问卷，包括背景信息和任务清单。
第三节 职位说明书
一、职位说明书：职位说明书是工作分析的成果文件之一，又称岗位说明书或者工作说明书
内容：（一）工作描述：是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。
包括：工作标识、工作摘要、工作职责、工作权限、绩效标准、工作关系、工作环境条件
（二）工作规范：又称为任职资格，它界定了工作对任职者各方面的要求。（招聘广告上的）
包括:教育程度要求、资格证书要求、工作经验要求、培训要求、知识要求、工作技能要求、心理品质要求。
二、美国职位信息网：职位信息网将工作信息和任职者特征综合在一起，从工作要求、工作特定要求、职业特征、任职者要求、任职者特征和经验要求六个方面对职位进行描述，同时考虑了社会情况和组织情况对职位的影响。
三、职位说明书编写注意事项：
对职位：1.明确职权范围；2.语言应尽量具体、简明、避免歧义。
对人：1.制定职位标准去规范任职者；2.语言要符合法律条文，严禁种族等各种歧视；3.切记工作规范是对任职者的要求，非对现有职位；4.一般所列出的任职资格是履行工作职责的最低要求。
第四节 工作研究
一、工作研究：基本目标是避免在时间、人力、物力的浪费，包括方法研究和时间研究
1.方法研究：过程分析、作业分析（组成部分，影响作业时间因素）、动作分析（操作为对象）
2.时间研究：秒表时间研究、工作抽样法（省时、可靠、经济）、预定动作时间标准法（国际公认的指定时间标准的先进技术）、标准资料法（其他方法为基础，用于制定和修改工序或标准时间）
二、作业能力：是完成某种作业所具备的心理、生理特征。通过产品质量数量间接体现
影响作业能力的主要因素：1.生理因素2.环境因素3.工作条件和性质：生产设备与工具、劳动强度、劳动企业、锻炼与熟练效应
二、作业疲劳：分为生理性疲劳，心理性疲劳。
1.心理疲劳特别注意两种现象
心理阻滞：劳动者在从事需要保持一定警觉水平的作业时，中途会自发地出现短暂的停顿现象。
心理饱和：长时间从事单调、重复的生产活动，心理活动能力逐渐下降，最后无法继续。
2.疲劳产生的原因：工作环境因素（最客观、最直接的原因）、生理因素、心理因素
三、作业疲劳测定方法：生化法（通过检查作业者的血液等，根据成分变化来判断）生理心理测试法（膝腱反射机能等）他觉观察和主诉症状法（每隔半小时询问疲劳程度）工作绩效测定法
四、劳动强度的分级
　　1.根据劳动时的氧气消耗划分　2.根据能量消耗划分　3.根据劳动时生理指标变动情况划分　　4.根据我国人民的饮食营养及各种活动的能量代谢需要划分　5.根据劳动强度指数划分
五、提高作业能力和降低劳动疲劳的措施(4个)
1.改进操作方法：正确选择作业姿势和体位、合理设计作业中的用力方法
2.合理安排作业休息制度：实际工作率的确定、轮班制度、休息日制度
3.改善工作内容，克服单调感：单调感的克服：
①操作设计：重新根据人的生理和心理特点设计作业内容；
②操作变换：用一种单调的操作去代替另一种单调操作；
③突出工作的目的性：在工作中设置中间目标，在达到目标后，会产生进步感
4.合理调节作业速率：合理调节作业速率的方法：
①按照作业速率调整劳动组合；②短暂的间歇是适当速率水平的必要成分；
③作业能力在一天中是变化的，因此应通过合理改变作业速率来减少工人的疲劳；
④实行自主调节速率的工作方式，可以提高劳动生产率
六、劳动安全与事故预防
　（一）安全目标管理的基本内容：安全目标体系的设定、安全目标的实施、安全目标的考核与评价
1.安全目标体系：是安全目标的网络化、细分化，是安全目标管理的核心
2.安全目标的内容：重大事故次数、死亡人数指标、伤害频率或伤害严重率、事故造成的经济损失
3.安全目标的实施：目标实施中的控制分为:自我控制、逐级控制、关键点控制，指导型协调、自愿型协调、促进型协调是三种主要的协调方式
　（二）事故预防：1.事故产生的原因（4M法）：人、机械、环境与媒介、管理
　　2.事故预防（重点）（1）人（2）技术（3）机械设备（4）环境与媒介（5）管理
第五节 工作设计
一、传统的工作设计的方法
1.基于工作效率的设计方法：
①机械型工作设计法：泰勒，效率最大化，最简单，重复性，使员工精神需要最小化
2.基于工效学思想的设计方法：
②生物型工作设计法：以人为本，人、机、环境系统的角度。人的生理心理规律的最佳方案，对机器和技术的设计是该方法的关注点
③知觉运动型工作设计法：关注人的心理能力和心理局限，通过降低工作对信息加工的要求，以改善工作的可靠性和安全性
二、现代的工作设计方法：①激励型工作设计方法②社会技术系统方法
①激励型工作设计方法：理论基础是人际关系理论和工作特征模型理论
　　人际关系理论：工人是社会人不是经纪人。情感逻辑，重视非正式组织。
　　工作特征模型理论：五个核心维度：技能多样性；任务完整性、重要性；工作自主性、反馈性
激励型工作设计方法主要内容：
1.工作扩大化：横向水平上增加工作任务的数目或变化性
2.工作丰富化：关注提高工作的挑战性、意义性和完整性等方面；包括任务组合、构建自然的工作单元、建立员工-客户关系、纵向扩充工作内涵、开通反馈渠道
缺点：成本和事故率都比较高，必须依赖管理人员来控制
3.工作轮换：缺点：使训练员工的成本增加；会增加管理人员的工作量和工作难度。
4.自主性工作团队：工作丰富化的团体应用，自主管理权很高，适合扁平化网络化组织结构
5.工作生活质量：1.参与管理2.满足挑战性3.轮流工作学习，掌握新知识新技能4.非物质激励
　　②社会技术系统方法：20世纪80年代创建的。
　　核心思想：如果工作设计要使员工更具生产力而又能满足他们的成就需要，就必须兼顾技术性与社会性，技术性任务实施总收到企业文化、员工价值观其他社会因素影响。
第六章 第一节 招募
一、招募的影响因素
1.组织外部：劳动力市场上的供求松紧情况、政府和工会对劳动力市场所施加的限制。
2.组织内部：招募人员的职位本身的特点、组织的人力资源管理政策以及组织的形象。
二、招募的基本战略
类型
注意的问题
高薪战略:确定高于市场水平的薪酬
l 能够快速吸引到高质量的求职者，招募工作比较容易完成
l 组织将来可能要承担较高的人工成本
培训战略:组织对求职者的基本素质有要求，但是对工作经验却没有太高的要求，组织在雇佣员工之后会向他们提供较多的培训。
l 对求职者的工作经验要求较少，招募工作更容易完成。
l 组织将来必须配置相当多的培训资源来提高员工的能力，而一旦培训员工后又不能留住员工，则会损失组织已经付出的人力资本投资。（离职损失）
广泛搜寻战略:既要求候选人能够任职位的需要，同时又不想支付较高水平薪酬。
不想支付较高水平薪酬。难度就会很大，搜寻的时间长

三、招募的内部和外部来源
1.内部招募
优点
缺点
❶有利于提高员工的工作满意度、士气、忠诚度。
❷降低招募的风险
❸节约培训成本。
❹减少了招募成本。
❶过度竞争，会影响组织的团结和稳定，给优胜者带来困扰，管理起来可能存在一定的难度。
❷落选员工工作积极性下降
❸长期会导致内部员工只是、技能、经验同质化
❹“近亲繁殖”现象：论资排辈的官僚主义文化
2.外部招募
优点
缺点
❶选择范围大
❷有利于组织的业务创新和管理创新。
❸有助于削弱组织内部人员由于互相之间进行职位竞争而造成的紧张气氛
❶可能就会打击组织内部员工的积极性
❷招募成本较高，还需要较长的时间来熟悉和适应组织。
❸甄选工作出现失误，从而为组织带来损失。
四、招募的基本程序：❶确定招募需求：在人力资源规划的基础上，由具体的用人部门和组织的人力资源部门共同确定。❷制定招募计划：一份招募计划通常包括以下几个方面的内容：招募范围、招募规模、招募渠道、招募时间以及招募预算等。最终招募计划必须获得上级主管领导的审批，方可进入实施阶段。❸实施招募活动❹评估招募效果：产出率是一个重要指标
五、外部招募的主要渠道
1.招募广告：❶媒体：报纸、杂志、电视（时间短，成本高，提高企业知名度、形象）
❷电子招募广告：优点有收益成本相对较高（本公司网站）；传递速度快、查询方便；减少组织的时间投入和文案工作；视频会议技术减少旅行需要，提供直接个性化交谈机会
2.校园招募：需要新人、宣传。缺点有运作成本高、招募者本人素质差等原因导致负面影响
3.内部员工推荐：很大程度上会为求职者和组织之间的相互搜寻过程提供重要帮助，是很大组织一种非常重要的