第三方物流企业战略联盟策略及其稳定性研究-毕设论文.doc

第三方物流企业战略联盟策略及其稳定性研究
摘要
随着全球化竞争的加剧，第三方物流(Third Party Logistics简称TPL或3PL)成为企业降低物流成本、提高物流服务水平，以及培育核心竞争优势的重要手段。随着第三方物流的迅猛发展，第三方物流企业(Third Party Logistics Providers.简称TPLP)的发展越来越受到关注，而战略联盟作为第三方物流企业发展的重要模式，也引起了国内外学者的研究热潮。
在以往文献和研究成果中研究者多从物流服务的需求者和供给者的角度研究第三方物流战略联盟，或者只是研究联盟的形成条件、实施过程、联盟伙伴选择等问题，又或者只是探讨第三方物流企业运营过程中的实践操作层面的内容。即使研究者注意到了物流联盟这一新型企业关系，也多是从价值链的角度研究第三方物流企业和工商企业间的纵向联盟对价值创造的作用，而鲜有从战略管理的角度研究第三方物流企业间的横向联盟策略及其稳定性的文献资料。
本文区别于以往研究成果中的研究方法和研究内容，选取第三方物流企业以及它与其他物流企业建立的战略联盟作为研究对象，研究物流企业间的横向联盟。文章首先从资源基础论和依赖论、核心能力理论和交易成本理论对第三方物流企业战略联盟进行经济学分析，奠定了其经济学基础;然后研究第三方物流战略联盟策略的构建，揭示联盟可以提高物流企业的收益，物流企业所处的外部环境有利于其构建稳定的联盟策略;最后基于利润分配视角，对影响物流联盟的内部因素进行研究，得出利于第三方物流联盟稳定发展的分配模型，从而为联盟企业制定合理的利润分配策略、保持联盟的稳定性提供参考。
关键词:第三方物流企业;战略联盟;策略;稳定性
Abstract
As global competition intensifies, Third Party Logistics(TPL) become an important way to lower logistics costs, improving the level of logistics services and train the core competitive. With TPL developing rapidly, the development of Third Party Logistics Providers (TPLP) is more and more concern. The strategic alliances as an important model of TPLP, which a growing number of TPLP choose, have attracted scholars at home and abroad.
In the existing literature and research results, researchers study TPL strategic alliance from the perspective of companies which demand for logistics services and logistics services suppliers, or simply research conditions for the formation of alliances, the implementation process, and the choice of alliance partners. Even researchers note the logistics alliance as a new relationship among enterprises, they always research the role of vertical alliance between TPLP and other enterprises in creating the value, and hardly study on the alliance strategy and the stability of
horizontal alliance among TPL providers from a strategic management perspective in
the literature.
Different from previous research methods and contents in the existing literature, this paper selects horizontal strategic alliances between TPL providers as a major study object. Firstly, it gives an economics analysis, which is based on resource basic theory and resource dependence theory, core competence theory and transaction cost theory, for strategic alliance among TPLP. Secondly, it studies the construction of alliance strategy among Third Party Logistics Providers, and illustrates that logistics enterprises will increase the外eld by forming alliance. Moreover, the external environment of logistics enterprises is helpful to form stable alliance. Finally, based on the profit allocation angel, it studies the internal factors that affect the alliance of logistics enterprises and comes to a profit allocation model which is useful for TPLP to develop steadily. And it is applied to the profit allocation among cooperation partners in the alliance, which provides reference for the partners to devise rational profit allocation strategy and for keeping stability of the alliance.
Key Words: Third Party Logistics Provider (TPLP); Strategic alliance; Strategy; Stability

第1章绪论
1.1研究背景与问题的提出
1.1.1论文研究的背景
面对21世纪更加激烈的市场竞争和迅速变化的市场需求，为客户提供日益完善的增值服务，满足客户日益复杂的个性化需求将成为现代物流企业生存和发展的关键。随着电子商务和信息技术的进一步发展，特别是随着数据库技术(Database)、电子订货系统(EOS)、电子数据交换(EDI)、条码技术(BarCode)、快速反应(QR)及有效的客户反映((ECR)、企业资源计划((ERP)等技术与观念的普及应用，现代物流正在向一体化、专业化和第三方物流方向发展，基于这一发展趋势，带来了信息化、自动化、网络化、知识化、弹性化和高效化的特点。国外物流业发展迅速，我国由于物流行业中小企业众多，信息化基础薄弱，在观念、人才、经验等方面差距较大，物流系统十分复杂，涉及政府不同层次的多个管理部门、多个环节的物流枢纽，物流服务所面对的是跨行业、跨地区、众多的供需方，再加之物流企业经营管理模式复杂多样，使得一些在国外物流行业成功应用的软件系统及管理模式难以适合我国的实际需求。
近年来，我国物流的基础设施建设得到迅猛发展，但同时也出现了盲目投资、相互攀比、物流基础设施重复建设的倾向。现有交通运输、仓储设施、物流园区、配送中心等大量物流设施利用不充分的情况，大幅度提高了物流运行成本;同时在城市建设、交通、生态、环保等许多方面的低水平建设造成资源的大量浪费，在部分区域已影响物流市场的健康持续发展。
为加快我国流通领域现代物流发展，政府有关部门提出营造优惠、便利的政策环境，加大对流通领域现代物流企业和物流园区的政策扶持，并利用国家开发银行提供政策性贷款。如商务部发布《商务部关于确定第二批加工贸易梯度转移重点承接地的决定》，确定重庆等11个西部省市为第二批加工贸易梯度转移重要承接地。根据商务部、国家开发银行的意见，重庆市加工贸易项目可以享受中长期贷款、短期贷款和技术援助贷款支持。对进入承接地的重点企业、重点项目，国家开发银行可以提供优惠贷款条件，给予10%以内的利率下浮。而物流就是加工贸易重点承接项目之一。
物流业是现代流通业的重要组成部分。而现代流通业是支撑和促进国内贸易和国际贸易(一体化)的载体，是实体经济中与商品交换直接关联的产业经济活动的总和。现代流通业对于提高国民经济运行质量、优化国民经济流程、调整国民经济结构、扩大国内需求、增进社会总福利等全局性的积极影响力越来越明显。
所以，为提高物流市场的运作效率，加快提升区域物流企业的竞争力，这就需要第三方物流企业结成有效稳定的战略联盟来提高行业整体和自身的物流能力。本文运用伯特兰德(Bertrand)模型比较分析第三方物流企业联盟建立前后各物流企业的效益;通过引入贴现因子得出第三方物流企业结成稳定物流联盟的可信区间;并根据目前物流企业的特点及其所享受的特定优惠政策，对此可信区间进行分析。联盟稳定性的影响因素有很多，本文从利润分配的角度出发，首先介绍Shapley值及其修正算法，然后通过引入投资额这一变量对其进行改进，并将之应用于第三方物流企业战略联盟的利益分配，从而为联盟企业制定合理的利益分
配策略提供参考。
1.1.2论文研究的目的和意义
本文主要运用博弈论的方法对第三方物流企业战略联盟策略及其稳定性进行研究，加深个人对专业理论和知识的理解和掌握，同时希望论文的研究成果能够具有一定的现实意义，为第三方物流战略联盟策略的构建及其稳定发展提供一定的借鉴。具体有以下两个方面的目的:
(1)为第三方物流企业组建战略联盟提供一定的理论依据。通过对战略联盟进行经济学解释，并对联盟形成机理的研究，为第三方物流企业间的联盟与发展问题提供一定的理论支持。
(2)为解决组建战略联盟过程中的关键问题提供一些思路。论文重点研究了战略联盟组建过程中的关键问题，如联盟可信区间的分析和利润分配的设计等，旨在进一步研究联盟策略的稳定性，促进第三方物流企业战略联盟的稳健持续发展。
1.2国内外有关理论研究现状述评
1.2.1第三方物流相关理论
随着市场复杂程度的不断提高和需求的不断变化，物流企业在服务内容和复杂性上都在不断的变化。第三方物流的概念也众说纷纭。
欧洲委员会PROTRANS项目中将第三方物流定义为以客户利益为基础的外部企业实施的一系列活动，这些活动由提供的多种物流服务管理组成，企业不是单独提供某项活动，而是提供一系列完整的活动。客户与外部物流企业间的合作是一种持续的契约关系。[1]
L.M.Ellram(I 995)提出第三方物流企业承担与运输和存储相关的管理、分析和设计活动，比如库存管理、与信息相关的活动，包括跟踪服务，以及仅次于产品和供应链管理的增值活动.[2]
第三方物流的概念是在20世纪90年代后期才传入我国的理论界和业界的。
物流界著名学者王之泰((1995)在其所著《现代物流学》一书中，提出第三方物流主要是指能够提供现代的、系统的物流服务的第三方的物流活动。。[3]
邹辉霞((2004)在其编著《供应链物流管理》一书中认为“第三方物流是指第三方物流提供者向所有者提供从系统设计、计划、管理到实施全面个性化的系列物流服务，这种物流服务是建立在行动电子信息技术基础上的，企业之间是联盟关系。[4]
陈水坤((2004)则提出“第三方物流是指专业化的物流服务承担者，通过运用现代技术手段与专业化经营管理方式，基于对目标行业的丰富经验和对客户需求的深度理解，为客户提供定制化的全部或大部分的协同化、专业化物流系统服务，包括设计、组织、控制、优化和管理等物流服务活动的过程。[5]
而在我国2001年公布的国家标准((GB/T18354-2001)《物流术语》中，将第三方物流定义为“供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。[6]
冯文龙((2005)认为“作为一种新型的物流业态的第三方物流是由物流服务的需求者(第一方)、物流资源的拥有者(第二方)和物流资源的整合者(第三方)这三方通过相互有机联系而构成的。[7]”这与国内普遍认为的第三方物流企业作为资源拥有者不同，作为物流资源的整合者的TPL企业能够从客户的需求出发，保证其设计物流方案和选择资源时保持中立地位。
1.2.2战略联盟相关研究
随着知识经济的兴起，全球经济一体化及国际市场竞争的加剧，战略联盟己成为企业间合作竞争关系中最显著的表现形式。由于企业选择战略联盟的目的不同，国内外学者对战略联盟的含义也有不同的解释。
波特(Michael.E.Porter,1985)从战略管理的角度认识战略联盟，他认为“联盟是和其他企业长期结盟，但不是完全的合并，比如合资企业、许可证贸易和攻击协定等等。联盟是指同结盟的伙伴一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围。[8]”邓林(Durning,1995)也有类似观点:“战略联盟可以采取股权共享的方式如企业合并、合资信件，同时也包括研发伙伴、合作生产、共同营销和分配等非股权形式。[9]”他们的观点是战略联盟包括合资企业，邓林甚至把企业合并也囊括在内。蒂斯((Teece,1992):“战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行的以承诺和信任为特征的合作活动。[10]
Stuart, Toby E(1998)等学者则把战略联盟作为一种资源整合体来加以理解，他们认为:战略联盟是参与企业根据各自己有资源的一致性，本着互惠互利的原则，利用资源互补来追求共同利益的行为。[11]
Beamish, Killing(1997)等学者认为:战略联盟是一种对企业交易时契约不完备性的一种治理结构，是管理企业能力结构的一种特殊系统，企业间为了提高合作双方的能力以达到其战略目标而进行的合作。[12]
国内学者对战略联盟的研究起步较晚，但在国外学者研究的基础上也作了一些研究。
陈耀(2003)在研究联盟优势时指出:“无论战略联盟的表现形态如何的千姿百态，战略联盟在本质上是一种能力组织，只有以提升竞争能力为根本目的的合作形式或合作组织才是真正意义上的战略联盟。[13]
何畔(2000)认为，战略联盟的本质是寻求风险分担和创新进取之间的平衡。成功的战略联盟有三个管理准则，分别是为联盟确定共同的信念，在联盟伙伴之间建立高度相容的文化体系及保持一种良好的，能跨越职能的信息沟通渠道。[14]
史占中(2001)认为，企业间通过缔结联盟，可以使企业有效实现规模重组和相互间的分工协作，并成功地开展多元化经营。如果要保持成功的联盟伙伴关系，则必须建立共享愿景，在合作过程中，要注意寻求战略的协同和文化的融合。[15]
林季红(2003)则把战略联盟看成是超越了纯粹市场交易关系的一种竞争型的合作组织，但联盟企业间的相互合作并没有达到合并的程度，联盟企业间的交易关系是建立在长期合作和相互信任的基础上。战略联盟不仅可以保持联盟成员的相互独立性，又可提高资源的利用效率，同时还增强了企业的战略灵活性。[16]
总的来看，国内对战略联盟的系统研究成果不太多，大多着力介绍战略联盟的结构，有的是对国外研究成果的引用和翻译，主要侧重于联盟运作的实务。有的虽能结合中国企业的现实，但大多是经验性的，缺乏系统的理论支持。[l7]
1.2.3有关利润分配的研究综述
在虚拟企业的运作过程中，合作伙伴之间的利益分配问题是一个多人冲突问题。所有的伙伴之间存在着动态博弈，合作的主要问题就是如何分配联盟得到的收益。围绕这一问题，很多文献提出了不同的收益分配方法，包括核(core)、夏普利值法((Shapley)、不对称Nash谈判模型、简化的MCRS (Minimum Cost-Remaining Savings)方法等。在现有的虚拟合作的利益分配的博弈方法中，对于双人合作一般采用简单的Nash均衡;对于两人以上的合作的分配方法一般采用shapley值法。
戈德曼等(Steven L Goldman, Roger N. Nagel, Kenneth Preiss, 1994)明确提出制定利益分配契约时应该遵循的四条原则:互惠互利原则;结构利益最优化原则:风险分担、利益共享原则以及个体合理原则。[18]
Alchian and Demsetz(1972)及Holmstrom(1982)的研究指出，由于难以有效地监督和计量每个人的行为和努力程度，从而由此产生事后隐藏行动的道德风险(Moral hazard)，如“偷懒”(shirking)和“搭便车”(free-riding)等行为。在合作团队生产中，每个人都有一种偷懒的动机，尽量使他人多付劳动，而自己“搭便车”.针对合作团队生产过程中所产生的“偷懒”和“搭便车”等道德风险问题，Alchian and Demsetz给出了基于产权的解决方案，即通过引入拥有剩余索取权的“第三方”监督部门进行监督。[19][20]
叶飞在其博士论文《虚拟企业组建与运作管理的理论及方法研究》中根据Nash谈判理论建立了共享产出模式下核心企业与战略性合作伙伴的最优分配系数及最优分配系数下各自的净收益。龙勇、杨秀苔(2003)认为不确定性博弈比确定性博弈和概率博弈更具有代表性，引入贴现因子S描述企业对联盟的依赖性，建立了不确定性均衡，并运用丘奎特期望效用理论来解决联盟中这一问题。[21]杨屹((2003)等用纳什谈判模型构建效用函数，用层次分析法确定因素权重，用模糊综合分析法对分配因子的大小进行估计，提出了一种解决动态联盟合作伙伴收益分配问题的模型及其求解的方法。[22]占辉斌、郭锦墉、詹海斌等((2005)引入
Shapley-value法理论，并通过实例研究表明该方法在利润分配中的可操作性。[23]戴建华((2004)等提出了只限于双方博弈的利用风险因子进行利益分配调整的Shapley值修正算法。[24]陈菊红、汪应洛、孙林岩(2002)应用博弈论建立了虚拟企业收益分配的博弈模型。[25]周二华等根据联盟成员合作与不合作时收益的相对关系的不同，运用博弈分析讨论了企业可能会遇到的四种不同收益结构的多企业联盟博弈的特点及其稳定解集，对不同情况下企业应采取的对策提出了建议。[26]
朱爱辉、黄瑞华((2004)从各成员企业对合作项目所作贡献的大小的角度出发，提出一种利润分配率的计算方法。[27]文献[28]提出了基于“风险共担，利润共享”的动态合同事前控制约束机制，采用动态合同防范虚拟企业合作伙伴的机会主义行为。文献[29]提出了基于“团体惩罚”的事后控制约束机制，伙伴企业提前预交保证金，在虚拟企业系统中推选出某个资金实力雄厚且信用程度高的合作伙伴(一般是核心企业)或者委托第三方(如政府、会计师事务所等)对动态联盟的产出进行客观的评估，并对那些未达到合同规定要求或者出现欺诈行为而造成整个虚拟企业的损失的伙伴进行惩罚，对那些超额完成规定产出的伙伴进行奖励。
陈一鸣((2004)等提出了基于分配系数的团体惩罚分配模式，理事会与各协作企业之间的关系可被认为是委托—代理关系，理事会监督各协作企业的行动并决定分配方案，各协作企业根据收益分配方法选择自己的行动，从而避免了各协作企业的败德行为。[30]卢纪华((2004)等运用委托一代理理论并引入固定成本和保留效用假设，研究基于咨询项目的虚拟企业利益分配问题，提出了逆向选择下的两种两阶段动态契约，通过设计不同的动态契约机制来增强合作伙伴的参与意识和工作努力程度，实现资源的高效配置。[31]
模糊数学在虚拟企业伙伴间利益协调中的应用主要是运用多级模糊综合评判方法对虚拟企业的整体风险、成员企业的风险因素进行风险衡量，建立风险分担和利益分配有效性评价指标体系，并利用二级模糊综合评价进行有效性评价。闻砚、黎涓(2004)分析了虚拟企业面临的风险问题及其产生的原因，建立了风险评估模型，引入风险因子的概念，提出应用模糊综合评判法对虚拟企业的系统风险进行综合评估。[32]
1.2.4经济学视角下的企业战略联盟述评
1.价值链理论视角下的企业战略联盟
“价值链”理论是波特创建的。他在《竞争优势》一书中指出:企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。[8]其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。企业的价值链具体包括:供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等。
根据价值链理论，价值链环节中存在共同的因素，企业之间的相关业务单元能对价值链上活动进行共享，从而通过这种共享可有效地降低业务活动的成本或增强其差异化竞争优势。当这种共享收益超出其中的共享成本时，即可获得所谓的“净竞争优势”。在价值链的某一共享环节中获取共享利益，同时也将不可避免产生共享成本(即包括协调成本、妥协成本和僵化成本)。共享成本的存在将可能抵消共享收益，使“净竞争优势”减少甚至消失。而共享价值链中的企业通过建立联盟伙伴关系，在对相关业务活动共享的过程中相互合作并密切配合，则可大幅度降低其中的协调成本;联盟伙伴间的战略协同使双方在更多的领域保持较强的一致性，从而有效地减少共享价值活动中的妥协成本;联盟组织的松散性使联盟企业在履行“共享价值活动”的义务和职责时，仍保持着较强的灵活性和应变能力，这也将有效避免共享过程中企业战略联盟僵化成本的生产。波特明确地指出，联盟的优势至少表现为:其一，联盟使各种活动共享而无须进入新的产业细分市场、地理区域与相关产业;其二，联盟是无需实际整合而获取纵向联系的成本或歧异优势的一种方式，它可以有效克服完全独立企业之间协调的困难。
约翰逊(Johnson,2004)和劳伦斯(Lawrence,2004)在波特研究的基础上，提出“增值伙伴关系”概念。约翰逊和劳伦斯认为企业战略联盟的意义在于通过形成一种合作伙伴关系获取竞争优势。[33]因为，单个企业所完成的仅仅是一系列价值增值活动的其中一部分，这些活动相互叠加将构成整条“增值链”。每个企业只有通过缔结联盟，调整自身的增值活动以适应价值链上的其他公司，才能使拥有互补战略环节的企业之间在联盟中发挥整合优势。
2.知识外溢理论视角下的企业战略联盟
自从Spence(1984)开始研究“溢出效应”以来，“溢出效应”无论在理论层面还是在实践层面都成为创新经济学研究的重要问题。企业为了获得新的知识技术而处于竞争中，但研发是一个充满风险和不确定性的活动，尽管某一企业能够研发成功，但创新者并不能永远享受成功的喜悦，一段时间之后，创新成果就会溢出到竞争对手手中。Mansfield(1981)指出约60%的专利发明在四年内都被模仿，当大规模的知识溢出存在时，创新者很难从创新中获得全部收益，结果导致很少企业愿意独立从事创新活动。Dosi (1982)认为技术知识、经验和技能的外溢本质上是在创新的生产者和使用者之间流动的外在物，结果就建立了部门间、企业间、甚至业务单位间和企业各生产阶段间的相互依赖和协同。联盟是内部化知识溢出的一种有效方式，企业间的战略联盟被看作是不同企业在协议的基础上“借用”彼此的知识资本，而不是交易。[34]
企业结成战略联盟，一方面可以带来知识溢出的内部化，在节省成本的同时增加产出;另一方面有利于提升企业竞争力，企业通过战略联盟，将原来自身不具备的技能内部化，提高了企业本身的综合能力，从而使其竞争优势更加显著。
3.组织学习理论视角下的企业战略联盟
自从塞厄特和马奇((1963)第一次提到“组织学习”，特别是阿吉瑞斯和舍恩的《组织学习:行动视角理论》(1978)问世以来，不同的学者从不同的角度对组织学习进行了研究，组织学习包括个人学习、团队学习、组织内部学习和组织间学习等几个层面，企业战略联盟中的学习属于组织间学习的范畴。
根据企业生命周期理论，企业在初创时期是充满活力的，但随着企业的成长，一些消极因素，如经验主义、保守主义等滋长，企业创新水平下降。如果企业不去鼓励员工不断的学习、革新，企业就会走向衰退，甚至灭亡。Penrose(1959)认为企业本质上是知识仓库，学习对企业的发展至关重要。在一定组织力所达到的学习层次不仅依赖于自身的研究努力，也取决于储备全部有效知识和利用知识外溢的能力。[35]越来越多的组织正在日益结成有明确获取新知识和技能的战略联盟，当联盟形成时，“把具有不同技能和知识基础的组织聚到一起，一个新的学习平台出现了，联盟就创造了一个珍贵的学习机会。[36]
形成战略联盟的企业必然存在差异，由此也就形成了学习的基础。合作方带到一个联盟内的互补知识和专长可以通过知识转移、来自不同组织专家的刺激所产生的动态协作来促进学习。在战略联盟内，甚至是现存知识或实践活动的转移也可能是这样围绕组织学习循环的运动。战略联盟的更深层意义在于，不是被动的适应环境，而是主动地创造环境，为未来开创更大的发展空间.
1.3本文研究的主要内容与创新点
1.3.1研究的主要内容
本文利用博弈论方法进行分析，采用伯特兰德((Bertrand)模型对第三方物流的联盟策略进行探讨，同时应用Shapley值及其修正算法研究形成稳定物流联盟的利润分配机制，并根据结果通过案例验证模型的有效性和可操作性，从而为联盟企业制定合理的利益分配策略提供参考。本文拟分以下五个部分:
(1)绪论。对选题的背景及意义进行详述，并对国外及国内相关文献进行综述，最后提出本篇论文的主要内容和基本写作思路。
(2)第三方物流企业战略联盟的经济学分析。基于经济学的视角，结合战略联盟的思想，阐明第三方物流企业进行战略联盟的经济学意义，并进一步介绍第三方物流战略联盟的类型、特点，及其形成机理，为以后章节奠定了经济学基础。
(3)第三方物流企业战略联盟策略的构建。运用伯特兰德((Bertrand)模型比较分析第三方物流企业战略联盟建立前后各物流企业的效益;通过引入贴现因子得出第三方物流企业结成稳定物流联盟的可信区间;并根据目前物流企业所享受的特定优惠政策，对此可信区间进行分析，验证了第三方物流所处的现实环境有利于组建稳定的战略联盟，物流企业可通过联盟提高自身和行业整体的效益。
(4)基于利润分配视角的物流联盟稳定性研究。影响联盟稳定性的内在因素有很多，利润分配是其中最重要的方面之一。本部分从利润分配角度出发，首先介绍Shapley值法以及引入风险因子后的修正算法，然后通过引入投资额这一变量对其进行改进，并将之应用于第三方物流企业战略联盟的利益分配，为联盟企业制定合理的利益分配策略提供参考，从而为战略联盟的稳健持续发展提供借鉴。
(5)结论和展望。最后总结本项研究的主要内容和创新点，并提出研究的不足以及探讨今后研究继续发展的方向。
1.3.2本文创新点
本文的创新点主要体现在以物流企业所处的现实政策环境为基础，研究第三方物流企业的战略联盟策略;在此基础上，基于利润分配视角对战略联盟的稳定性进行了较深入的分析。具体可归纳为:
1.在第三方物流企业战略联盟策略构建阶段，首先用伯特兰德模型比较战略联盟建立前后各物流企业的效益，揭示联盟有助于提高企业效益;之后通过引入贴现因子这一变量得出第三方物流企业结成稳定物流联盟的可信区间，并根据目前物流企业所享受的特定优惠政策，对此可信区间进行分析，得出第三方物流企业所处的现实环境有利于企业间建立稳定的物流联盟的结论。这一分析方法的创新主要体现在，将物流企业享受较低的贷款利率这一特殊优惠政策引入到模型当中，从而得出一个较为有效的稳定的战略联盟可信区间。
2.在对第三方物流企业战略联盟策略稳定性的研究阶段，本文以利润分配为视角，对其进行分析，最后通过案例验证模型的可行性。这一研究方法的创新主要体现在，介绍了Shapley值法及其修正算法后，进一步引入投资额这一变量对其进行改进，并通过案例将之应用于第三方物流企业战略联盟的利益分配，从而证明了模型的有效性。
1.3.3本文研究的基本框架
本文研究的技术路线如下图所示:
第2章第三方物流企业战略联盟的经济学分析
20世纪90年代后期，随着信息化程度的迅速提高，物流业的发展越来越趋向于“多品种、小批量、多批次”，传统的、由单一物流企业承担全部物流储运工作职能的经营方式逐渐被取代，而借助网络信息技术，各独立物流企业之间形成联盟，展开协作物流经营则成为物流企业经营模式发展的一种新趋势。目前国外的物流联盟己可称真正意义上的联盟，而国内的物流联盟还仅仅处于在互联网技术整合下的若干具有专业分工特色的物流组织的联合体的初级阶段。文献[37]将我国的物流联盟形象的比喻成“鼠标+水泥”的模式，可见目前我国物流联盟不过是现代信息技术与传统行业结合的产物，无论在理论上还是实践中，离真正意义上的物流联盟都还有很大差距，鱼待发展和完善。本章基于经济学视角对第三方物流企业战略联盟进行分析解释。
2.1战略联盟的经济学解释
2.1.1资源基础论和依赖论对战略联盟的解释
资源基础理论认为，资源不仅是指有形资产，而且包括无形资产，有形资产和无形资产共同构成了企业的潜在能力，企业是一组资源的集合。企业通过两种方式来取得和保持竞争优势:一是以一种很难或几乎不可能完全模仿的方式配置它的有形和无形资产;二是拥有持久、非专用、不能完全转移或复制的资源或能力。企业的竞争地位主要是由一组独特的资源和关系而确定，管理的任务就是随着环境的变化来调整和更新这些资源和关系。战略联盟使企业资源运筹的范围从企业内部扩展到企业外部，在更大范围内促进了资源的合理配置，从而带来资源的节约并提高了使用效率，同时也为企业获得其他企业有价值的资源提供了合法的途径，为企业最大化的价值创造了条件。资源基础论认为，有价值的企业资源常常是稀缺的、不能完全模仿和替代的。因此，战略联盟是作为一种用来获取其他企业资源或维持和开发自己资源的战略工具，目的是为了储存公司以别的方式无法获得的竞争优势和价值。[38]
资源依赖理论认为，环境是一个开放的体系，组织必须与它们所处的环境进行交换以获取资源。这个获取资源的需要在组织与外部个体之间创造了依赖性，这些外部个体可能是供应商、竞争者、债权人、政府机构等相关者。为了成功地管理这些依赖性，组织一方面要尽可能取得对关键资源的控制以尽量减少对其他组织的依赖;另一方面，要取得对那些增加其他组织对其产生依赖的资源的控制。同一个或多个企业形成战略联盟以获得所需的资源，是实现这些目标的一种最常用的方式。战略联盟为企业提供了相互利用互补性资源的机会。
2.1.2核心能力理论对战略联盟的解释
企业的核心能力不仅是一种资源，而且被认为是企业所有资源中最重要的，它往往决定了其他资源的使用效率。Prahalad and Hamel (1990)认为，企业的核心能力是一种稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的能力，企业的竞争优势来源于企业的核心竞争能力，公司所拥有的核心能力组合与价值创造体系对企业的竞争优势起决定性的作用。[39]
企业核心能力的特征主要体现在以下三点:
(1)对企业绩效和运作有关键性作用的业务流程和资源;
(2)能产生现有和潜在竞争优势的业务流程和资源;
(3)驱动企业进一步发展、创新和恢复活力的业务流程和资源。
Reye(2005)提出了核心能力与互补能力的区别。也就是说，只有那些具有显著的唯一性的资源才能称为企业的核心能力，有关核心能力的业务或活动应由内部完成。而对互补性能力而言，如果在企业中具有非常重要的战略作用，则可以通过外包、联盟等合作形式来完成，以提高交易质量;如果战略重要性低，则可以通过市场进行采购。Reye还认为，企业的核心技巧不是一成不变的，随着时间的推移，企业的经验曲线的变化，更多的产品或服务可以通过外包、战略联盟等合作形式或市场来获得.[40]
资源学派学者Jay Barney (t 995)认为能给企业带来持续竞争优势的关键资源，即核心竞争力应具有价值性、独特性、不可模仿性和不可替代性。而Krttger和Homp认为核心竞争力由三个要素结合而成:在顾客的眼里必须具有独特性，是区别竞争者以及其他企业的地方所在;为获得竞争优势，其特征应当具有难以模仿性，这样才会具有可持续性;具有多重目的性，资源能被企业使用于多种用途。由此我们可以看出，企业的核心竞争力应该是具有价值性、独特性、不可模仿性、延展性、不可替代性和动态性的一种能力。
价值性是指企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。独特性是指企业不同，核心竞争力不同。核心竞争力是特定企业的特定组织结构、特定企业文化、特定企业员工群体综合作用的产物，是在企业长期经营管理实践中逐渐形成的，是企业个性化的产物，因此竞争对手在短期内也很难超越。不可模仿性是指核心竞争力中难以用语言、文字、符号表征的部份内容，竞争对手难以通过一般的渠道学习和获得。延展性是指在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。动态性是指企业核心能力总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关，随着彼此相关的变化，核心竞争能力的动态发展演变是客观必然的，曾经的核心能力可能演变为企业的一般能力。
核心竞争力理论较好地回答了企业在持续发展或高速成长的企业中保持持久竞争优势的问题，回答了哪些业务对企业来说是真正重要的。企业战略联盟的本质在于保留其具各竞争优势的核心资源，而把其它资源借助于外部优秀的专业化资源予以整合。核心竞争力战略的基本思路就是把企业的业务归拢到最具竞争优势的行业上，把经营重点放在自己优势最大的价值链环节上，实现利润的最大化。从这个角度我们可以认为，通过战略联盟的方式，企业在识别、培育和保留核心竞争力的基础上，可以从外部获取与之无关的、企业不擅长的能力。这样联盟就成了企业利用外部资源获得互补的核心能力强化自身竞争地位的一种战略选择。
将核心能力理论进行梳理后，我们发现核心能力理论与战略联盟紧密相连。只有那些核心业务才必须保留在企业内部，而补充性业务则可以通过战略联盟来处理。如果它是一些战略价值不