国航领导力学习地图项目案例.doc

中国国际航空企业
领导力学习地图征询项目案例

凯洛格（中国）

企业简介：
中国国际航空股份有限企业（Air China Limited，如下简称“国航”），前身是成立于1988年中国国际航空企业。12月15日，中国国际航空股份有限企业在香港（股票代码0753）和伦敦（交易代码AIRC）成功上市。
国航是中国唯一载国旗飞行民用航空企业以及世界最大航空联盟——星空联盟组员、北京奥运会航空客运合作伙伴，具有国内航空企业第一价值品牌（6月，以406.29亿元品牌价值荣列“世界品牌500强”排行榜第383位）。
国航总部设在北京，辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津、上海、湖北和贵州、西藏分企业，华南基地以及工程技术分企业、公务机分企业等，国航重要控股子企业有澳门航空有限企业、深圳航空有限责任企业等，合营企业重要有中国国际货运航空有限企业、北京飞机维修工程有限企业（Ameco），此外，国航还参股国泰航空、山东航空等企业，是山东航空集团有限企业最大股东。
截至9月底，国航拥有以波音、空客为主各型飞机386架（含控股企业），运行覆盖31个国家和地区280多条航线，并通过与星空联盟组员航空企业等合作，将服务深入拓展到181个国家和地区1,172个目地，常旅客突破1,400万。
国航高度重视人才培训，拥有飞行训练中心具有世界一流训练设备、训练能力和训练规模，师资力量雄厚，教学经验丰富。基地设在天津滨海国际机场飞行训练大队采用目前中国民航最先进实机训练模式，两架B737-300飞机专用于实行本场训练，承担国航新雇飞机驾驶员培养和管理工作。乘务训练中心是中国首家培训空中乘务员大型多功能训练基地，中心教员具有高级乘务员职称，具有国际航协教学资格，以及国际航协CRM训练承认教员资格，已为国内外近40家航空企业培训学员8万多人次，还为慕名而来其他行业提供培训服务。目前，国航大学正在建设中，未来将成为具有学历教育大型现代化航空人才培训基地。 
1. 您行动案例，是为了处理企业中存在什么问题 / 您企业为何要采用有关管理行动？
借民航业体制改革东风，中国国际航空企业于联合中国航空总企业和中国西南航空企业，成立了中国航空集团企业，并以联合三方航空运送资源为基础，组建新中国国际航空企业。重组后，新国航开始了为期5年组织转型工作，范围波及企业战略目、组织架构、运行管理、信息系统、岗位体系、薪酬绩效等模块，在形成详细方案基础上，分步实行，获得了转型成功，实现了经营业绩持续增长。尽管如此，面向十二五，国航高层清晰地看到所面临巨大挑战：
1、十二五期间，国航机队规模将有大幅度增长，员工数量将不停增长，航线网络愈加复杂，能否驾驭好日趋复杂运行体系是新挑战；同步，伴随业务迅速发展，国航服务和产品愈加多样化，要实现从旅客购票、行李托运、空中旅行到旅程积累等全流程服务难度增长。这些挑战都对国航整体管理水平提出了更高规定。
2、国航致力于成为“最具实力大型枢纽网络型航空企业”，为实现该目，国航在十二五期间把“国际化”作为战略重点之一，将把相称一部分运力投放在国际航线，以期逐渐打造出一家真正国际化航空企业。那么，怎样才能提供覆盖全球产品和服务，怎样成为本土化全球企业（Glocal），这些对于国航来说都是新课题，而其关键在于要形成一套模式，培养出大批符合规定国际化管理人才。就现实状况而言，距离让国航成为国际化人才生产工厂目尚有一段路要走。
3、自国航成立以来，企业投入了大量资源用于专业人才培养，包括飞行员、乘务人员、地面服务人员、飞行签派员等，这些投入是卓有成效，为国航业务增长提供了基础性保障。面向未来，业务需要获得跨越式增长，规定国航迅速提高国际市场开拓、业务模式创新、全球资源整合各项能力，因此要尽快培养出一批具有变革创新能力、视野开阔、高瞻远瞩管理者，带领国航获得突破性发展。
面对以上三个方面挑战，一种共同处理之道清晰地浮目前国航高层脑海中：通过构建完善领导力培养体系，使国航可以迅速培养出大批符合新战略目领导人才。然而，在过去几年，国航领导力培养体系状况并不理想，体现为如下几种方面：
š  ※ 领导力培养应用与人才管理其他模块之间缺乏较为紧密联络，与否参与培养项目是领导者所在岗位来决定，而非根据领导者自身潜力或绩效来确定；并且与未来晋升、轮岗等方面也无关联，存在“孤岛”现象。
š    ※ 领导力培养模式、内容等未经专业化设计，缺乏针对不一样层次管理者学习方式、成人学习规律等方面细致探讨，比较粗放，导致学习合用性低；
š    ※ 领导力培养体系滞后于业务发展，需求反应慢，内容更新慢，人才培养速度慢。
基于国航未来发展新规定和对于现实状况深刻认知，国航高层决定从起，把搭建卓越领导力培养体系当作国航管理重点来抓，并确定了如下建设目：
第一，统一国航各级管理者领导力培养框架和培养内容，加速培养卓越管理者，支撑国航未来战略发展。国航各级管理者培养在模式上、内容上、方式措施上要保持一致才能培养出大批承接国航战略规定、有国航特色卓越领导者。这些原则或体系不以学员变化而变、不以讲课讲师变化而变、不以组织者变化而变，是一种相对稳定培养体系，需要长期坚持，并不停优化。
第二，规范国航领导力培养项目管理机制和运行机制，推进国航建立并不停完善支撑培养运行体系、课程体系、师资体系、考核评价体系，以及干部管理体系，以此保证各级管理者在接受培训时有序高效，保证各级管理者在培养项目结束之后仍然可以持续不停地自我成长。
第三，加速国航大量实践经验积累和组织智慧沉淀，增进隐性知识显性化，并在更大范围内传播。在培养过程中将运用各级管理者智慧和经验，总结出大量实践案例、开发出内部课程，并通过多种形式更好地发挥领导者影响力，推进新管理思想和管理理论应用，以指导工作实践。

2. 您行动案例详细计划和实行状况，请举例阐明。
国航领导力培养体系正处在从“非体系化”阶段向“体系化”阶段前进时期。体系构建并不能一蹴而就，需要分阶段、有环节地开展工作。为了保障建设工作成功，初，国航与凯洛格征询成立了联合项目组，国航高层领导亲自担任项目督导，调集精兵强将，整装待发。是重塑国航领导力培养体系第一年，重点以构建领导力学习地图为切入点打开局面，包括如下四方面工作：
（一）调研诊断
为了更好地理解国航目前在领导力培养中存在问题，项目组通过问卷调研、访谈、焦点小组等活动完毕了大量调研工作，分析发现，尽管国航在十一五期间先后开展了针对管理人员一系列培训活动，但仍然存在“缺、散、粗、慢”现象：即与培养有关体系有所缺失，如人才评价体系、人才盘点体系；培养资源配置不理想；培训活动针对性有待提高，尚未能完全实现分类别、分层次、分阶段培养。这些问题使得管理者素质和岗位规定之间存在差距，人才短缺和扩张需求之间存在矛盾。
项目组调研后把推进国航领导力培养体系从“非体系化”阶段向“体系化”阶段前进作为项目重要目。体系化建设不是一蹴而就，需要分阶段实现，是重塑国航领导力培养体系第一年，重要工作是建立领导力学习地图，以此改善人才培养方式，大力协同培训资源，持续提高各类学习活动质量，开创国航领导力培养工作新局面。

（二）规划设计
领导力培养体系建设是一项系统工程，在，国航重要关注是领导力学习地图搭建。
首先，领导力学习地图设计要体现科学性，要充足考虑成人学习规律、领导者成长规律、企业发展规律，在此基础上设计出具有科学根据项目体系。根据哈佛大学专家拉姆·查兰（Ram Charan）提出领导力管道（Leadership Pipeline）理论，把国航领导者成长阶段划分为从一般员工到基层主管、一线经理、高级经理、总经理、CEO五个成长阶段。在每次跃升过程中（如从一线经理到高级经理），都需要经历三个阶段，即新任期（上任6～12个月）、在岗期（上任2～3年或更长）和提高期（停留时间根据每人能力不一样有所区别，一般为18-24个月）。在每个阶段，管理者面临挑战不一样，培养重点也不一样。例如，在新任期，管理者需要迅速“转身”，新岗位规定新任管理者用新价值观看待原有工作，这时候挑战往往是最大，此时需要新任管理者可以迅速掌握新岗位必备技能，建立新人际关系，并得到初步承认。在成长期，管理者已经基本适应了新岗位规定，也掌握了必备技能，此时要培养是怎样愈加纯熟地应用复杂管理技能，以便迅速获得业绩，因此成长期工作重心是获得成绩。基于这一思绪，通过度析研讨，项目组针对每一种层级、每一种时期经理人都明确了需要培养内容重点（参见下图）。

另一方面，在培养方式上，构建混合式培养模式。以“培训、实践、讲授”（Training, Action Learning, Teaching, TAT）模式作为领导力培养重要措施，构建融合三种措施于一体领导力培养项目，作为运行关键内容（参见下图“领导力培养TAT模式”）。它表明了任何一位国航管理者在培养过程中要完毕三种角色：学习者、实践者和传播者。这三种角色设计目都是为了更好地增进管理者学习能力提高。对处在不一样阶段管理者而言，三种角色侧重有所不一样，采用不一样方式培养这三种角色。例如，在新任总经理培养时期，侧重于饰演学习者角色，多通过培训来掌握新岗位能力规定；在高级经理成熟期（总经理后备），侧重于饰演实践者角色，因此采用大量行动学习进行培养。为了设计出更具前瞻性学习项目，在阅读了《GE怎样教高管团体变革》（参见哈佛《商业评论》2月号）一文之后，国航项目组专程赴美国GE克劳顿领导力中心探讨LIG项目实行细节。

领导力培养TAT模式
第三，个人领导力培养仅仅满足了领导者个体发展需求，为了承接国航战略发展规定，在培养个人领导力同步，还需要提高组织整体领导力。对于国航来说，这是一种新课题。通过项目组与国航高层反复研讨，国航把组织领导力定义为“一种组织所具有能力，是组织能力中软性部分，是组织中领导者以某种特定关系进行合作而产生能力。这种能力受到所在组织环境、文化、人员等原因影响，同步也影响着这些原因”。它重要包括：建设组织系统、组织文化以适应内外部环境挑战；组建团体与员工发展体系；运用组织系统支撑、引领员工实现组织变革和业务战略等。个人领导力是组织领导力关键基础；组织领导力是个人领导力有机组合。在高层研讨基础上，国航提出了组织领导力发展模型（参见下图“组织领导力发展模型”）。它是在寻求国航组织发展内在逻辑过程中提炼出一套系统、可以不停在实践中丰富、用于提高经理人工具和措施，它把企业管理中问题系统地关联起来，有助于国航塑造一致组织领导力。

组织领导力发展模型
模型提出后，怎样培养这些能力成为了新难题。项目组在《开一种有效战略年会》（参见哈佛《商业评论》10月号）、《审计你组织能力》（参见哈佛《商业评论》12月号）等文章启发下，基于国航对组织能力理解，设计出了一套培养组织领导力经典模式，它不是以老式课程为依托，而是设计出了四类正式发展性活动，让管理者在实际工作中不停强化意识，塑造经典行为，详细包括班子发展会、战略研讨会、人才盘点会和绩效干预会。
至此，国航搭建起了覆盖五类人群领导力培养体系（参见下图“国航领导力学习地图概览”）。

国航领导力学习地图概览
国航领导力学习地图覆盖了从管理培训生到总经理5个层级，针对每一种层级新任期、在岗期、提高期都设计了不一样培养项目，如在高级经理层，新任期需要参与“领导力转型II”项目，而在岗期高级经理需要完毕“行业领导力”和“班子领导力”项目，而针对潜力较高高级经理，则提供为期3个月“LEAP+”项目（Leadership Excellence Acceleration Program plus）。这些项目大多数结合了测评、行动学习、在线学习、面授辅导等多样学习方式，用混合式学习模式增进管理者学习。
该学习地图除了针对个人领导力外，还设计了针对组织领导力发展四类关键活动：班子发展会、战略研讨会、人才盘点会和绩效干预会。这四类发展性活动是在国航原有民主生活会、战略解码会、四好班子考核、绩效反馈流程等活动基础上，结合GE、联想等企业优秀实践设计而成。当管理者开展好这些与平常管理工作紧密结合活动时，将大大增进国航组织领导力提高（即班子建设、战略制定、团体塑造、价值发明）。
（三）实行推广
领导力培养体系不是“养在深闺人未识大小姐”，只有在实践中不停应用才可以持续提高。在企业高层对体系框架承认前提下，本着“边实行、边验证、边优化”思绪，整个项目组又投入到对项目成果检查上来。
在11月，首先启动了针对国航新任总经理培养项目。该项目是经典混合式培养项目，包括了集中面授、哈佛在线学习、行动学习、个人测评、沙盘模拟、跨界学习等多样学习方式。为了提高学习效果，项目组在事前通过调研，围绕着国际化、服务、绩效管理三个主题确认了行动学习内容，并在18天集中面授过程中，把行动学习贯穿一直，在最终长达4个小时小组汇报过程中，学员和听取汇报高层都受益匪浅。
在该项目启动前，项目组还为国航高层领导以合作开发模式完毕了两门国航品牌课程开发，并实现了两位高管在该项目中讲课，课程内容案例素材大多是高层管理者数年经验总结，更是国航智慧沉淀，引起了学员们强烈共鸣，也增长了高层讲课信心和爱好。可以说，新任总经理培养项目，充足贯彻了TAT模式，实现了“以教促学、以学立行”目。
（四）准备下一步工作
成功完毕新任总经理领导力培养项目实行，初步验证了国航构建领导力培养思绪可行性，但距离培养体系完整性尚有很大距离，究竟怎样让领导力培养成为一种有机整体，而不是某些项目组合？《建设领导人后备梯队》（参见哈佛《商业评论》10月号）一文描绘了体系化领导力培养模式，提出了基于继任计划领导力培养框架。项目组以此为思绪，设计了下一步领导力培养体系构建框架：以各级管理者在国航职业发展规律为依托，把人才盘点、人才评价、领导力在岗发展和培养项目有机组合（参见下图“国航高级经理成长途径及学习活动（示意）”），让领导力培养不再存在孤岛现象。
在，国航将以此框架为基础，通过设计人才盘点体系、搭建领导力评价中心、优化干部管理流程，推进领导力培养工作在体系上和制度上逐渐完善，打造行业领先人才后备队伍培养体系。

国航高级经理成长途径及学习活动（示意）

3．您在实行这个行动案例时，碰到哪些难点? 是怎样处理？
重要包括三个方面：
第一，怎样精确识别出每个阶段领导者发展需求？在规划设计阶段，需求分析是最重要也是挑战最大部分，它对与否决定了培养内容有效性。而老式调研措施大多从管理者个人感受出发来分析发展需求，而没有直接从管理者所在岗位、管理者所处阶段、组织对领导者规定出发进行分析。管理者成长规律有着一定共通性，因此国外优秀企业和学术机构研究和实践具有较大借鉴价值。因此，为了愈加科学地构建领导力学习地图，项目组带着这个问题，远赴哈佛商学院、GE克劳顿学院、西点军校“求学”，探寻这些优秀学院和企业在人才培养方面奥秘。在哈佛，我们理解了对于新任经理人和处在转型期经理人培养诀窍；在GE，我们懂得了领导力素质模型怎样与培养内容紧密结合；在西点，我们看到要变化领导者行为，甚至培养组织领导力，重塑管理者价值观是关键一步。这些优秀实践，为我们后续设计培养内容，提供了重要理论和实践支撑。
第二，体系搭建好后来，怎样把培养内容真正国航化？
10月，领导力学习地图框架已经得到企业高层承认，但对于项目组而言，领导力学习地图落地才是该体系成功标志。做到这一点，必须要处理一种问题：怎样让外部课程和讲师内化为国航内部内容和讲授能力。为了处理这个问题，项目组制定了三年目，通过三年时间，使学习地图中课程内容有50%来自于国航自有课程，40%讲师或促动师来自于国航中高层管理者。
在既定目推进下，项目组决定让国航高层亲自“吃螃蟹”。推进高层讲课不是一件轻易事情，他们工作繁忙，没有整段时间亲自进行课程开发，同步自身演讲风格已经基本定型，难以“重塑”。面对这些问题，项目组在外部专家协助下，采用了合作式开发模式。通过专家与企业高层访谈，把握高层讲述主题思绪和案例，并以此为基础开发课程框架，通过2～3次与高层就内容反复沟通，最终形成完整课件。至此，项目组已经完毕企业两位高管课程开发，他们在不一样场所讲课，反响热烈，也极大调动起了领导们讲课热情。在，项目组将为各级管理者深入开发更多国航课程，并着手培养行动学习促动师。
第三，领导力培养怎样与其他人力资源模块衔接？
在阅读了《建设领导人后备梯队》（参见哈佛《商业评论》10月号）后，项目组深刻地意识到，只有把领导力培养工作与人力资源其他模块紧密相连才可以使培养产生真正效果。文章中简介了礼来企业、戴尔电脑等优秀企业最佳做法，即通过人才盘点活动，把领导者培养、绩效、潜力评估、晋升、发展等环节串联起来。这一体系正是国航目前领导力培养所缺乏。假如把领导力学习地图看作是肌肉话，以人才盘点为驱动力干部管理模式才是骨骼。思索清晰这一点后，国航项目组计划在开始构建愈加体系化领导力培养模式，打通选用育留全流程。

4．您所实行行动案例，给您企业带来影响。（请用品体数据和事例阐明）
影响范围
影响区域
企业所有管理者
波及部门和人数
所有部门，波及3,400名企业各级管理人员
波及到企业最高管理层
目前波及到各业务单元总经理
有效性（例如客户满意度、利润、销售额提高，成本下降等）
Ÿ  从项目实行角度看，培养活动整体满意率抵达9.2分；
Ÿ  高层讲课满意率到达9.5分；
Ÿ  国航管理者能力提高也间接改善了某些重要指标：
1.国航SkyTrax服务评级得分为3.1分，SkyTrax得分为3.74分，客户满意度提高；
2.国航净利润约50亿元，净利润约120亿元；
3.品牌价值从317亿元上升为406亿元。

5．您在整个行动过程中经验和心得，以及对有关管理理念创新：
重要有如下三个方面体会：
第一，拿来主义要缓行，自我发展是正道。
中国企业在管理体系上普遍落后于西方优秀企业，但并不意味着只要是西方就能“拿来”为我所用。为了构建国航领导力培养体系，项目组与某些先进企业、机构进行了深入交流，确实从中吸取了诸多新观点，对体系构建颇受启发，但国航在业务上、人群上均有自身特点，需要把其他企业好做法内化为国航做法，否则就会行不通。例如，西方企业基本上是上级说了算，而央企“班子决策”就是非常不一样模式，项目组在设计项目模块时就增长了班子领导力内容，重点强调班子怎样搭配、怎样协同等问题，这些内容既实用也生动。
第二，试点推广，润物细无声。
作为央企，国航对于变革有着审慎态度。为了保证新领导力培养体系深入人心，项目组筹划了以试点为先导，逐渐推开方略，而不是在一开始就对新领导力养体系进行大肆宣传。在新任总经理培养项目试点中，项目组从多种角度向他们灌输领导力学习地图理念，并且直接观测大家对新培养方式反应，并以此为基础，深入优化培养项目内容和实行细节，如考虑到学习中信息量过于集中，缩短了集体讨论时间，增长了个人学习消化时间；根据学员反馈调整了部分课程内容和讲师；在新开发课程试讲后，根据讲师风格，有针对性地修改了课件，与讲师愈加匹配。由于实行活动细致认真，效果良好，新任总经理们对此项目进行了口碑营销，他们对该培养体系和学习方式承认，是对项目成果最佳推广。
第三，大胆创新，不自我设限。
    固守老式思绪，必然不能获得预期效果。国航领导力培养体系第一阶段即领导力学习地图设计及落地项目成功，很大程度上有赖于企业高层对项目组全力支持，首先尽量地为项目组提供了一种鼓励创新环境，才能“走出去”学习交流，提出TAT混合式培养思绪，设计出组织领导力培养发展性活动等等；另首先，对于项目成果不求一次做到完美，容许改善，也使得项目组勇于尝试不一样培养模式，并持续优化。