学位论文-—基于企业生命周期的海澜之家人力资源管理研究.doc

洛阳理工学院毕业设计（论文）毕业设计（论文）基于企业生命周期的海澜之家人力资源管理研究摘 要人力资源管理学，作为一门独立的学科体系，作为现代工商管理整个系统中的一个重要组成部分，约出现于二十世纪六十年代中后期。它研究如何最有效、最合理地管理和使用企业所拥有的最宝贵的资源其员工们的才能与热情，从而实现企业的既定目标，使其经济效益和社会效益最大化。我们知道一个企业从成立到消亡要经历：初创期、成长期、成熟期和衰退期这四个不同的生命周期。不同企业在不同生命周期所采取的人力资源管理的模式是不尽相同的，本文以海澜之家为研究对象，以企业生命周期理论和人力资源管理理论为理论依据，通过对海澜之家人力资源管理方面的全面深入细致的分析，采用业绩指标体系的方法界定海澜之家当前所处的生命周期阶段，并对海澜之家当前所处的生命周期阶段所采取的人力资源管理模式进行研究，从中发现海澜之家现阶段人力资源管理面临的问题，然后通过将企业生命周期理论、人力资源管理理论与海澜之家所处的环境、实际发展情况、人力资源战略目标和企业总的战略目标相结合，找到解决海澜之家现阶段人力资源管理问题的对策。关键词：生命周期、业绩评价指标、人力资源管理Based On Enterprise Life Cycle Of Heilan Home Of Human Resource Management ResearchABSTRACTHuman resources management, as an independent discipline system, as a modern business management an important part of the whole system, about appeared in the 1960 s. It studies how to management and use the most effective and reasonable enterprise owned by the most valuable resources - its employees talents and enthusiasm, so as to achieve the stated goals of the enterprise, to maximize the economic benefit and social benefit. We know that an enterprise from the establishment to the death to experience: initial, growth, maturity, and decline the four different life cycles. Taken different enterprises in different life cycle of human resource management model is not the same, in this paper, the Heilan Home as the research object, according to the theory of enterprise life cycle and human resource management theory as the theoretical basis, through the Heilan Home of human resource management aspects of the comprehensive thorough analysis, adopt the method of performance index system of possessions of Heilan Homebefore life cycle phase, and the Heilan Home before the stage of life cycle of human resource management model, to find the Heilan Home of present human resources management problems, and then through the enterprise life cycle theory, human resources management theory and the Heilan Home environment, the actual development situation, the strategic objectives of human resources and enterprise combining the total strategic goal, find a solution to the Heilan Homeof present human resources management countermeasures.KEY WORDS:life cycle,performance evaluation, human resource management目 录前言1第1章 基于企业不同生命周期的人力资源管理理论综述21.1 不同生命周期的人力资源管理内容21.2 不同生命周期的人力资源管理特点31.2.1 企业初创期人力资源管理特点31.2.2 成长期的人力资源管理特点31.2.3 成熟期人力资源管理特点41.2.4 衰退期人力资源管理特点41.3 不同生命周期的人力资源管理作用4第2章 对海澜之家所处生命周期的界定62.1 海澜之家的介绍62.2 界定企业生命周期的业绩评价指标体系62.2.1 业绩指标体系的设计思路72.2.2 业绩指标体系的基本框架72.2.3 界定海澜之家所处的生命周期阶段92.2.4 界定结果12第3章 现阶段海澜之家人力资源管理存在的问题143.1 缺乏科学的人力资源规划，人才储备不足143.2 人力资源开发、培训的力度不够153.3 缺乏行之有效的激励措施163.4 绩效考核制度模糊163.5 缺乏对人力资源管理与企业战略配合的统筹17第4章 解决现阶段海澜之家人力资源管理问题的有效对策184.1 建立战略性人力资源规划184.2 建立战略性的人力资源管理模式194.3 提高和完善人力资源综合素质和能力194.4 建立有效的人才激励机制模式204.5 确定行之有效的绩效考核体系214.6 打造与人力资源相适应的海澜之家文化和愿景22结论23谢 辞24参考文献25IV 前言任何企业自诞生之日起都在不断的追求：实力的增强，规模的扩大，以及由其而带来的利润的最大化，这是企业在激烈竞争中得以生存的必然选择，也是企业追求利润的目的和企业家推动的结果。每一个企业都想把自己的企业做成“百年老字号”、“世界五百强”，然而变幻莫测的市场经营环境、日新月异的科技创新、产品的迅速更新换代，使企业要想在这样的环境下寻求持续发展就必须不断提高自身的竞争力，而企业竞争力的提高归根到底是要人才来推动的，所以企业间的竞争最终还是人才的竞争，人力资源是企业的第一资源，在不同发展阶段企业对人力资源的需求是不一样的，企业只有在了解自己所处的发展阶段的前提下才能更好的利用自身所拥有的人力资源，增强其自身的竞争力。国外将企业生命周期与人力资源结合起来进行研究的文献并不多，主要集中于国内的文献。同时由于生命周期划分角度、标准不同，对两者相结合的内容研究缺乏系统性和重点性，得到结论各执一词。而本文将结合前人的研究，以男装领导品牌“海澜之家”现阶段人力资源管理为研究对象，以企业生命周期理论和人力资源管理理论为理论基础，通过对现阶段“海澜之家”人力资源管理的比较、归纳、分析，采用业绩评价指标体系界定海澜之家现阶段所处的生命周期，并通过对海澜之家现阶段所处生命周期的人力资源管理模式进行更加细致的分析，发现现阶段其人力资源管理方面的问题，找到解决其问题的办法，也为企业以后的发展和同行业其它企业的发展提供借鉴意义。 第1章 基于企业不同生命周期的人力资源管理理论综述1.1 不同生命周期的人力资源管理内容人力资源管理学，作为一门独立的学科体系，作为现代工商管理整个系统中的一个重要组成部分，约出现于二十世纪六十年代中后期。它是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源配置的学问。人力资管理可以分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人和人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。本文对人力资源管理的研究主要是关于人力资源微观管理方面的研究，其涉及的内容主要有：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理这六大模块。最早提出企业生命周期概念的是马森海尔瑞(Mason Hare),他用生物学中“生命周期”的观点来研究企业的问题，并把企业生命周期划为十个阶段，随后，许多学者展开了对企业生命周期理论的研究。本文结合前人的研究成果，将企业生命周期理论划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期这四个阶段。由前人的研究成果可知：初创期企业竞争力很弱，采取的措施不要局限于条条框框之中，随机应变性要强，靠较高的薪酬水平和创业热情来吸引人才，薪酬必须具有很强的外部竞争性，淡化内部制度的公平性，以营销拉动企业的成长；快速成长期企业产品和服务销量猛增，市场占有率大幅提高，企业以及其产品和服务有一定的品牌知名度，此时人力资源的管理主要涉及内部公平性、制度规范性、加强对高级人才的长期激励；成熟稳定期企业规模、产品销量和利润、企业市场占有率都达到了最佳的状态，此时企业营销能力、生产和研发能力都处于鼎盛时期，企业及产品的社会知名度提高，企业应更加重视内部的公平性，这个阶段人力资源的管理主要是，制定和利用一套完善的程序去发现、激励和培养人才，企业必须强调组织效率和团队协作；企业步入衰退期，但是这并不完全意味着企业已走向死亡，很可能只是发展中的一个低谷，会出现产品销量、市场占有率和利润大幅下降，财务状况恶化，负债增加，离职率增加，组织承诺度降低等现象，企业应采取破产或者大范围收缩的经营战略，而人力资源管理体系需要满足制度刚性较大、薪酬竞争性较强的特点。1.2 不同生命周期的人力资源管理特点1.2.1 企业初创期人力资源管理特点企业取得登记注册并开始运营后就进入了创业期，创业期的企业就是一个新企业的诞生过程,处于创业期的企业最重要的特征就是：变数强,自控能力差,企业自身的方针、制度、组织结构等都不健全；以产品为导向，为了适应环境更关注眼前利益,创业者手握大权,命令式管理方式，决策迅速。这一阶段人力资源管理的一个重要表现是制度不规范现象严重,企业家色彩充斥着整个人力资源管理环节， 人力资源管理处于起步状态,为了企业内部运行的需要和对外交流与协作的需要,企业会设置出一定数量的部门和职务但往往是一人多职型。对各个具体职位或岗位的描述还不清楚,对企业需要的人才总量、人员结构没有明确的概念，对企业所需的人才特质有待进一步显现。1.2.2 成长期的人力资源管理特点企业在创业期求得生存之后,会进入一个快速成长的阶段，成长阶段以高速发展著称,销售额上升很快,规模也逐渐扩大,为企业扩张奠定了基础;由于企业员工与各种资产的增加,管理难度也相应增加，同时需要更有效率的规范化管理来促进企业发展；企业的支出主要用于研究开发、扩大生产能力及市场占有率等的资本性支出,企业产生的利润主要用于企业长期发展。人力资源管理方面，随着企业的发展、分工的细化,大量的职位开始空缺,对专业人才的需求量大,尤其是高层次的管理、科研人才；招聘成为主要的工作,与之配套的培训系统也需要建立；员工队伍分化的迹象逐步出现,营销人员与技术人员队伍开始各成体系,新老之分也日益突出；现阶段的激励机制,既不能有效地引进外部高端人才,也不能充分地开发现有的人力资源,造成整体人力资源水平偏低,部分主要管理者缺位。1.2.3 成熟期人力资源管理特点经过成长期的研究与开发,那些技术成果己经转化为企业的产品优势；企业产品的市场占有率很高但增长缓慢,已经处于发展的至高点;成熟期的产品开发能力达到了极限,创新的空间越来越小,企业会逐渐出现大企业病,即企业易骄傲自满、创新精神减弱、员工流失等严重现象,这也意味着企业存在生存的风险。成熟期被称为企业的黄金时期，也是企业一直追求的理想时期。在这一时期要进一步提高企业人力资源管理的水平，增强人力资源管理的有效性，注重团队精神，提高员工的工作满意度。企业管理者创新意识下降、职业经理人的广泛介入、人员流入量大于流出量、晋升机制出现问题等层出不穷，企业将面临两种选择：继续发展或者衰退。1.2.4 衰退期人力资源管理特点衰退阶段的企业内外部环境恶化，已陷入危机之中：营业收入、营业利润均成负增长，企业市场占有率下降,产品竞争力减弱,企业财务状况越来越差,员工流失率增大。此时的企业存在两种发展方向:一是衰亡，二是蜕变。在衰退阶段,员工对企业的前途感到很茫然,人心不稳,对企业失去信心,员工士气低落，企业离心力增强、向心力减弱，企业己失去活力,缺乏创造性,官僚风气浓厚,制度繁多,缺乏有效执行,互相推脱责任的情况经常发生。人力资源管理策略须稳住核心员工队伍，最大程度激发员工的创造力;同时,应对组织机构进调整,裁减不必要的人员,以保持组织机构和人员的弹性和灵活性适应企业发展。衰退期企业的主要目标是：尽可能地摆脱衰退或者尽量缩短衰退期,促进企业蜕变。1.3 不同生命周期的人力资源管理作用人力资源管理对不同生命周期的企业所起的作用是不一样的，在企业的初创期人力资源管理主要是找到企业的核心员工，并以核心员工的个人能力维持企业发展；成长期则是发挥人力资源管理在制度上、管理规范上的作用，通过建立公平、公正的制度，合理规范化的管理手段来保障企业快速发展；处于成熟期的企业各方面都已健全，人力资源管理主要是发挥其在人员激励和培训方面的作用，调动员工工作的积极性和创造性，力求有助于企业的长期繁荣发展；企业进入衰退期人力资源管理方面的主要工作是稳定人员流动，鼓舞员工士气，适当裁减人员数量，将企业损失降到最低。第2章 对海澜之家所处生命周期的界定2.1 海澜之家的介绍创立于一九八八年的海澜集团，位于长江之南、太湖之滨的江南水乡小镇江阴市新桥镇，之所以“海澜”为企业命名，意为“以海阔天空之博大，创波澜壮美之事业”。栉风沐雨二十五年，海澜一路走来。现如今，已成长为国内著名的以男装为主业的大型企业集团，拥有总资产两百亿元，全国各地员工六万余名（其中总部两万余名），连续多年在中国服装行业销售、利润双百排行榜上名列前茅，并连续多年进入中国企业五百强前三百名，成为江南大地一颗耀眼的企业“明星”。“不断否定自己，永远追求卓越”是海澜的企业精神，创新是海澜的企业灵魂。从粗纺起家、精纺发家、服装当家，再到如今的一业为主、多元发展，海澜发展的每一步都闪耀着创新、超越的光芒。在这里，诞生了中国纺织行业首家高科技企业，中国服装行业首家博士后科研工作站，香港凤凰卫视在中国大陆地区第一个工业见习基地作为一家专注于在男装领域深耕发展的大型服装品牌企业，海澜一直走在探索中国服装品牌的国际化之路上，通过与国际品牌的紧密合作，海澜获得了国际品牌发展的最前沿信息，为自主品牌的研发夯实了基础。在最近十多年间，海澜先后成功创建了海澜之家、EICHITOO、百衣百顺等多个自主品牌，其中“海澜之家”服装品牌，更是海澜人创新精神的典范。依靠国内首创的“无干扰、自选式”超市化购衣模式，及时尚、丰富的产品，海澜之家迅速在国内崛起，每年的销售额以百分之三十到百分之五十的速度增长。到二零一二年末，海澜之家已在全国开设专卖店超两千五百家，并先后荣获国家免检产品、中国名牌、中国驰名商标、中国服装品牌年度大奖之“营销大奖”、“潜力大奖”等称号。2.2 界定企业生命周期的业绩评价指标体系2.2.1 业绩指标体系的设计思路企业业绩评价指标体系设计的思路：一是选择构成业绩指标的种类；二是赋定业绩指标权数；三是指明业绩指标评价的依据；四是确定业绩评价指标的具体计分方法。2.2.2 业绩指标体系的基本框架在划分企业生命周期阶段时，本文主要选择的是企业的“产品、财务、文化和制度”四因素，在针对这四因素细分出若干要素，给出界定权数和界定依据，计算出综合评分后，对照标准范围即可判断企业处在生命周期的哪个阶段。（1）企业产品。反映企业产品方面的具体指标为产品创新和市场占有率。产品创新分为：全新产品创新和改进产品创新，市场占有率是产品在行业中占有的市场份额。对该因素本文进行定量分析。（2）企业财务。本文采用的反应财务状况的指标有：一、营业收入增长率，营业收入增长率=本年营业收入增长额/上年营业收入100%，营业收入增长率大于零，意味着本年营业收入是增长的，指标值越高越好，表明增速快、市场前景好。二、营业利润，营业利润率营业利润/营业收入100%，分数越高表明企业盈利能力越强，市场的发展前景越好。三、企业规模，初创期时企业的规模很小，成长期的企业发展迅速、企业的规模也迅速变大，成熟期时，企业的发展达到高峰、企业规模呈现最大状态，到了衰退期企业的发展急速下降、企业的规模也呈现萎缩态势。对该因素本文进行定量分析。（3）企业文化。企业文化是组织成员在长期的生产实践过程中共同形成的价值观，也是人们思想与行为的规范的文化体系。主要表现形式与：企业价值观、企业精神、企业经营哲学，拟对该因素本文进行定性分析。（4）企业制度。企业制度是企业全体员工在生产经营活动中必须共同遵守的规定和准则的总称。一般包括企业组织结构、岗位工作说明、专业管理制度等各类规范文件。本文拟对该因素进行定性分析。按照四指标在企业中的发展状况和重要性确定指标分值，具体打分如表2-1表2-1 四因素具体指标表四因素具体指标 企业产品（16）市场份额（8）创新能力（8） 企业财务（24）营业收入增长率（8）营业利润率（8）企业规模（8）企业文化（25）企业价值观（9）企业精神（8）企业经营哲学（8）企业制度（35）组织结构（12）岗位说明书（12）专业管理制度（11）总分：100结合以上分析，各因素打分的依据如表2-2表2-2 四因素打分依据表企业所处生命周期特点企业产品企业财务企业文化企业制度初创期不断开发务种类，不尝试、淘汰收入与利润增长率不高，但呈逐年上升趋势探索型文化：企业文化并不明确没有规范的企业制度成长期市场份额开始不断扩大，业务增长迅速收入与利润增长率较高，且逐年上升进攻型文化：用明确的制度保证文化的清晰、明确开始建立规章制度成熟期基本停止多业务种类创新活动，市场占有率达到最大收入增长率低增长很慢变革型文化：重新审视企业文化有健全的规章制度衰退期业务营销已出现问题，市场占有率呈负增长收入增长率为负，企业规模开始萎缩蜕变型文化：重塑企业文化规章制度太多已经过时各个具体项目分数分配如表 2-3，根据得分就可以界定企业属于哪一阶段了。表2-3 具体项目分数分配表具体项目分数初创期成长期成熟期衰退期市场份额1-23-45-67-8创新能力1-23-45-67-8营业收入增长率1-23-45-67-8营业利润率1-23-45-67-8企业规模1-23-45-67-8企业价值观1-23-45-78-9企业精神1-23-45-67-8企业经营哲学1-23-45-67-8组织结构1-34-67-910-12岗位说明书1-34-67-910-12专业管理制度1-23-45-89-11总分11-2435-48 59-7586-1002.2.3 界定海澜之家所处的生命周期阶段1. 企业产品（1）市场份额。海澜之家服饰股份有限公司是一家集男装生产、销售为一体的大型服装企业。 以全国连锁、超大规模、男装自选的全新营销模式引发了中国服装市场的新一轮革命。其高品位、中低价位的市场定位，款式多、品种全的货品选择，无干扰、自由自在的“一站式”选购方式迅速赢得了广大消费者的欢迎，因此被称为“男人的衣柜”。海澜之家从成立到现在，在国内的发展可谓蒸蒸日上，其在国内知名男装品牌中的地位如下：图2-1 海澜之家在国内男装行业色市场份额（2）创新能力“不断否定自己，永远追求卓越”是海澜的企业精神，创新是海澜的企业灵魂。从粗纺起家、精纺发家、服装当家，再到如今的一业为主、多元发展，海澜发展的每一步都闪耀着创新、超越的光芒。在这里，诞生了中国纺织行业首家高科技企业，中国服装行业首家博士后科研工作站，香港凤凰卫视在中国大陆地区第一个工业见习基地等；作为一家专注于在男装领域深耕发展的大型服装品牌企业，海澜一直走在探索中国服装品牌的国际化之路上，通过与国际品牌的紧密合作，海澜获得了国际品牌发展的最前沿信息，为自主品牌的研发夯实了基础。2. 企业财务（1）海澜之家营业收入及利润，如表2-4（单位：亿元）表2-4 海澜之家营业收入、利润表年份2009201020112012营业收入13.8322.4435.9460.06营业利润3.535.519.4514.05由公式营业收入增长率=本年营业收入增长额/上年营业收入100%，营业利润率营业利润/营业收入100%可知，海澜之家每年的销售额以百分之三十到百分之五十的速度增长，每年的利润率以百分之二十五左右的速度在增长，发展势头良好。（2）企业规模目前集团拥有总资产二百亿元，上市公司(凯诺科技股份有限公司)一家，连续多年在中国服装行业销售、利润双百强排行榜上名列前茅，并连续多年进入中国企业500强前300名，成为江南大地一颗耀眼的企业“明星”，年西服产量两千两百五十七件(套)，中高档面料产量一万五千多米。最近十多年间，在国内设立了数十家分公司和数百家品牌服饰专门店，在纽约、巴黎、米兰、香港等国家和地区建立了20余家境外分公司和信息站，开展国际业务，跟踪和掌握世界品牌服饰、高档面料最新时尚潮流和前沿技术，还先后成功创建了海澜之家、EICHITOO、百衣百顺等多个自主品牌，其中“海澜之家”服装品牌，更是海澜人创新精神的典范。到二零一二年末，海澜之家已在全国开设专卖店超两千五百家，全国各地员工六万余名（其中总部两万余名），尤其可贵的是海澜在转型中实现重大突破，重新进行了布局，企业白领蓝领的比例，由原来的十五比八十五变为现在的三十比七十，未来五年内，海澜的白领将增加到一万人，与蓝领达到五十比五十的比例，预计二零一五年海澜集团将跻身中国企业前百强行列，净资产超过一千亿元。3. 企业文化海澜集团是一个移民文化的企业，来自外省外市的员工要占到百分之七十到百分之八十，他们大都是充满激情与活力的年轻人。海澜倡导“工作并快乐着”的理念，为员工创造良好的生活、工作环境，构建发展的平台，让他们在海澜实现自己的梦想。同时出台一系列善待员工的政策，兴建一系列企业文化阵地，举办一系列丰富多彩的文化活动，让员工共享企业发展成果，成为众多年轻人向往的地方。该公司企业文化表现为：顾客满意，员工成功，社会认同的企业价值观，不断否定自己，永远追求卓越的企业精神，立足产业报国、铸就世界品牌的企业经营哲学。4. 企业制度（1）组织结构及岗位说明图2-2 海澜之家组织结构以总经理下属的几个职位为例，阐述其岗位说明书：总经理办公室，收集和了解各部门动态，协助处理各部门的事物，掌握公司主的要活动情况，组织汇总公司年度综合性资料，审核公司年度总结、工作计划及其它综合文稿；负责重大会议的接待和安排等。人力资源部，负责公司人员需求的规划，招聘，培训，激励，绩效考核等。采购部，负责总公司的材料采购及公司自产部分产品的原料采购等。品牌运营部，负责品牌的宣传运营工作等。生产管理部，根据公司计划生产和跟踪产品质量等。财务部，负责编辑年度财务预算、资金预算，负责编制公司相关财务报表，提供相关财务数据，保障公司财务的良好运行等。设计研发中心，负责公司货品的设计，对下季度或下一年流行趋势进判断等。（2）专业管理制度海澜之家目前已制定了专门的企业管理标准，如劳动纪律管理规定、劳动合同管理规定、薪酬管理规定、科研开发管理控制程序、质量奖惩管理办法等。2.2.4 界定结果根据海澜之家上述具体项目的表现，其界定结果如表2-5表2-5 海澜之家四因素具体项目打分结果具体项目分数具体项目分数市场份额4企业精神6创新能力4企业经营哲学6营业收入增长率4组织结构8营业利润率4岗位说明书7企业规模6专业管理制度7企业价值观7总分63按照前文（表2-3）对企业生命周期阶段的划分标准，可以判断海澜之家目前正处在企业生命周期的成熟期阶段。（注：由于个体意识的差异，导致结果可能会存在一些偏差。）第3章 现阶段海澜之家人力资源管理存在的问题人力资源不同于企业的其它资源，它有着独特的价值，是企业重要而且稀缺的资源，是企业惟一重要的持续竞争优势源泉。从企业演化过程看，在不同阶段对人力资源的要求是不同的，因而形成了各具特色的人力资源管理模式。处于企业成熟期的海澜之家现阶段采取的人力资源模式是全员管理模式。全员管理模式：以人力资源部门为轴心,建立由企业决策层、一线经理、人力资源部门及员工自身，既科学分工又相互协作的四位一体的全员的、全方位的人力资源管理模式。海澜之家实行的全员管理模式使每一位员工都参与到人力资源管理过程中去,充分体现人力资源管理的人本原则。目前，海澜之家的人力资源管理模式已经满足不了现阶段的海澜之家发展的需求了，海澜之家的人力资源管理开始出现这样那样的问题了，下面我们将分析处于成熟期的海澜之家人力资源管理方面所出现的几个大的问题。3.1 缺乏科学的人力资源规划，人才储备不足一般而言，企业成熟时期人力资源规划是企业人力资源管理的一项核心工作，其关键在于科学地分析企业人力资源现状，有效地进行人力资源的需求与供给预测。在人力资源规划方面，海澜之家的问题主要表现为：第一，由于海澜之家现阶段的实力和形象已达到最佳，对一般人员的吸引力很强，外部人员争相进入企业，造成人浮于事的局面，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。第二，海澜之家对优秀人才仍然有大量需求，特别是现有业务外新领域的关键人才，是成熟期的海澜之家开拓新业务所必需的，人力资源管理部门不能对这类人才正确识别、合理使用，直接导致企业新业务的失败。第三，海澜之家相对稳定的发展环境，致使工作的挑战性减弱、丰富性减弱，很多经理人在职业生涯中，在谋求进一步发展时遭遇到了瓶颈，在面对“职业天花板”时，经理们也开始考虑是否仍然在海澜之家干下去。第四，缺乏长期性的人力资源规划。这方面海澜之家的主要表现是，缺乏对人力资源供给与需求的长期预测，员工招聘在一定程度上带有盲目性、随意性，造成海澜之家在发展过程中人力资源与发展目标的要求存在一定的差距。第五，招聘渠道狭窄。海澜之家的经营多以门店销售为主，其从业人员大多是文化水平较低，年纪较轻的青年，缺乏系统的营销专业教育；工人队伍年龄结构合理，但教育层次有待提高，对这类员工的招聘多以社会招聘为主；而海澜之家的管理层由于基层人员的素质较低，内部提拔不能满足其需求，所以多采用校园招聘，公司凭借其突出的业绩和良好的口碑，每年都能招聘一批大学毕业生，但由于用人体系不完善、内部机制欠合理，每年都有大学生辞职。另外，大学生虽说学历和素质较高但经验缺乏，所以如何招到学历与能力都合适的管理者仍是海澜之家人力资源管理面临的问题。 3.2 人力资源开发、培训的力度不够处于成熟期的企业培训和发展计划的目的就是：保持或提高员工绩效，从而保持和改善企业的绩效，促进企业发展。通过上文的分析，可以肯定的是现阶段海澜之家公司领导对员工培训较为重视，但在具体实施过程中仍存在如下一些问题：第一，现阶段海澜之家的培训管理模式强调计划性，缺乏自主性和应变性；在执行培训计划的时候，依据企业制定的培训计划，不能结合实际情况及时的变更符合需求的培训内容，这样做既浪费人力、物力、财力，又达不到预期的效果。第二，培训需求不明，培训内容不合理，与实际工作脱节；现阶段的海澜之家只是定期分批进行培训，不是因为需要所以培训，而是为了培训而培训，因此，培训成了形式，内容不合理，与实际脱节现象及其严重。第三，开发、培训方法单一，主要采取室内讲授教学法，没有深入到销售基层，与培训对象缺乏互动，培训效果不佳；培训的级别主要局限于基层员工、中层管理者，没有涉及企业的高层，这样容易导致高层管理者固步自封，创新能力和决策能力下降等。最后，培训过程海中澜之家缺乏有效监督、评估方法不当，导致培训工作流于形式。没有完善的培训监督和评估系统为培训做后盾，培训的效果得不到及时的反馈，导致培训成了竹篮打水一场空，没有起到效果。3.3 缺乏行之有效的激励措施激励对于人力资源管理的重要性自不待言，尤其对处于成熟期的企业人力资源管理方面而言尤其重要。人力资源管理的基本目的有四：吸引、保留、激励和开发企业的人力资源，其中激励是核心，因为如果能激发员工的干劲，就必能吸引来并保留住他们，而开发本身即是重要的激励手段。之所以要激励是因为员工存在未被满足的需求，激励的过程就是满足员工不断变化的需求的过程。在这方面海澜之家虽说采取的各式各样的积极的激励措施，但是在实际操作还存在一些问题：第一，在激励的内容上不够全面，在激励的形式较为单一，满足不了大多数人的需求。第二，在人员的晋升上，海澜之家虽然建立了晋升制度，但在实际运用中，论资排辈，在人员的招聘上更是倾向于从外部渠道获取人才等，这些不仅打击人的士气，更挫伤员工工作的积极性、创造性。第三，在员工的薪酬制度上海澜之家也亟待完善。工资的构成和发放主要依据企业的效益、员工的资历，职工创造力和能力的大小处于次要地位，导致僵化的成份多，难以区分水平的高低；而基层员工的工资分配主观性太强，导致了许多员工心理上的不平衡。另外，薪酬以短期成果为基础，员工很少持股，即便有股票也是少量，导致员工追求短期利益的想法突出，对企业的长远发展不在乎。3.4 绩效考核制度模糊绩效考核也简称为考绩，即通过运用科学的考核标准和方法，对员工的工作绩效进行定期考评，目的不仅可加强员工自律，而且有助于企业达到预期目标。完善、明确、公平、公正的绩效考核制度对处于成熟期的企业而言是其持续发展必不可缺的。关于绩效考核海澜提出了“能者享其职，绩者享其利、功者拥其股”的主导思想，在海澜确立以结果导向为主的分配制度和价值评估体系，重视待遇留人，建立了一整套完善的薪资待遇方案，尤其重视对技术类、综合性人才待遇的提高，充分体现价值分配的合理化，以激发员工价值最大化，使发展环境最优化。但是这套绩效考核体系太笼统了，没有具体到细节，能者、绩者、功者怎么划分的不清楚，结果是怎样定量的也不知道，采取什么样的方法考核还是不得而知，虽说确立了以结果导向为主的分配制度和价值评估体系，但缺乏完善的监督和反馈体制保证这一体系的有效实施。3.5 缺乏对人力资源管理与企业战略配合的统筹企业人力资源战略派生或从属于企业总体战略，人力资源战略只有很好地切合企业总体战略，才能发挥其推动作用。处于成熟期的海澜之家正是各方面资源都需要优化配置发挥其最大潜能的时候，尤其是人力资源的优化配置决定着海澜之家是向着繁荣或衰退发展。海澜之家采取的全员管理的人力资源管理模式并没有用企业总体战略把人力资源管理各模块统领起来。根据人力资源管理的特点，人力资源管理必须在横向上力求实现各个模块之间的匹配，在纵向上力求实现与企业总体战略相匹配。这就意味着企业总体战略是一切人力资源管理工作的总指导，必须在企业总体战略的统领下进行人力资源管理各模块的协调与整合。海澜之家的人力资源管理战略的制定是依据企业总的战略，以企业总体战略目标为依据同时又服务于企业的总体战略，但在具体的执行中没有战略的，长远的观念，不是有计划的储备人才，以备不时之需，而是在需求的时候想法满足眼前的需求，这样导致人力资源管理处于被动的地位，人力资源模块的不匹配等。第4章 解决现阶段海澜之家人力资源管理问题的有效对策4.1 建立战略性人力资源规划战略性人力资源规划作为企业战略性人力资源管理的一项核心工作，其目的是防止人员配置过剩或不足、确保组织在适当的时间、地点有适当数量且具有必备技能的员工、确保组织能对环境变化做出适当的反应、为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准、将事业管理者与职能管理者的观点结合起来，其关键在于科学地分析企业人力资源现状，有效地进行企业人力资源的需求与供给预测。基于海澜之家人力资源管理的困境，本文认为其人力资源规划的重点主要在人员需求的补充和员工的教育培训这两个方面。人员补充规划主要通过分析海澜之家现有的人力资源情况，预测将来的需求情况，具体实施方法是通过招聘工作满足人员需求。这个时期的海澜之家相对稳定，人员供求相对平衡，人力资源管理部门成立由高级管理人员、资深的技术专家、人力资源管理专家、企业的优秀技术人员和骨干组成的专门评定机构，制定系统、科学的人力资源发展计划；招聘重点是管理方面的人才，寻求企业将来的接班人，这就要求应聘者的具备较强的战略思考能力、组织管理能力和市场营销能力等；另外，员工突然离职或是有新的项目和任务时，也需要做提前做好人员补充的准备。在员工的教育培训方面海澜之家采取了如下措施：（1）健全的教育培训体系处于生命周期成熟期的海澜之家，应建立覆盖各层员工的培训体系。对新进员工进行入职培训，帮助新入职人员尽快适应企业环境，完成角色转变，培养的定位是为企业培养生产骨干与生力军；对在职人员进行岗位培训、技能培训、脱产培训等，帮助在职人员不断提升自我，开发潜在的能力；在对各类人才全面进行培训时，应遵循重要人才重点培训、紧缺人才特殊培训、青年人才优先培训的原则，以满足企业对各方面