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企业供应链管理的基本理念172020年5月29日文档仅供参考浅谈企业供应链走近供应链 信息时代使企业的外部环境发生了根本性变化:市场已不再是一个整体的概念,取而代之的是多样化和个性化的需求。如何解决经济的规模化和需求多样化、个性化的矛盾,提高快速的市场反应能力,成为未来企业发展的主要课题。供应链是化解这一矛盾的”精确制导武器”。在当今的世界,单靠一个企业的力量已经不能适应环境变化的要求。企业间的竞争开始演变成为供应链之间的竞争,中国企业必须有所准备。 一、什么是供应链 、供应链的概念 供应链是企业供应链的简称,也称网络企业,是指由同行业中具有上下游合作关系的企业组织所形成的企业群体;广义的供应链概念,则包括了从供应商到制造商、经销商和顾客的整个范围,集合其共同的技术和资源,链接成垂直整合的团队以发展和配销产品,完成整个从生产到消费的过程;企业供应链强调企业之间的整合,强化专业分工关系,发挥各自的资源优势,实现优势互补。 企业供应链是在市场全球化和信息网络技术迅速发展的背景下产生的。这一背景下的企业外部环境,已经发生了重大变化,要求企业必须注重顾客价值的走向,了解顾客的需求,能够快速做出反应,这是促进企业供应链形成的基本动因。新的市场环境向企业提出了如何解决快速反应和不确定性的问题:如企业的成功依赖于迅速适应顾客多变需求的能力;经营成本更多地来自供应链中的不确定性,即全球供应和货源的取得、不可预测的需求、起伏的价格策略、较短的产品生命周期和日益减少的品牌忠诚度。 2、供应链的驱动力 供应链经济是80年代末才被人们使用的新概念。企业一般是以规模经济和范围经济(专业化和多样化)来提升竞争力的,立足于企业本身,独享经济成果。供应链经济则不同,只有当企业积极与其它企业联合,注重利用企业外部的资源才有获取的可能。例如某行业中有100家生产同类产品的企业。如果这些企业各自独立开展经营,都拥有齐全而且相近的功能,每个企业的市场份额都有限。如果经营企业在研究开发等环节上联合起来,在生产过程上进行分工,每个企业都专门生产某种或某几种零部件相互供给,这样就带来许多好处:一是每个企业的成本都降下来了;二是不需要以往那么多的设备;三是每个企业都能够享受到研究开发和生产过程中的规模效益;四是每个企业的内部管理活动变得简单化。因此说,最理想的供应联经济效果,是建立在整体下分工的规模经济和范围经济基础上的整合。 供应链经济是与信息社会相适应的一种经济。伴随着工业社会向信息社会的转变,顾客需求变得越来越多样化、个性化,产品生命周期越来越短,对生产企业的要求是多品种、小批量生产,重视新产品开发,开展非价格竞争,及时快速供货。在此环境下,供应链经济能够解决规模经济效果与消费需求多样化之间固有的矛盾。由规模经济向范围经济和供应链经济过渡,是社会发展的一种趋势。在市场全球化的进程中,竞争形式出现了新变化,那就是企业群体与企业群体之间、供应链与供应链之间的竞争。例如在汽车制造业,美国的福特与日本的马自达联手,美国的通用汽车公司与日本的丰田汽车公司联合,美国的克莱斯乐与德国的戴姆勒-奔驰公司结盟。不但如此,美国三大汽车公司还共同组建了网络供应市场。群体之间的竞争与合作,构成了新的全球经济发展格局。哪一家企业不寻求建立或加入供应链联盟,依然单枪匹马闯天下,将会失去竞争优势。 3、供应链的特点 (1)相互依赖性。在信息时代,工业时代的企业规模优势不再是竞争力的主要标志,因为它赖以存在的市场环境发生了根本变化。科技发展、信息网络的形成和顾客需求的变化,以及竞争形式的改变,都大大削弱了大型企业控制环境的能力。富于创新并极富灵活性的高科技企业和小型企业越来越多,逐渐对大企业构成巨大的威胁。众多大型企业认识到寻求外部合作伙伴的必要性,在内部实施业务流程和组织再造以消除大企业病、增强快速反应和灵活应变能力的同时,积极开展企业的外部合作,经过建立企业供应链,实现优势互补,以形成新的竞争力。这种新型的合作组织,由于分属不同的企业单位,各自分工明确、细化,都具有某一方面的特长,而且反应敏捷,重新形成的规模经济性具有了适应市场环境需要的竞争力。在这个企业链条中,彼此的依赖性增强,哪一家独立的企业不与合作伙伴密切合作都无法形成现实的生产力和竞争力。 (2)资源外取。在新的竞争时代,不需要企业处处都强过她人,想处处都具优势的结果是丧失优势。因此,企业需要一种有别与她人的核心优势,然后联合那些在某一方面具有优势的企业,构成具有整体优势的企业联盟。企业供应链建立的基本出发点就源于这一思想。企业供应链一般是由一家具有一个或某几个方面关键优势的企业发起建立,这样的企业不但具有资源外取的能力,还有能够很好地控制外部资源的能力,实现与企业内部资源的优化配置。企业资源外取,成本和价格因素往往不是唯一标准,而是要综合考虑合作企业在技术、人才、资金、信息和信誉度等一系列资源因素方面所具有的优势,能够长期密切合作是第一位的。 (3)降低经营成本。供应链企业能够形成巨大竞争力,还在于它能够大幅度降低经营成本。信息网络技术的发展为供应链经济提供了最佳的舞台。企业能够经过外联网向全世界范围内征集供应链成员企业,能够在行业内选择世界最具竞争优势的企业加盟。最具行业优势的企业往往在技术、质量、成本、价格和信誉等方面具有优势。而当前在西方企业蓬勃开展的B2B电子商务,最大的动力源于降低采购成本。对核心企业来说,经过互联网采购、重组供应链,无论是降低成本增加盈利还是增强竞争力都具有决定意义。这不但是简单的价格降低,关键是找到了最好的供货方。当前出现的变竞争为联合的集中采购分销趋势,使供应链上下游企业和广大消费者实现共赢的局面成为现实。 (4)组织规模精简。企业传统的经营方式决定其组织机构和规模十分庞杂。为了完成完整的规模生产所需要的一切生产条件,企业被迫实行前向和后向一体化战略,建立从原材料生产、供应,到运输、仓储、销售和服务等一系列环节的机构和组织。随着功能的完备,组织也日益膨胀起来,变成了一个庞大、迟缓和难于管理的系统。当企业建立供应链系统后,能够将大量业务以”外包”的形式转移到企业外部去完成,企业从供应链成员企业那里获得了自身所需要的资源和功能,既能够大大减少自身的经营范围,突出自己具有优势的主业,还能够大幅度降低企业的成本。这样企业就大大减少了管理内容。 二、供应链产生的时代背景 1、信息技术为供应链提供了技术基础 以计算机、网络和数据库三大技术为代表的信息技术的飞速发展,为供应链组织的发展提供了强有力的技术基础。企业构建供应链组织,必须以信息技术作为连接组织成员的桥梁。因为在信息时代,信息技术的应用已经给企业带来深刻的变化,就如同在工业时代,机器对企业曾经发挥过的巨大作用一样:首先,信息技术使企业具有了大批量生产定制产品和迅速反应的能力;其次,企业的信息化使企业大幅度减少了间接费用和流动资本,例如通用电气公司经过电子系统向供应商付款,能够立即把款划拨到其账户上,而在过去一般需要两个月的时间;再次,信息化使企业与顾客的交易更加直接,从而向顾客提供更高的服务水平;最后,信息网络技术使企业经营全球化的趋势基本确立,例如生产浴室设备的美国标准公司,其产品设计在意大利,工程设计在德国,制造模具在法国,然后再在韩国和墨西哥投入生产。每道工序都在成本最低的地方进行。 整个供应链组织的管理是以计算机和网络技术为基本手段的。例如90年代中后期出现的ERP系统(企业资源计划系统),已成为供应链管理必不可少的信息管理系统。ERP系统不但把本企业的资源列入职能管理系统,还把经营过程中的有关各方,如供应商、制造商、分销商和客户等都纳入到一个紧密的供应链中,有效地管理企业的产、供、销活动,满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势;同时也考虑了企业为了适应市场需求变化,不但组织”大批量生产”,还要组织”多品种小批量生产”。在这两种情况并存时,需要用不同的方法来制定计划。另外,随着互联网的迅速发展,企业内联网和外联网的推广应用,为供应链管理提供了强有力的技术平台。离开了计算机和网络技术,供应链组织不可能成为一个高效、快速反应的企业系统。 2、核心能力理论为供应链奠定了理论基础 90年代出现的公司核心能力理论,有力地推动了供应链组织的普及和发展。美国学者普拉哈拉德和哈默认为,企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。核心竞争力在经过企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程后才能形成,才能经过持续的竞争优势为获取超额利润提供保证。她们进一步指出,并非企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争力,只有那些符合珍贵、异质、不可模仿和难以替代特点的资源、知识和能力,才能成为核心竞争力,形成持续的竞争优势。因此,培养和发展核心竞争力,企业应首先分析自身的状况,加以识别,选择其中某一方面或几方面作为自己的核心能力,充分发挥这方面的优势,成为领先者。 90年代以前就已出现的供应链组织,随着公司核心能力理论的兴起,获得了大规模的发展,越来越多的大型企业都经过”业务外包”的形式组建供应链,而将自己的资源用于发展核心业务。虚拟企业作为供应链企业的一种典型组织形式发展十分迅速。虚拟企业也称业务外包和战略联盟,是依靠信息技术手段,将供应商、顾客甚至竞争对手等独立企业连接而成的供应链组织,目的是互享对方的技术、优势,分担成本以及市场渗透。虚拟企业本身没有实体化的公司形式,仅有所需的组织功能。这样企业能够经过资源外取来达到自身的需求,有保证了企业将主要精力和资源用于发展核心竞争力。 例如日本丰田公司有60%的材料和零部件是有供应链企业提供的,它经过协会制与200多家企业长期密切地合作,形成了稳定的供应联盟。美国耐克公司也是利用虚拟企业运作的成功案例。耐克公司虽然是世界最大的旅游鞋公司,但却没有自己的工厂。公司将主要的财力、物力和人力投入到产品的设计和销售上,将产品生产外包给其它企业生产。它先后与马来西亚、英国、台湾和中国等公司进行合作,都取得了巨大成功,从1985年到1992年,利润增长了24倍。著名的戴尔计算机公司也是虚拟化运作的成功企业。 3、企业再造为供应链准备了组织基础; 供应链组织的运行和管理需要对企业业务流程进行根本性地思考与彻底地重新设计,去除冗余和无效的工作环节,并在此基础上调整企业组织结构,实现扁平化管理,提高管理效率和对客户的快速反应能力。供应链的管理是以高度信息化ERP系统方式进行的,供应链成员企业如果要在原有的业务流程和组织结构状态下,采用原有手工业务处理流程与工作方式,而不考虑计算机信息处理技术的特点并发挥其先进性,就无发挥供应链的优势。在西方大型企业已经普遍开展的企业再造工程,为供应链的发展奠定了组织基础。 企业环境发生的深刻变化,要求企业的生产方式必须做出重大调整,也能够说发生深刻地变革。从追求规模、效率的生产,转变到满足消费者多样化和个性化需求,企业的业务过程流向必须发生变化,即从推动型向拉近型转换;由过去从原材料采购到生产制造、市场销售,转变为从客户需求到生产制造、原材料采购;企业管理由以职能为基础向以过程为核心转变,使企业能够拉近与市场、顾客的距离。新时代的企业竞争是以争夺顾客,抢占市场为特征的,只有实现企业过程再造,才能提升这种竞争能力。在信息时代,信息技术为实现这一过程提供了现实条件,但技术依赖于商务的再造;不能实现再造过程,而开展电子商务和开展供应链管理,就好比穿新鞋走老路,收效不会大;不能彻底完成企业的组织再造,就无法实现供应链转型。 组织的再造不但包括企业过程,还包括组织结构。产生于工业时代的企业层级式组织结构,已经无法适应信息时代企业发展的要求。日益臃肿的组织大都表现为中间层的膨胀,组织层次的增长比中层部门和职位的增长还要快,有的企业达到30多个层次!组织层次过多导致信息传递的延缓和失真,使组织运行效率降低,市场的反应速度缓慢。当世界进入信息时代以后,信息技术已经改变了旧式组织结构的基础,管理幅度和集中决策都因信息技术的发展发生根本性变化,组织也必须随之进行调整、再造。企业如果在工业社会构建的组织基础之上搭建信息网络平台,来运行和管理供应链显然行不通。 企业对复杂环境的适应使组织变得复杂,随之带来的是复杂的问题。然而组织有效必须保持”简单化”,才能适应今日世界的复杂多变,也才能适应供应链运行和管理的需要。当今的世界是需要简单化的世界,信息技术因”简单化”为0和1的数字模式,才有了惊人的发展。生存于”简单化”的信息技术背景下的企业,如果其组织结构不”简单”,将无法适应信息化环境。消肿能够直接导致企业组织结构的简单化。裁员是消肿的直接结果,既降低了成本,又增强了活力。例如美国通用电气公司(GE),1981年有40万职工,到1992年精简为26万人,营业额却由原来的270亿美元增加到620亿美元,利润由15亿美元增加到47亿美元。 三、供应链离中国企业有多远 供应链是与信息时代相适应的企业组织形式,是与信息网络技术相伴成长的,是与电子商务不能分开的,也是与企业管理科学发展和创新实践相辅相承的,更与伴随经济全球化而来的国际竞争紧密相连。今天在中国国内已有向海尔、康佳这样的现代企业走上了供应链的征程,但对大多数中国企业来说,还仅仅停留在概念上,而不是实践上。然而供应链离中国企业还远吗? 1、信息时代要求中国企业走近供应链 进入21世纪,世界已告别工业时代,迎来了信息时代。以互联网为代表的信息网络技术已经深刻地改变着人们的生活和生产方式,进而深刻地改变着企业的组织方式和经营模式,企业管理也发生着巨变。中国社会经济信息化进程虽然晚于西方发达国家,但步伐正在加快,中国信息产业连续5年以20%的速度增长,到 已超过万亿元,成为国内第一大产业。无论中国信息化程度如何,在日益国际化的竞争面前,中国企业参与竞争的起跑线是相同的,我们必须瞄准世界发达国家的信息化水平作为标靶。 与信息时代相适应的企业经营方式是电子商务。无论是组织再造,还是企业供应链管理都离不开信息网络技术,特别是企业内联网和外联网,都属于电子商务的范畴。当网络经济成为世界经济社会主流、信息和知识成为重要资源的时候,企业若还固守传统的组织模式和经营方式,无异于在高速公路上赶牛车,必败无疑。信息时代的到来,要比工业时代的脚步快得多。互联网的迅速蔓延和电子商务的爆炸性发展,已经预示了这一进程的时间表不会太久,会超出人们的常规想象。况且,那些具有巨大扩张力的跨国公司,借助经济全球化趋势和互联网超时空、跨国界的技术优势,会在你还没有弄清电子商务为何物的时候,打到你的家门口。西方国家今天B2B电子商务的迅猛发展,能够被看作明天向世界扩张的预演。因此,企业必须在信息时代,向互联网转型,走在时间的前面,把握未来的主动权,在竞争中处于优势地位。 互联网转型的重点是供应链转型。信息时代的企业环境,无论是顾客需求还是市场供求,直至企业的资源,都成为不确定性因素,单个企业无法适应快速的市场变化,要求供应链企业之间进行密切的合作。传统企业的供应链转型,就是采用先进的互联网技术,按照网络经济的价值观念,将传统的推式供应链,重新整合为拉式供应链,实现快速的市场反应能力。电子商务的本质是商务,是商务就会有企业与客户之间的合作,这自然包括了企业运作的上游与下游合作伙伴。因此,企业外部电子商务关注的核心是供应链。成功的供应链,反映了企业完美的价值链,价值链上的每一个结点或环节的存在,一定符合为企业、产品、服务提供增值的条件。因此,一个企业要成功地实施电子商务战略,不应是单个企业自身的事情,而是整个供应链的事情。网络时代的企业竞争将是供应链之间的竞争。 2、经济全球化要求中国企业走近供应链 经济全球化是世界经济发展的一个重要特征和趋势。随着经济全球化步伐的加快,各国之间的经济联系越来越密切,经贸活动的依存度越来越高。世界贸易组织正是适应这一趋势而形成和发展的。随着21世纪钟声的敲响,中国加入世界贸易组织的进程已进入了最后冲刺阶段。在中国经济叩响WTO大门的时候,世界经济已踏上新经济的门槛。加入WTO是一把双刃剑,机遇和挑战同时并存;对中国经济总体来说,机遇大于挑战,但对于每一个企业来说,挑战大于机遇。 随着中国加入世界贸易组织,经济全球化趋势将在中国迅速蔓延。互联网的飞速发展则为这一进程起到了推波助澜的作用。日益国际化的网络经济使企业的外部环境更加复杂多变,要求企业必须面对全球化经济和技术的双重挑战。不用等到拆除壁垒之门,网络市场已经随着网络触角伸向全世界而成为世界性的市场,在这个市场领域没有国界之分。世界各国的人们只要能上网,就成为这一市场的潜在顾客;各国的企业只要上网就能够成为这一市场的供应方和需求方。在这个市场上展开的竞争也必然是无国界的竞争。西方跨国公司正虎视眈眈,盯住了中国市场这块肥肉,网络科技的力量已为其扩张能力插上了翅膀。 跨国公司早已在中国国内开始了行动。戴尔公司已宣布计划在中国建立国际采购中心。柯达、惠普、爱普生等许多跨国公司也都纷纷在国内设立了生产基地,把国内作为其零部件采购基地。IBM更是在深圳设立了中国采购中心,采购金额从1993年的3000万美元增至1998年的10亿美元。世界专业五金产品供应商斯坦利公司宣布,公司计划在1年内把在中国(亚太地区)的采购量由当前的17增加到60,到明年年底前,将把8亿美元经过美商网对国内企业进行采购。惠普公司宣布在中国采购23亿美元,直接把国内中小企业推向国际市场。显然,外国过公司已经等不及世贸大门打开,已采取了行动。中国企业还等什么?不但要在国内建立供应链,还要走出国门,把供应链条伸向世界。 3、企业竞争力要求中国企业走近供应链 面对经济全球化和电子商务这两把双刃剑,中国国内企业必须正视这两个世界性的经济和技术的力量,把握机会、迎接挑战;需要认真分析企业自身优势和劣势,高度关注企业竞争能力这一战略性问题。国内企业要与外国公司竞争,也必须建立自己的供应链组织,适应信息时代企业外部环境的变化。但国内企业要建立供应链,制约因素很多,必须提高企业的整体素质。概括起来,建立供应链,至少要关注以下因素: (1)提高企业信息化水平。中国多数企业的信息管理仍采用手工处理方式,计算机的使用仅限于办公自动化,有些也仅仅在会计和人事等管理上使用了软件系统,企业内部管理信息系统(MIS)不健全、不完善。而这在西方企业30年前已基本普及。当前大多数企业没有上网和建立网站,更不用说建立企业内联网和外联网。而这是建立供应链组织,进行供应链管理的基本条件。试想,企业不上网如何实现网上采购,如何在网上寻找合作商机,如何参与和相应供应链竞标。更何况没有内部网络技术平台,没有应用信息管理软件,根本无法与外连网联接,实现信息传递和数据处理。因此,国内企业要建立供应链组织,必须首先提高企业信息化水平。 (2)培育核心竞争力。国内企业当前还没有摆脱”大而全和小而全”的局面。整体上处于规模经济模式阶段。造成企业组织规模过大,人员臃肿,低成本的劳动力优势为很高的经营成本所抵消,工商利润都想赚,结果市场份额不断缩小。在当今的市场激烈竞争的环境下,任何一个企业都不可能面面俱到,在每一个方面都达到优秀。为了获得竞争优势,与其做得面面俱到、身心疲惫,到不如从企业自身特点出发,将生产经营活动集中在核心业务上,而将其它业务活动外包出去,增强自己的核心竞争力。企业无论大小,做精某一件事情,哪怕是一个汽车零部件,如果做到世界第一,那全世界的汽车公司都找你来配套,你也可成为国际大公司。因此,国内企业必须注重自己核心能力的培养,为在国内外寻找商机做好准备。 (3)再造企业。供应链是信息时代的组织形式,企业要建立供应链,必须利用信息信息技术,再造企业。企业之间的竞争力越来越依赖于内部管理水平的提高。如何改变业务流程,改变工业时代建立的以职能和部门为基础的流程方式,建立快速的市场反应能力,如像海尔集团所实施的市场流的再造方式。当前国外的大公司几乎全部进行了业务再造工程,极大地提高了工作效率,降低了企业成本。例如IBM信贷公司,将贷款业务从一周的时间缩短到几个小时。除此之外,还应再造组织结构,变工业时代层级式组织为适应信息时代要求的扁平化组织。西方企业已经普遍进行了组织结构的再造。美国多数大公司普遍将管理层次消减三分之一以上,如通用汽车公司将组织层次由28层减至20层,丰田汽车公司则由21层减至11层。减掉人员的工作任务由计算机来完成。 综上所述,面对信息时代的来临,企业必须适应由此带来的市场环境的新变化,建立供应链组织。今天已不再是企业单枪匹马、孤军奋战的时代,而是供应链之间竞争的时代。国内企业要迎接经济全球化挑战,只有充分利用信息技术的成果走近供应链,才能赢得竞争的优势,立于不败之地。