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绩效考核操作指南目录第一章绩效考核目 2一绩效考核概念 2二绩效考核宗旨与意义 2三绩效考核目 2第二章绩效考核流程 2一绩效考核流程 2二月度绩效考核流程 3第三章绩效考核分工 3一部门绩效考核分工 3二个人绩效考核分工 3三绩效考核文献管理 4四绩效考核保密性 4第四章绩效考核指标设定 4一绩效指标设定应考虑原因 4二不一样纬度互相关系 5三部门KPIs制定根据和流程 5四个人KPIs制定根据和流程 6五绩效指标变更处理 6六予以提议 61.KPIs制定原则 62.指标衡量标精确定73.考核指标权重分派 74.让指标到达共识 7第五章绩效考核考核操作 7一绩效考核评估时间 7二绩效考核怎样评估 8第六章绩效考核申诉处理 8第七章绩效考核述职指南 9一述职考核项 9二述职考核评审程序 9三述职考核文献准备 101.文献格式102.工作思绪103.KPIs完毕状况分析104.亮点与暗点分析 115.管理提高与创新措施11第一章绩效考核目 第一部分绩效考核概念 绩效考核操作性概念就是指围绕个人岗位职责，部门岗位职责所进行衡量评估过程。它包括两个衡量部分：工作成果与工作行为。工作成果反应了履行岗位职责，完毕关键绩效指标程度，是重点；工作行为反应了作为一名益田人所应认同关键价值观行为反应。第二部分绩效考核宗旨与意义 绩效考核不是为考核而进行考核。它所要处理问题就是保障益田人持续不停工作改善和个人能力提高。它意义是深远，它是推进益田事业不停发展（可持续发展）动力。实行它宗旨就是为了深入建立和优化企业价值体系，强化益田事业关键理念与价值观，保障无论员工个体、部门、项目团体乃至企业发展统一。第三部分绩效考核目绩效考核主线目在于将每一位员工成长和部门完毕本职工作能力转化为企业绩效不停改善和提高。目前，我们考核重要针对如下三个方面 设定绩效指标 评估过去绩效 改善目前绩效此后，我们将陆续引入如下考核目，协助每一位益田员工进步与成长评估培训发展需要协助计划职业生涯评估未来发展潜能第二章绩效考核流程 持续反馈和指导人力资源部组织绩效评估会议评估人考核委员会决定所有部门评估成果，各部门在此基础上强迫分布被评估人完毕评估，表格原件返还HR部门归档分析 完毕指标设定，表格原件返还HR部门归档人力资源部接受评估申诉设定（评估）年度绩效指标 评估人签字 被评估人签字 分管副总/部门负责人签字季度指标设定与评估/培训需求分析（年度） 评估人签字 被评估人签字 分管副总/部门负责人签字设定月度绩效指标/进行考核 评估人签字 被评估人签字 分管副总/部门负责人签字人力资源部综合分析评估成果人力资源部书面告知员工绩效评估成果 沟通特殊项目绩效指标设定与考核第一部分绩效考核流程 环节一：提交资料环节二：组织资料、考核委员会会议组织环节三：述职与考核环节四：提交资料环节五：分析，等级投诉环节六：存档 部门经理在通过认真考虑和充足沟通后向人力资源部提交如下资料： 述职材料（PPT电子文档） 部门考核直接上司打分电子文档 个人考核直接上司打分电子文档 下月绩效指标考核表电子文档（部门） 人力资源部负责组织有关材料，呈报考核委员会 各部门述职材料电子版 部门月度绩效指标考核表打分状况 部门经理个人月度绩效指标考核表打分状况 考核委员会考核前会议确定企业月度等级，确定部门等级比例、月度考核原则与程序 人力资源部负责组织述职会议 述职程序如下： 人力资源部主持 每个部门逐一汇报上月业绩指标到达状况 解答考核委员会提出问题 考核，确定部门考核成果 人力资源部告知述职人考核成果 部门经理在通过认真考虑和充足沟通后向人力资源部提交如下资料（原件）： 部门上月绩效指标考核表考核成果 员工上月个人绩效指标考核表考核成果 上月双向沟通登记表 上月绩效指标变更表 人力资源部对考核成果进行分析 人力资源部接受员工对考核成果投诉 人力资源部处理投诉 人力资源部根据考核成果，计算个人奖金数额，报计划财务部 人力资源部处理有关记录，建立考核档案并归档如下资料： 企业各部门本月绩效指标考核汇总表 部门（上）月绩效指标考核表成果 员工上月个人绩效指标考核表成果 上月双向沟通登记表 上月绩效指标变更表 绩效考核成果序列表 绩效考核评审事实登记表提交截止时间为上月月末提交组织截止时间为述职日前一天时间为每月月初头三天内（遇法定节假日顺延）提交截止时间为述职后三个工作日内归档截止时间为每月中旬接受时间和分析时间在述职后五个工作日内结束第二部分月度绩效考核流程 第三章绩效考核分工 第一部分部门绩效考核分工 部门负责人制定部门关键绩效指标KPIs分管副总审核部门关键绩效指标KPIs、评估确认完毕状况，给以完毕比例，填写有关部分内容并签字确认人力资源部搜集汇总月度绩效指标考核表，述职材料、组织并保证述职考核以合适方式进行考核委员会按一定程序评审部门达标状况、分解部门各等级人数比例，确定部门、述职人等级第二部分个人绩效考核分工 部门负责人评估他/她下属工作完毕状况及体现，并就未来指标和改善措施与员工到达共识，签字确认分管副总审阅绩效指标和考核事实结论并签字确认人力资源部保证考核工作以合适方式进行，并在部门负责人为员工设定和实现绩效指标过程中予以支持个人根据岗位职责和工作任务，项目进度设定个人绩效指标，并和部门负责人（主管）到达一致，签字确认第三部分绩效考核文献管理 部门绩效指标考核表分管副总处部门负责人个人绩效指标考核表分管副总处员工个人绩效指标考核表部门负责人处各表格原件人力资源部第四部分绩效考核成果保密性 绩效考核成果保密是坚持公平公正公开原则详细体现部门考核成果将张榜公布8个部门（A：B：C=2：4：2）； 各特殊项目组单列个人考核成果保密为了保证机密性，员工绩效指标考核表只能由主管（部门负责人）单独填写，并且不须任何第三者重新复印或打印。同样，只有有关员工才能为自己复印一份留存。第四章绩效考核指标设定 第一部分绩效指标设定应考虑原因 企业战略和指标客户维度指标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程进行改善？指标测评财务维度怎样满足股东/董事会/企业规定？指标测评员工学习提高维度指标测评怎样满足顾客规定？员工能否保持推进力，不停创新和提高？第二部分不一样纬度互相关系 利润运作成本销售财务客户满意客户内部流程流程优化内部管理员工提议员工士气气,能力员工学习和创新第三部分部门KPIs制定根据和流程 企业战略任务主线企业关键业务流程组织构造图框架部门设置部门职责部门内关键业务流程岗位设置岗位职责岗位工作流程部门内组织构造图企业层面绩效考核部门层面岗位层面企业KPIs部门KPIs个人KPIs职位阐明书根据与企业 KPIs 联络 指标与否能与企业 KPIs 相吻合?可控性 成果与否能在职责范围内可控或影响? 简要性 指标与否简朴并能被清晰理解?可衡量性 指标与否能量化? 第四部分个人KPIs制定根据和流程 员工个人绩效指标要结合部门关键绩效指标设定指标要由员工和部门负责人（主管）一起共同完毕指标设定要根据SMARTS原则指标设定要兼顾业务发展和个人成长，要参照岗位职责与部门承诺KPIs进行为保证总体绩效重点明确，指标数量不超过5个或6个。关键绩效指标也可以根据重要性进行排序，从而提高整体绩效评估合理性个人绩效指标要结合市场变化和业务需要灵活处理，调整方案最终取决于企业管理层决定指标鼓励评估教练沟通 企业文化企业文化企业文化企业文化流程企业文化是我们益田关键价值观详细体现，每一位益田人都必须以益田人方式行事第五部分绩效指标变更处理 部门关键绩效指标变更处理一般不容许有变更假如有流程或项目进度方面问题，参见绩效指标变更表填写阐明个人关键绩效指标变更处理指标变更重要原因在于对潜在障碍估计局限性导致，行动计划缺乏有放矢，需填写双向沟通登记表记录变更事实一般状况下，员工个人变更由主管确认，部门负责人审核即可一般在每月中期评估时容许微调第六部分予以提议 1KPIs制定原则 KPIs指标体系根据不一样部门工作性质与工作思绪，应有不一样权重比例分派，权重比例分派好坏直接影响述职部门实际工作成绩根据企业发展阶段，我们予以如下提议：关键指标不是工作罗列，一般应不超过6项关键指标是可以给企业或部门带来变化、改善某些突破性工作概括关键指标表述应简洁，概括关键指标设定应按动词+名词+修饰成分展开如跟进威尼斯水、电开通/协调施工部门水、电开通/跟进xx样板间图形设计效果图、立面图完毕等2指标衡量标精确定应围绕数量、质量、时间、成本等可衡量可操作可规范指标确定如威尼斯水、电开通以时间确定样板间装修完毕以时间、验收原则和成本支出合理化作为考核原则采购物料完毕可以从供应商评审方面，到货时间和数量、质量等方面进行考核假如对工作进度和工作成果比较重要工作，目前没有可衡量指标或评估成果事后才能采集提议单列并作出标识应积极寻找根据给以支持提议：当分管副总或部门负责人在某一指标完毕状况不可以给以持续分数比例评价，提议两者协商，确定衡量原则几种等级（提议六个或四个等级）并建立等级原则以利于评估3考核指标权重分派 权重分派应根据工作轻重缓急程度设置，不适宜过于分散或集中既重要又紧急事情重要不紧急事情不重要但紧急事情不重要不紧急不过常规作业事情权重比例按项目由高到低排列每一正在报建、待建、动工项目根据项目周期都应列举出来不止业务部门，管理部门也应根据业务状况安排或提出工作绩效指标如跨地区作业人力资源供应等分析工作及实际支持工作前期项目回笼资金工作、项目融资管理工作、待批项目投资分析工作等每一关键绩效指标权重不能低于10%，分管副总（部门经理）对权重具有审核确定权4让指标到达共识 当对指标到达共识时，应努力使每个人承诺实现这些指标。假如具有如下条件，每个人都会乐意而为之指标被认为是值得每个人参与设定指标个人需要在设定指标时得到考虑每个人懂得衡量其指标完毕状况原则指标只决定成果，主管应鼓励员工自由发挥其发明力（企业关键价值观容许能力和行为）以完毕指标第五章绩效考核评估操作 第一部分绩效考核评估时间考核者任务是不停地检查和指导，协助员工为实现即定指标而作出努力，此类定期讨论次数取决于每个员工和不一样环境需要。然而，为了更好到达指标，一次月度中期正式评估沟通是必需。填写沟通登记表，协助员工分析潜在障碍，需要资源支持，以及员工应采用行动计划留存，备索第二部分绩效考核怎样评估 实际完毕评价应在和员工沟通讨论基础上，找出发生偏差地方和原因实际完毕评价是根据考核原则对指标进行评价，应以比例表达到达程度例如，“组织实行企业5月度绩效考核工作”权重20%，按照考核原则，例如完毕了85%，将85%填写在实际完毕评价栏中得分=权重*实际完毕评价比例=20%*85%=17%将成果相加，即为最终止果得分。例如75%，得分可以定为75分A B 成果权重% 完毕状况比例 A*B=（A1*B1+A2*B2+An*Bn）A1 B1 A1*B1A2 B2 A2*B2 重大事项加减分应列出事实根据，给以不超过5分加减分绩效指标完毕总体评价与改善计划应指出KPIs完毕过程中突出长处和局限性之处指出没有完毕工作重要原因是什么针对局限性，提出改善计划和提议(一般月度只予以提议即可，但季度则必须给出改善计划，提高措施)绩效指标成果确认并签字每一位被考核者有权利懂得考核事实与通过部门负责人应列举事实和例证来支持你观点保证讨论没有被电话、访客等打扰预备至少半小时时间进行讨论讨论面对面成45度角 第六章绩效考核申诉处理 绩效考核签字不代表对考核成果承认，只代表对考核评估过程事实记录申诉处理应在规定期间内（3日）提出，并填写有关表格考核申诉表，交人力资源部申诉处理答复裁决权在考核委员会，由人力资源部搜集事实记录，并按有关绩效考核制度执行，5日内给以答复。10个工作日内复议申请，并终裁第七章绩效考核述职指南 第一部分述职考核项 月度考核重点考核KPIs完毕质量（100分）在当月月末完毕本项工作，由部门负责人（主管）将电子文档提交人力资源部- KPIs完毕状况反应出部门对承诺之事执行能力，是部门考核重点，考核根据分项完毕状况，给以完毕比例后，乘以权重得到述职材料提交时间（5分）提交资料时间按企业规定，每延迟一天提交减1分，延迟两天减3分，延迟三天减5分，延迟4天取消述职资格。监督打分部门为人力资源部述职思绪（45分）述职客观性（10分），针对KPIs完毕过程中障碍与不利原因，与否努力调动周围环境和资源，积极处理问题述职完整性（10分），对于 没有列入某些工作，非重要KPIs认识与分析，例如没有完毕KPIs认识，临时增长任务等述职思想性（20分），工作思绪回忆与总结，反应部门工作整体设想，是针对部门工作计划能力与预见能力评审临时增长任务（5分）记录重大事项加减分第二部分述职考核评审程序 部门等级确实定部门分管副总陈说打分理由与事实根据（占50%）考核委员会组员刊登见解，填写考核打分（组长20%，其他组员30%）考核委员会进行等级评估，人力资源部监督等级评估误差(原则差误不高于5分，原始分数不高于15分)有歧义产生部门分管副总陈说理由与事实考核委员会正副组长商议，仲裁最终止果，签字确认没有歧义，考核委员会组长签字确认部门各等级比例人数确实定与分派按照企业强迫分布比例与参照比例分派表及部门等级实际状况，由人力资源部给出参照值，考核委员会最终确定部门述职者等级评估根据述职者述职质量和工作责任完毕状况与能力，综合考虑确定根据部门等级按先后次序转换成6095分之间5分一档分数*80%个人绩效指标完毕状况20%打分单位为考核组长与分管副总（各占50%）20%指标完毕状况中，考核组长与分管副总打分相差4分以上，分管副总解释原因考核委员会评议，并根据考核组长意见修改数据，记入成绩两项分值相加分数在90分以上，获得A等级；8090分之间，获得B等级；7080分，C等级；6070分之间，D等级；60分如下，E等级物料供应部以及特殊项目组，根据本部门（项目企业）工作完毕状况、所有部门总得分状况和原则差进行分数转换（暂定）原则上不容许出现述职人高于部门等级状况第三部分述职考核文献准备 1文献格式最多15页PPT文献（宋体）第12页：工作思绪描述第3页：KPIS完毕状况汇总阐明第412页：分项阐明与描述第13页：未完毕KPIs与临时增长任务阐明第14页：暗点与亮点分析（逢第三个自然月/季度时使用）第15页：管理与创新措施（逢第三个自然月/季度时使用）2工作思绪阐明：工作思绪描述构成了整个述职模版大纲，它是把整个述职模版串在一起逻辑纽带。工作思绪描述要尽量精炼和简洁，后来各个部分内容都是围绕着这个大纲性描述展开。针对什么机会或问题工作方略应当明确地指向市场机会、与竞争对手差距或存在重要问题到达什么样目KPIs及有关工作指标完毕和承诺采用什么措施包括收入增长和竞争力提高关键措施，客户满意度和供应商管理措施，组织学习与成长措施等在什么时间和范围内KPIs 及有关工作指标承诺和完毕时间和范围限定不一样部门，面临生存与发展紧迫问题各不相似，因此，对应工作思绪也是不一样样。体目前述职模版内容中，就会具有不一样KPIs指标体系，不一样工作措施或者在同类措施中采用不一样侧重点。3KPIs完毕状况分析KPIs完毕阐明 如以时间为重要衡量原则，请指出提前完毕天数 如以数量和质量为重要衡量原则，请详细阐明完毕质量状况等 如以成本为重要衡量原则，请指出经验值和市场之间节省程度等KPI指标定义指标考核原则实际完毕自我评价自我打分未完毕状况分析尽量以事实和数据差距来进行有效阐明如清盘结算帐务差距/工程进度差距/设计图纸确认稿完毕数目差距/销售楼盘套数金额等由于不可控原因导致项目进度未准期完毕状况，应提供有关资料给以支持如拜访次数/沟通次数/会议纪要/车辆使用状况等有根据可查询资料临时增长任务完毕状况及分析作为临时增长任务，波及原因诸多，关键在于计划性和预策能力局限性导致，短期内不能得到主线处理，如有状况发生，请指出是流程问题还是部门互相配合有待深入处理。假如是本部门独立操作问题，则要作出分析，考核委员会会根据状况发生多寡予以处理意见，并在重大事项加减分项给以加分或减分4亮点与暗点分析“暗点与亮点”是在完毕KPIs指标和提高企业竞争力方面存在重要局限性和突出成绩，并作简要阐明。此项内容目，意在促使部门明确目前存在重要问题，和在企业范围内推广成功经验。332211暗点亮点5管理提高与创新措施企业学习型组织定位需要不停创新和持续改善管理提高、组织学习与成长、资源有效运用与外联内通等方面都可以作为不停创新和持续改善内容为此，我们提议：管理提高应根据企业整体指标，部门工作重点与努力方向及指标展开组织学习与成长应重要围绕着员工能力和素质，建设项目展开，其中重点是吸引和留住关键业务人才、关键管理人才和关键技术人才措施和效果，提高员工整体素质措施和效果等资源有效运用和协同其他部门完毕项目进度配合程度可参照方面：可合作性和开放性外部联合开发进展与内部资源共享程度项目管理水平构造化项目开发过程管理水平及团体工作效率员工成长自我管理与提高水平及努力程度附考核评审程序述职。述职人按规定格式和时间述职提问答疑述职人离场，评议 分管副总论述打分理由和事实，并填写述职考核打分表 考核小组其他组员填写述职考核打分表 资料交人力资源部记录处理，同步进行述职人评议程序 人力资源部提供数据处理成果，并将成果提交考核委员会 考核委员会评议，确定最终考核成果