精益生产中持续改进.doc

美国西北理工大学EMBA 论文 论文题目 精益生产中的持续改进摘要精益生产(Lean Manufacturing)是第二次世界大战结束后，以日本丰田汽车为代表的日本制造业面临资金和资源非常匮乏的形势下，在追赶欧美发达国家汽车制造业的过程中,结合杜绝一切浪费的思想而逐步形成的一个不同于大批量生产的全新的生产方式。后经美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家对日本丰田生产方式进行研究，结合许多典型的丰田生产案例而总结出来的一种先进的生产方式。精益生产方式不同于大批量生产方式的关键区别就在于以用户需要为导向，最大程度地满足用户日益变化和追求差异化产品和服务的需求，同时在经营各个过程中，通过持续改进，达到彻底杜绝一切浪费，给客户创造更大价值。持续改进（CI）是精益生产的核心思想。精益生产方式关注于满足用户不断增长的并且不断变化的多样化需求，这个变化的多样化的需求是精益生产的原动力，而制造企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，在竞争中取得领导优势，必须在企业运营的各个过程进行不断的创新，不断改进，不断研究和分析用户的意见和需求，并将这些意见和需求落实到诸如新品研究，质量改进，新的销售模式开发，和企业流程改进和更新过程中。持续改进（CI）是精益生产的灵魂。在消除等待浪费，搬运浪费，不良品浪费，动作浪费，工序浪费，库存浪费，过度生产等七大浪费的活动中，无处不需要持续改进的概念和持续改进的方式方法，发动全体员工，找出浪费的所在，用持续改进的方法，彻底消灭和杜绝一切浪费。持续改进（CI）是企业取得竞争优势的战略。持续改进之前长期被看作一种质量管理的方法，但是目前许多西方学者将持续改进看作企业保持创新动力和企业获得创新能力的战略。持续改进能力也被认为是企业获得创新动力的能力。持续改进（CI）是企业文化建设的核心内容。优秀的公司应该拥有优秀的企业文化，持续改进是优秀企业文化的核心。企业需要在激烈的市场竞争中保持比较优势，必须在企业各个方面做得比竞争对手优秀，而任何企业都不可能一蹴而就地建立一个优秀的企业文化，企业需要不断建设它企业文化内涵，而这个过程就是持续改进的过程。在制造型企业中如何激励全体员工参与到持续改进中，开发和实施行之有效的系统性方法和制度，发动全体员工参与到企业的经营管理活动中来，是关系到企业是否成功的关键性要素。关键词：精益生产 （Lean Manufacturing）持续改进CI(continuous improvement) AbstractLean Manufacturing is a brand-new manufacturing model different from mass production that began after WWII, Toyota, as representative of Japanese manufacturing industry facing the situation of lack of funds and resources, chasing after automobile manufacturing industry in developed countries from European and America, formed a new way of manufacturing methods. After several International Motor Vehicle Program (IMVP) experts from Massachusetts Institute of Technology research on Japan Toyota production way, combining with many typical Toyota production cases to form an advanced production methods. The key difference between lean manufacturing and mass production is customer-oriented, to maximum satisfy customers continuing changes, customer pursue of product and service differentiation, at meantime to eliminate all wastes during the operation through continuous improvement, to create better value for customers.Continuous improvement (CI) is the core idea of lean manufacturing. Lean manufacturing put more focus on the customers continuing growing, changing diversified needs. This diversified need is the driving power for lean manufacturing. A manufacturer who wants to be the leader in the fierce competition should do continuous innovation and continuous improvement, research and analysis for the customer opinions during each business process, and implement all those opinions and requirements into such as new product research, quality improvement, new sales mode development, and company process improvement and updating process.Continuous improvement (CI) is the soul of the lean manufacturing. Eliminating Waiting, transportation, rework, motion, over processing, inventory, overproduction, all those 7 wastes require continuous improvements concept and methods. Every employees need to be motivated to dig out the waste, to reduce and eliminate all wastes through continuous improvements. Continuous improvement (CI) is a strategy which helps company to achieve the competitive advantage. Before, continuous improvement was regarded as methods for quality management for a long-time, but now many western scholars take continuous improvements as a strategy for company to keep innovation capacity and to achieve innovation capacity. Continuous improvement is also regarded as the power for company to achieve the innovation.Continuous improvement (CI) is a core of company culture establishment .Excellent company should have excellent company culture ; continuous improvement is the core of excellent company culture The company who needs to keep the advantage in the strong competition need to be better in every field than the competitors, however, any companies cannot establish an excellent company culture immediately, the company needs to establish its culture continuously, this process is actually a continuous improvement process. For a manufacturing company, how to motivate all its employees to take part in the continuous improvements activities to develop and implement valid methods and systematic process, motivate all employees to take part in the business management operation, is a key for the company to success.Key words: Lean Manufacturing Continuous Improvement目录第一章 精益生产的起源及发展 8第一节 精益生产的起源 8第二节 精益生产的发展 8第三节 精益生产在我国引入和实施 9第二章 持续改进是精益生产的灵魂 10第一节 持续改进思想是精益生产的基础动力 10第二节 持续改进在精益生产各个方面的体现 11第三节 持续改进的指导原则 12第四节 持续改进目标量化原则SMART 13第五节 持续改进实施方法PDCA循环 14第六节 服务质量持续改进的一种体系介绍 16第三章 运用价值流VSM分析方法持续改进 19第一节 价值流VSM分析方法 19第二节 价值流VSM分析输出 20第四章 杜绝一切浪费为客户提供更大价值 21第一节 客户是持续改进的目标中心 21第二节 生产运营中的七大浪费 21第五章 建立持续改进的企业文化 23第一节 马斯洛需求理论 23第二节 持续改进是员工的深层次需求 25第三节 持续改进给员工提供了施展才华的机会 25第六章 建立持续改进的推动体系 26第一节 持续改进积分体系 26第二节 持续改进管理流程及实施细则 26第三节 持续改进积分和奖品 30第四节 持续改进成功案例 30第一章 精益生产的起源及发展第一节 精益生产的起源精益生产（LEAN MANUFACTURING）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对日本丰田准时化生产方式研究后总结出来的一种先进的生产方式。它的含义是用最少的生产要素生产出客户满意质量的产品，也就是在适当的时间生产客户必要数量的产品。工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。丰田生产方式首先引起世界注意是在1980年，那时人们发现日系汽车在质量和效率上凸显与众不同，和美系汽车相比，日系汽车寿命更长，维修率更低。到了1990年，这个优势更为突出，表现在不是汽车外观怎么时髦，而是汽车的性能优越，驾驶更具人性化，设计更加细腻精致。丰田汽车设计周期更快，可靠性更好，成本更具竞争力。每当丰田发现质量上有任何缺陷后，也能在很短时间内快速改进，做到后来居上。这些也得益于丰田的生产方式。丰田生产方式的大部分原则成为了精益生产的主要原则和方式。精益生产就是及时制造，消灭一切浪费，消灭一切对用户来说没有价值的制造过程和管理方式，向零缺陷和零库存不断前进。精益生产力求用最少的投入得到客户最大程度的满意，力求小批量多品种的生产方式。第二节 精益生产的发展为什么丰田汽车能够成功？丰田的持续成功得益于丰田的卓越的运营结果。丰田将卓越运营作为公司的战略方针。卓越运营建立在丰田的精益工具和质量改进的方法上，如及时生产，持续改进，一件流，安灯系统，均衡生产等。这些生产技术都大大扩展了精益生产的范围和内涵。但是，工具和技术不是真正的丰田成功的秘密武器，真正成功的秘诀是在持续实施这些工具和技术的更深层次的了解人们和人类的内在积极性，根本取决于一个领导力文化，团队工作精神，和供应商的关系，以及建立一个学习型组织。正如杰弗瑞在他的“丰田之路”一书中写道：“在我开始写这本书的时候，丰田发布了他们的内部培训资料丰田生产方式，它们有14条原则，我将这些资料整理成为4个层面：哲学体系，流程，员工和伙伴，和问题解决四个层面.第一个层面是哲学体系。强调着眼于长期战略，不要计较短期的财务得失；第二个层面是流程优化。通过生产技术，是流程简化，目视化，暴露问题并解决问题，消除一切浪费。第三层面是员工和合作伙伴。尊重员工，挑战员工，发展员工。对合作伙伴也是如此。第四层面是解决问题。通过持续改进，建立一个学习型组织。第四层面也是最高层面，最高境界。在第四层面上，核心内容就是建立一个通过不断学习和不断改进的企业文化，通过全体员工的参与和努力，解决企业经营各个方面的问题，做到不断改进，比竞争对手早改进，早完善，始终保持对竞争对手的相对优势。美国和西方国家研究人员经过20年左右的时间，对丰田汽车的生产方式和运营理念进行了紧密跟踪和潜心研究，结合西方生产经营发展的历史，和世界市场变化的趋势，总结了丰田生产的14条原则和不断改进的具体的生产和经营技术，进一步充实丰富了精益生产的理念和内涵，有关精益生产的理论和实践方面的课程和实践传遍世界各个地方。在各个不同地区，不同市场，不同行业实践过程中，又有不同的理论丰富了精益生产的内容，如6体系，它是杰克韦尔奇在执掌通用电气期间，通过科学的数学统计方法，对经营过程的各个流程进行量化分析，建立目标，不断改进，追求卓越和完美。正像吉姆沃玛克在他精益思想中说的，通向精益生产五步骤：确认客户价值，确认价值流程，流程有效运转，以客户为导向，最求卓越完美。1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。该项目组织了53名专家、学者从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公布的简报和资料并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年出版了改变世界的机器一书，提出了Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果引起了汽车行业的轰动，并掀起了学习精益生产方式的热潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、供应链和合作伙伴、销售服务、财务管理等各个领域，贯串于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对企业实施精益生产更具有有针对性和可操纵性。第三节 精益生产在我国的引入和实施随着中国改革开放，国有企业，私有企业，股份制企业等已经走向市场化。市场经济要求企业充分认识市场需求，不断进行变革以适应市场多元化，不断提高市场应变能力。精益生产方式能够给予企业一个灵活的，柔性的，以客户价值为取向的生产方式，对于改革开放中的中国企业是一个最合适的经营模式。但是，在实践精益生产过程中，许多企业存在着形像神不像的问题。主要原因是：对精益生产的理念精髓没有吃透，没有理解透彻，理论和实践相脱离现象比较普遍。其次，在实践中生搬硬套，没有结合企业自身实际情况和具体条件。再者，没有真正理解和掌握精益生产的中心思想是全员参与，不断改进，最求卓越和完美。没有一个结合企业实际的一个全员参与，不断改进，最求卓越和完美的制度和体系。因此，如何建立和实施一个全员参与，不断改进和追求卓越完美的制度和体系对实施精益生产是至关重要的一个问题。第二章 持续改进是精益生产的灵魂第一节 持续改进是精益生产的基础动力杰弗瑞在他的丰田之路一书中将丰田生产体系用一个三角图形来表示：不断学习和不断改进问题解决尊重，挑战，发展员工和伙伴流程消除浪费理念长期战略思考 运用流动性的流程，发现问题并解决问题 运用拉动是生产，避免过度生产 运用生产均衡安排 建立有问题就停线，第一次把质量做好的习惯 标准化作业和标准流程是不断改进的基础 运用成熟的和经过验证过的技术和流程来对待人和事 用目视化的手段，使问题表面化世界万物发展都有一个循序渐进的发展过程。事物从诞生，成长，发展，成熟到下一个循环，每一个过程和每一次循环都是一个不断改进改善的过程，每一个过程和每一个循环同时也是一个自我学习提高的过程。事物的发展离不开不断学习，不断发展，不断提高，不断创新。事物一旦停止了这个改进或者是进化过程，它将停止不前，甚至走向灭亡。持续改进是事物的发展的本质，也是事物发展原动力。精益生产的产生，发展，并逐步走向成熟，根本的动力就是不断改进，企业在实施精益生产的过程中，极力鼓励全体员工参与企业各个经营活动中来，对企业各方面存在的问题，提出改进改善的建议，并运用精益生产的各种方法和工具，实施计划，实施，检查，总结等流程，促使企业不断完善和提高。因此，不断改进是精益生产的基础动力。离开了不断改进，精益生产将失去它的基础。第二节 不断改进在精益生产各个方面的体现精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能够适应用户需求的不断变化，并消除生产过程中一切无用、多余的对客户没有价值的流程和东西，最终达到企业经营的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，质量上追求零缺陷、物料管理上追求零库存，流程管理上追求零过剩，人员管理上追求零浪费。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。精益生产的本身是一个不断追求完美，不断改进不断改善的生产方式。在各个生产经营过程中都需要从现有状况变革到完美状态，不断改进的思想和实践都充分融入整个过程中去，各个过程追求“零缺陷”，“零浪费”等“零”目标，这个追求的过程和实践就是一个不断改进的过程，不断改进无时不在地体现在精益生产的全部过程中。例如，在质量管理方面，精益生产追求“零缺陷”。产品质量的好坏，质量水平的高低取决于产品开发上市的各个过程。评价和评估的标准不外乎：产品性能满足用户的程度，产品可靠性，产品一致性，产品的售后服务等方面。要达到这些“零缺陷”，企业必须在产品开发上市的各个过程，运用不断改进的思想，采取诸如听取用户建议，加强产品可靠性设计和实验，改进生产工艺和质量控制手段，提高售后服务等措施，达到产品全方位的高质量，在市场竞争中取得优势地位。第三节 持续改进的指导原则持续改进的核心目标是全方位满足客户的需求，使客户满意。客户满意是企业运营的永恒目标，是企业存在的基础，也是企业生存的前提条件。因此，持续改进的核心内容是满足客户的需求，并且要全方位地满足客户的需求。持续改进的指导原则是：基于事实的决策，运用P-D-C-A循环（计划-实施-检查-总结）和依赖全体员工参与不断改进。在实施这些原则的过程中，需要注意改进的优先次序，优先项目；重视流程改进，流程再造，实施中要建立专项改进改善小组，落实改进措施。1. 基于事实的决策意味着不止是了解事实，它还意味着运用这些事实作为行动的依据。行动的目标是量化的，所以人们知道何时能达到、怎样才算达到设定的目标；为什么要使用客观的资料呢？从根本上说，因为更有可能做得正确。依赖主观信息的人，就像那些赛马场上的新手，他们上了跑道，就对某一匹马下注，因为它“看上去好”。虽然这匹马也可能赢，但只能是靠运气而已。2. P-D-C-A（计划-实施-检查-措施）是一种工作理念，它强调活动的四个阶段： 它解决的问题是：P-计划做什么。D-去做。C-检查做了什么。A-采取行动，积极地消除错误或改进过程。PDCA帮助我们在解决问题和进行持续改进的过程中保持在正确的轨道上。 3. 依赖全体员工参与持续改进就是要求我们每个人倾听所有其他员工的意见，并支持他们的创造性思想。它是CI工作的基础，只有发动全体员工由自发的而转向自为的参与，才可以有效地进行改进改善。依赖全体员工也是“以人为本”的管理思想的具体体现，它可以表现在所列的简单的事情中：让员工了解并参与：让他们看到他们是如何成为一个更大的整体的一部分；培训员工：使得每个人都能在所在岗位上做的更好，发挥更大的潜能；加强沟通交流：帮助员工更好地交流，以便以更高的效率进行工作；充分授权：责任和权力下放，使员工不是“叫我怎么做我就怎么做”，而是主动尝试如何做得更好，更优秀。第四节 持续改进目标量化原则SMART持续改进首先需要运用事实作为行动的依据，需要量化实施状况，改进的目标应该也是量化的，作为行动的目标自然也是是量化的。这样人们就知道何时能达到、怎样才算达到设定的目标。制定改进的目标应该符合SMART原则：所谓SMART原则，SMART是五个英文单词的首个字母缩写：S是SPECIFIC：意思是制定目标的时候，一定要具体。M是MEASURABLE: 意思是制定目标的时候要可衡量，可考核。A是ATTAINABLE: 意思是制定目标的时候要有挑战性，也要有可接受性。R是REALISTIC: 意思是目标制定要有现实性，和工作有相关联性。T是TIME-BASED:意思是制定目标要有时间概念，有时间进度。SMART原则S（SPECIFIC）明确性。所谓明确性就是用具体的语言清楚地说明要达成的目标。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是目标定的部具体，不明确，目标没有清楚地传到到每一位成员。例如，目标“增强客户服务意识”。这种目标的描述就不明确，不知道增强到什么地步，有什么量化的数据来表示“增强”？“增强客户服务意识”可以有不同的量化表达形式：如：减少客户投诉率从2%到1%；客户满意率从90%提高到93%；等等。实施要求：目标设置要有项目，衡量标准，达成措施，完成期限以及资源要求，使得考核人能够很清晰得看到部门或科室计划要做哪些事情，计划完成哪些项目，完成到什么程度。SMART原则M （MEASURABLE）衡量性。衡量性是指目标应该是明确的，而不是含糊的。应该有明确的数据，作为衡量是否达到目标的依据。如果指定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。例如，一个目标在回顾的时候项目团队的回答是“我们目标已经实现了”。但是没有可以衡量的数据，事实上，目标是否实现根本无法评定。事实要求：不表的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化“。使制定人与考核人有一个统一的，标准的，清晰的可衡量的标尺，杜绝目标设置中使用含糊的无法衡量的描述。SMART原则A(ACHIEVABLE）可接受性。目标是要能够接受的。如果目标不能被接受，上司用行政权力硬强压下去，下属典型的反映是内心的抗拒。对完成目标缺乏信心和把握。到目标真完成不了的时候，下属有很多理由可以推卸责任：我开始就说目标有问题，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。实施要求：目标设置要坚持员工参与，上下沟通，是制定的目标在组织以及个人之间达成一致。既要使工作内容有挑战性，又要有可达成性。SMART原则R（REALISTIC）现实性。现实性是指制定目标在现实条件下是否可行。可能有两种情况，一方面上司乐观估计情况，忽略了达成目标所需的条件，包括人力资源，硬件软件，团队工作环境等，制定了的目标超过了实际能力。另外，可能花费了大量的人力物力，时间资金，最后目标根本无法实现。例如：一个工作单元制定了一个质量指标质量PPM为零。这个目标大大超过了目前这个工作单元的实际能力，无法实现。实施要求：部门工作目标要得到各位成员的参与并取得共识，使个人目标和组织目标达成一致。SMART原则T（TIME-BASED）时间性。目标的时间性是指目标要有时间限制。需要有某年某月某日完成某目标。这样使得全体人员都知道什么时候要完成目标，现在离目标还有多远。这样目标考核才有一个时间标准，避免无法掌握目标完成过程。实施要求：目标要有时间限制，根据工作任务的权重和事情的轻重缓急，制定工作时间进度，并定期回顾和跟踪工作进度。第五节 持续改进实施方法PDCA循环PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。PDCA循环的特点是PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤：1. 在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。2.在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划。3.在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤：效果检查。4.在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。PDCA循环四阶段各步骤。1.PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。2.企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。3.每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步。PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。它不仅在质量改进中起着重要的作用，同样可以企业各项经营活动中发挥重要作用。史密斯公司采用PDCA管理法来实施每年年度经营计划。每年年度，邀请有关部门主管以上管理人员，对一年的经营活动的结果进行总结并对来年的经营目标进行规划，通过大家讨论，确定来年的经营目标，并遵循SMART原则。总体公司经营目标一旦确定，各个部门根据总体目标，带领部门员工进行目标的分解，制定部门的支持目标，并制定相关的行动方案。每一个行动方案有要开发出PDCA各个阶段的跟踪部门和责任人员。在实施过程中，各个部门的目标进行阶段性回顾，一般部门是每月回顾，公司级每季度进行回顾。在回顾过程中，进行检查和总结，制定新的目标和行动方案。公司运用PDCA原则，在市场调研，新品开发，生产制造，和售后服务各个方面取得了显著的改进和发展，一跃成为行业带头羊和领导者。第六节 服务质量持续改进的一种体系介绍正如上面章节所述，改进需要量化的指标。艾欧史密斯公司生产耐用消费品热水器，售后服务质量的评定可以用诸如“客户满意率”，“客户投诉率”等指标来衡量和评定。但是，如何评定公司内部的“内部客户服务质量”，如何用量化的指标的评定，就是一个摆在公司管理层面前的一个挑战。内部客户服务概念的提出现在市场竞争中，追求客户满意已经成为许多企业的共识，因为忠诚的外部客户（消费者）是公司生存和持续发展的依赖点。不少公司的优质客户服务已经成为企业吸引消费者的一个卖点。当我们的销售服务一线人员在努力追求我们的消费者满意的时候，我们必须承认唯有首先让我们的一线服务人员满意，他们才能给我们的终端客户提供优质服务。这就是要给我们的一线人员提供到良好的内部客户服务。没有强大的内部客户的支撑，我们所谈的一切追求客户满意都只能是空谈。ASTAR在史密斯的推行史密斯公司在2001年底提出要将“内部客户服务”的理念灌输到公司的每个员工心里。公司在2002年初开始，多次召开各种类型的研讨会（邀请外面专业咨询公司进行讲课、部门经理开会讨论、高层召开专题会议、人力资源部组织各部门进行培训等）推行内部客户服务理念，这项活动一直延续到2002年7月底，持续培训、讨论、推行时间长达半年多。结合史密斯的实际，找出在实际工作中的不足。并通过讨论定义出满意的史密斯内部客户服务，应该包含的五个方面，即要求内部服务人员做到ASTAR，具体讲：Attention（关注）客户希望获得尊重。他们想要知道我们很重视他们，并珍惜为他们提供服务的机会；SSpeed（速度）客户期待准时的服务及快速的回应。而所谓的“准时”与“快速”是由客户来定义的；TTrustworthiness(可靠)客户想要感受到为他们提供服务的人员有业务水平且能够信守承诺；Accuracy（准确）客户希望事情在第一次就做正确；RResourcefulness（有能力）不需要你“一视同仁”般的服务，他们期望服务人员具有高效解决问题的能力。根据公司的实际情况，将上述五项中的每项又细化到可以进行量化评估的行动描述。行为描述的评估标准： 5-总是；4-经常；3-有时；2-很少；1-从不。然后经过转化变成100分制进行统计。比如，Attention (关注)项包括如下各项：积极倾听了解我的需求，对问题能耐心解释 当我打电话要找的人暂时不在时，其它人员能够记录信息并转告 人员调休时，能妥善地安排其它人替代，不会给我造成很大的麻烦 在接待客户的时候，不做其他工作 对客户反映的问题，能够得到足够的重视，而不是对反映内容进行怀疑 当遇到困难时，能帮我一起想办法解决 不是自己责任范围的问题能及时反馈给责任者，做到信息共享主动了解客户情况，并寻求反馈 以市场为导向的内部客户服务网络图其实我们在公司的整个全程中，我们每个人均充当了服务与被服务的角色，当我们提出“以市场为导向的内部客户服务”的概念时，我们的终端服务客户为我们的一线销售服务人员。正如生产流水线中每道工序要对下道工序负责一样，在内部客户服务的流程中，我们同样要清楚地知道自己的位置。公司在推行理念的同时，也随之将史密斯公司内部客户服务流程图绘制了出来，作为每个人和每个部门定位自己服务对象的参照。见附图“以市场为导向的内部客户服务”网络图。如何持续推进ASTAR工作为了进一步推进ASTAR工作，公司每年的11-12月份将在全公司范围内，组织被服务部门员工对服务部门的内部客户服务表现进行评估。通过将ASTAR的每个行为描述写在问卷上，发放到员工手中（为保证评估者对被评估部门工作充分了解，做到评估相对客观公正，通常要求员工加入公司满半年，并且是被评估部门的“内部客户”），邀请其对相关服务部门进行无记名的评估。问卷回收后，由人力资源部进行统计。截止到2005年，公司已经连续4年进行了ASTAR的问卷评估。ASTAR各项的评估统计结果发给各个部门，作为他们接下来改进内部客户服务工作的参考。籍此循环，不断提高内部客户服务质量。每年在评估中得分排前的部门公司将有相关政策进行鼓励，以推动ASTAR氛围的营造。以2004年的评估为例。2004年各部门调查结果如下： 各部门04年与03年得分比较史密斯公司培训员工抓住每一个提供的服务有机会留下印象