自考人力资源管理(一)重点笔记.doc

第一章 绪论第一节一， 人力资源的概念和特点从内涵上看，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。包括数量和质量特点：1，不可剥夺性（最根本的特征） 2，时代性 3，时效性 4，生物性 5，能动性 6，再生性 7，增值性二， 人力资源管理的概念1， 宏观人力资源管理：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程2， 微观人力资源管理：指的是特定组织的人力资源管理，包括企业、事业单位、政府部门和其他公共部门等各种类型的组织微观人力资源管理是研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称三， 人力资源管理的目标与功能目标：1，建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的 2，通过人与人，事与事，人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的3，通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织的目标组织目标的达成与组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标功能：获取、整合、保持、开发、控制与调整四， 人力资源管理的活动领域1， 工作分析与工作设计2， 人力资源规划（具有先导性和战略性，处于核心地位）3， 招募与甄选4， 培训与开发5， 绩效考核6， 薪资结构、奖金与福利五， 人力资源管理的模式1， 产业模式（20世纪50年代）2， 投资模式（20世纪60-70年代）3， 参与模式（20世纪80-90年代）4， 高灵活性模式（20世纪90年代后）第二节一， 人力资源管理的发展阶段1， 初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心这一时期人力资源管理的理论来源是早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学管理学派2， 人事管理阶段：以工作为中心这一时期人力资源管理借助于心理学的研究方法和研究结果，强调的是人对工作的适应3， 人力资源管理阶段：人与工作的相互适应4， 战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度二， 人力资源战略的类型1， 积累型战略：即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获得合适的人才，以终身雇佣为原则，以公平原则对待员工，员工晋升速度慢2， 效用型战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训3， 协助型战略：介于积累型与效用型之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间有良好的人际关系三， 人力资源战略的特征1， 人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年2， 人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点3， 人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或自下而上的方式来制定四， 人力资源战略与企业战略的关系类型：整体型，双向型、独立型第三节一， 人力资源管理面临的现实挑战1， 经济全球化的冲击2， 多元文化的融合与冲突3， 信息技术的全面渗透4， 人才的激烈争夺二， 人力资源管理的发展趋势1， 人力资源管理全面参与组织的战略管理过程2， 人力资源管理中事务性职能的外包与人才租赁3， 直线管理部门承担人力资源管理的职责4， 政府部门与人力资源管理方式渐趋一致三 人力资源管理者所应具备的能力：经营能力、专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力第二章 工作分析第一节一， 泰罗的工作研究是系统性的观察与分析，他对工作分析研究的主要贡献是：1， 寻找最佳的工作方法2， 采用物质刺激维持工人的积极性二， 基本概念1， 工作分析的基本概念分两大部分：第一部分即个人层面的相关概念：要素、任务、职责、职位、职务、职业、职业生涯第二部分即组织层面的相关概念：职级指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合职等指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合三， 工作分析的定义工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析最终产出表现为职位说明书（包括工作描述与工作范围）1， 工作分析的定义从三个方面进行： 工作分析是一个过程 这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述，二是关于任职资格方面的内容 工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容2， 工作分析的八要素：who what whom why when where how how much四， 工作分析的功用1， 工作分析的意义体现在五个方面： 为人力资源管理各项功能决策提供基础 通过对人员能力、个性等条件的分析达到“人尽其才“的效果 通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职“的效果 通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调 科学评估员工的绩效，有效地激励员工2， 工作分析的作用： 人力资源规划 招聘与甄选 员工的任用与配置 培训 绩效评估 薪酬设计 职业生涯设计五， 工作分析原则：目的原则、职位原则、参与原则、经济原则、系统原则、动态原则第二节一 工作分析方法工作分析的方法主要是指工作信息的收集方法，工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途1， 收集工作信息的基本方法： 观察法：工作人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。一般应用于标准化、周期短并且以体力活动为主的工作需注意的原则：稳定、信任、隐蔽、详尽、代表性、沟通原则 访谈法：通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法，可以采用一对一的形式，也可以采用集体访谈的形式需把握的原则：尊重、互动、倾听原则优点：对生理特征的分析非常有效，容易直接从员工处获得较为详细的信息，可以与任职者进行双向交流，可以较深了解，用以判断信息可信度缺点：有可能会扭曲信息，耗时多，成本高 问卷法：指组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法优点：面面俱到，在短时间内收集尽可能多的信息，规范化，数量化，适用于计算机对结果进行统计分析，成本低，工作人员容易接受缺点：在于问题事先已确定，调查难深入，设计质量难保证，对任职人员的知识水平要求高，不易唤起调查对象的兴趣 写实法：通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法分为：工作日志法、主管人员分析法 参与法：指由工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从中获得工作分析资料的过程三 工作分析流程1， 准备阶段：获得管理层的核准、取得员工的信任、建立工作分析小组、明确工作分析的总目标和总任务、明确工作分析的目的、明确分析对象、建立良好的工作关系2， 收集信息阶段：选择信息来源、选择收集信息的方法和系统、确定收集信息的原则、确定收集信息的内容（工作活动信息、工作中人的行为信息、工作中所使用的工具信息、工作的绩效标准信息、工作背景信息、对工作人员的要求信息）3， 分析阶段（核心部分）：工作名称分析、工作规范分析、工作环境分析、从事工作条件分析（工作知识、智力要求、熟练及精确度、经验、教育与训练、身体要求、工作胜任能力）4， 描述阶段5， 运用阶段：培训运用工作分析结果的人员、根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件6， 反馈与调整阶段三，结构化工作分析方法最大特点是可以利用计算机对工作的信息进行定量分析 职位分析问卷法（PAQ）:由麦考密克、珍纳尔与查姆设计的职位分析问卷的项目：由194个项目或职位要素构成，分为6个大方面：信息输入、心理过程、工作输出、人际活动、工作情景与职务关系、其他方面职位分析问卷法的优点：按照五个基本领域将工作进行排序，并且提供了一种量化的分数顺序基本领域：是否有决策/沟通/社会方面的责任、是否执行熟练的技能性活动、是否伴随有相应的身体活动、是否操作汽车/设备、是否需要对信息进行加工缺点：职位行为的共同属性使得任务之间的差异比较模糊，问卷的使用范围产生限制，只有具备大学文化水平的才能理解其中的项目 美国劳工部工作分析程序目的在于找到一种能够对不同工作进行量化并划分等级的方法核心是对于每一项工作都按照任职者和信息，人、物这三者之间的关系来进行等级划分分析程序的结果是一张汇总表，包括工作名称、所处行业、标准产业分类代码及名称、工作简述、对所承担工作的等级评价、对工人能力要求评价 功能性工作分析法（以劳工部工作分析程序为基础）与劳工部工作分析程序的区别在于：功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面对工作进行分类，在对工作进行分类时还考虑四个因素： 在执行工作时需要得到多大程序的指导 在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度 完成工作所需要具备的数学能力有多高 执行工作时所要求的口头及语言表达如何第三节 工作分析的产出工作分析结果体现为职位说明书工作说明书以“工作“为主角工作规范以担任某工作的“员工”为主角一， 工作说明书主要对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面内容1， 工作说明书包含的内容：工作的基本资料、工作任务概要、工具、材料、技术和方法、指导和控制、任务/行为、环境、补充信息2， 工作说明书的编制需要注意的问题： 获得最高管理层的支持 明确工作说明书对管理的重要性 工作说明书应该清楚明确、具体且简单 工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新二， 工作规范指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征（KSAOs）的目录清单主要作用：人力资源规划、平等就业机会、绩效评估、招聘甄选、薪酬、培训和发展三， 职位说明书包含的内容：职位基本信息、职位设置目的、在组织中的位置、工作职责、衡量指标、工作环境与条件、任职资格标准第四节 工作设计一， 工作轮换（交叉培训法）在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他轮换到同一水平，技术要求相近的另一个岗位上去的方法优点：减少员工枯燥感，激发员工工作的积极性，提高员工自身竞争力，增加员工对自己最终成果的认识，能给企业带来很大益处缺点：使培训费用上升，影响到组织的现有生产力，员工需要重新适应和调整自己与周围人的关系，要管理人员付出很多精力来处理这些人际关系的问题二，工作扩大化即横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化优点：提高员工的工作效率，提高了员工的工作满意度和改善了工作质量缺点：导致工资支出和设备检查费用的增加三，工作丰富化即工作内容的纵向发展，是对工作内容和责任层次的根本改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作，是对工作责任的垂直深化1， 任务组合：尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体，可以增加技术的多样性和任务的同一性2， 建构自然的工作单元：尽可能让集体工作构成一个完整的和有意义的整体，可根据地理位置，产品或生产线，业务或顾客来划分，可增加员工的“主人翁意识”3， 建立员工客户关系：使生产者及其产品的使用者相联系。提高员工的技能多样性，自主性以及反馈程度4， 纵向的工作负荷：尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作权力，增加员工工作自主性5， 开通信息反馈渠道：尽可能让生产者获知更多的有关生产结果的信息，如成本、质量、产量、组织结构、消费费者的报怨等。进而提高工作质量和提高工作效率第三章 人力资源规划第一节人力资源规划起着基础性和指导性的作用，是人力资源管理所有活动的基础和起点一， 人力资源规划的概念20世纪初，人力资源规划的关注点主要集中在生产工人，如何提高工人的生产效率第二次世界大战期间及以后很长一段时间内，密切关注如何获得高水平管理人员20世纪60年代，人力资源规划的重点放在人才的供求平衡上，尤其是管理人员，专业技术人员的供求平衡20世纪80年代，人力资源规划强调管理接班人计划，人员精简计划，组织再造与兼并/收购，更加注重实效，将人力资源规划与组织战略结合起来的方法开始投入使用1， 人力资源规划的定义：广义上，人力资源规划就是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”狭义上，人力资源规划是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划和方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求包含的三个含义： 人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益2， 人力资源规划的目标：人力资源规划的总体目标是尽可能有效的配置人力资源，为实现组织目标服务 获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员 充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其它各项工作，如招聘、培训和开发等提供良好的基础 能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出 与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障 减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识3， 人力资源规划应解决的基本问题： 组织的人力资源现状、数量、质量、结构 组织为实现战略目标对人力资源的要求 如何进行人力资源的预测 如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距三 人力资源规划的作用1，人力资源规划是组织战略规划的核心部分(组织战略规划包括：人力资源规划、财务规划、产品规划、市场规划等)2，人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件3，人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据4， 人力资源规划有助于控制人工成本5， 人力资源规划有助于调动员工的积极性第二节一， 人力资源规划的内容：分长期、中期、短期规划组织的人力资源规划分两个层次：总体规划和具体规划总体规划：指计划期内人力资源管理的总原则、总方针、总目标、总体实施步骤和总体预算安排具体规划：是总体规划的展开和时空具体化，每一项具体计划也都是由目标、任务、政策、步骤和预算等部分构成，从不同方面保证人力资源规划的实现1， 岗位职务规划包括组织的结构设计，职位设置，职位描述和任职资格要求等内容，旨在解决组织定岗定编的问题2， 人员配置规划包括组织中每个职务的人员数量，职务变动以及职务人员空缺等内容（人力资源规划、晋升规划、调配规划、招聘规划、退休解聘规划）3， 人员补充规划4， 教育培训规划5， 薪酬激励规划6， 职业生涯规划（个人层次的职业生涯与组织层次的职业生涯）二，制定人力资源规划的原则1， 兼顾性原则2， 合法性原则3， 实效性原则4， 发展性原则（以组织获得可持续发展的生命力为目的）三 人力资源规划的流程1 人力资源规划的分析阶段：对组织的内外部环境进行分析（内部：战略目标/各项经营活动 外部：劳动力市场的供求/相关政策法规） 分析组织现有人力资源状况2 人力资源规划的制定阶段：预测人力资源需求预测人力资源供给制定人力资源供求平衡政策制定人力资源的各项规划（岗位职务规划、人员配置规划、人员补充规划、教育培训规划、薪酬激励规划、职业生涯规划）3 人力资源规划的评估阶段（包括人力资源规划的调整与评估）第三节一 人力资源需求预测人力资源需求预测，是指人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动1， 影响组织人力资源需求的因素： 组织外部环境因素 组织内部因素 人力资源自身因素（退休、辞职、人员数量、合同期满后、死亡、休假人数）2， 人力资源需求的程序：现实人力资源需求： 根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格需求 就上述统计结论与管理者进行讨论、修正统计结果，统计结果为现实人力资源需求未来人力资源需求： 根据组织发展规划，确定各部门的工作量 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并统计汇总未来流失人力资源预测： 对预测期内退休的人员进行统计 根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测 将统计和预测结果进行汇总3， 人力资源需求的预测方法： 德尔菲法美国兰德公司于20世纪50年代发明，又叫专家评估法。是一种定性预测技术，一般采用问卷调查的方式工作步骤：预测筹划工作首轮预测工作反复预测工作表述预测结果 经验判断法即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变化的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测可能会发生变化的因素：组织决定提高产品质量或服务质量，或决定进入新市场技术变更或管理变革导致生产率的提高可能获得新的财力资源 趋势分析法就是通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来预测组织未来的人员需求 比率分析法根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法 比例的大小通常来源于组织的历史数据或本行业的经验数据以及国家颁布的行业标准 散点分析法该方法借助于散点图，即把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，如果二者之间存在相关关系，则可根据未来组织业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量 回归预测法是一种定量预测技术，这种方法通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化 计算机预测法二 人力资源供给预测人力资源供给预测，是指对组织未来一段时期中内、外部种类人力资源补充来源情况进行预测的过程影响人力资源供给的因素： 地区性因素（组织所在地区的就业水平、就业观念和邻近地区的人口密度、科技文化教育水平、人力资源供给状况、对人们的吸引力、住房、交通、生活条件） 全国性因素（全国劳动力人口的增长趋势、对各类人员的需求程度、各类学校的毕业生规模与结构、教育制度变革产生的影响、国家就业法规、政策的影响）组织人力资源供给预测来自两个方面：1， 组织内部人力资源供给预测：组织现有的人力资源是组织满足未来人力资源新需求的基础，是人力资源供给的内部来源人力资源内部供给预测的常用方法：管理者继任模型马尔科夫法档案资料分析2， 组织外部人力资源供给预测：主要是指在未来一段时期内对劳动力市场上的相关人力资源供给状况进行预测的过程需注意： 为了提高外部人力资源供给预测的准确性，对许多业已公开的而且具有一定可性度的资源要加以充分利用 外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡的情况 那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法，计算机模拟，回归预测等方法，同样适用于组织外部人力资源供给的预测四 人力资源的供求调节三种人力资源供求关系：1， 人力资源供求平衡：是人力资源规划需达到的主要目标之一2， 人力资源供不应求：一般发生在高科技会计师、高技能的稀缺性人才当中3， 人力资源供大于求重新安置/裁员/降低劳动成本第四节一， 人力资源信息系统的建立建立人力资源信息系统的步骤：1， 建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种硬件设备和软件设备2， 建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法3， 将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类4， 运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测5， 对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性二，人力资源信息系统的内容1， 分析组织战略、经营目标以及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类以及总体框架2， 组织外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素3， 组织内部现有的人力资源信息组织内部人力资源信息的内容：工作信息/员工信息组织外部人力资源信息的内容：组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息/劳动力市场信息/政策法规信息三， 人力资源信息系统的功能和建立功能：除了能够为人力资源规划决策提供信息支持外1 为组织战略的制定提供人力资源数据2 为人事决策提供信息支持3 为组织人事管理效果的评估提供反馈信息4 为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持建立人力资源信息系统应注意的事项：1 组织整体发展战略及其现有的规模2 管理人员对有关人力资源信息掌握的详细程度3 组织内部信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量4 人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度5 其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况第五节弹性人力资源规划，就是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证核心竞争优势需要的条件下，满足外部经营环境变化而致的临时性人力资源需求工作：1， 评估2， 核心人力资源3， 预备性支援人员4， 临时人员储备计划 第四章第一节 人员招募一， 人员招募的概念：是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业的人力资源需求的过程二，员工招募的意义：为企业补充新鲜血液，保持企业的良性循环，使得社会更广泛深入地了解企业，扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置三，制定招募的决策：招募决策过程，实质上就是在拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内能够合理地、有目标地将企业所需数量、质量和结构的人员补充到可能产生的职位空缺上四， 提高招募的有效性：1， 吸引足够多的求职者2， 选择适宜的招募渠道3， 组建一支称职的招募队伍五 人员招募的基本流程：1， 对空缺职位进行职位分析2， 确定基本的招募方案（应该考虑方案的适用范围、可操作性、预测功能及经济值）3， 拟定招募简章，发布招募信息六 招募渠道的类型和选择：1， 外部招募：招募广告/人才交流会/校园招募/职业介绍机构/雇员推荐和申请人自荐/猎头公司2， 内部招募第二节 人员甄选一， 人员甄选的概念：是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程二，心理学家约翰.霍兰德人格工作适应性理论把人格分为：现实型偏好需要技能、力量、协调性的体力活动研究型偏好需要思考、分析和理解的活动社会型偏好能够帮助和提高别人的活动企业型偏好能够影响他人和获得权力的活动传统型偏好规范、有序、清楚明确的活动艺术型偏好创造性、表达模糊且无规则可循的活动三，人员甄选的方法：1， 简历筛选2， 测试甄选：能力测试/人格、个性与兴趣测试/成就测试3， 面试甄选：面试人员要做好的工作： 阅读工作规范和职位说明书 评价求职申请表 设计面试提纲 拟定面试评价表 面试过程的控制 面试结果的处理 常见的面试错误第三节 人员录用一， 背景调查信用状况/工作经历/学历/从业许可/是否有犯罪记录二，体检1， 确定求职者是否符合空缺职位的身体要求2， 建立求职者健康记录，以服务于未来保险或雇员的陪偿要求3， 通过确定健康差状况，可以降低缺勤率和事故发生率三，做出录用决策四，通知应聘者四， 签订试用合同或聘用合同 第五章 人员测评方法第一节一 什么是人员测评：人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系，它针对特定的人力资源管理的目的，运用多种科学的方法收集被测评者在主要活动领域的表征信息，对个体进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理与开发提供参考依据二，人员测评的发展1，西方发达国家最早在教育和医疗两个方面展开研究世界上第一个智力测量表比奈西蒙量表世界上第一职业兴趣测验量表期特朗男性职业兴趣量表2，我国人员测评的发展：心理测验从20世纪二三十年代已开始使用，主要应用于教育领域复苏阶段（1980-1988初步应用阶段性（1989-1992）繁荣发展阶段（1993- ）三，人员测评的功能和作用1， 人才测评的功能：甄别和评定功能（最直接最基础的功能）诊断和反馈功能预测功能2， 人才测评的作用：人才测评最主要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具配置人才资源推动人才开发调节人才市场第二节 人员测评的原理：测评的理论基础/测评工具的测量指标一， 人员测评的理论基础1，人员测评得以实施的原因：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性2，人员测评是一种间接的、客观的和相对的测量手段二，测评过程的主要衡量指标1，误差：是指测量值与实际值之间的差值。 随机误差、系统误差2，信度：是评价一项测验可靠与否的一个指标。 复本信度、重测信度、评分者信度3， 效度：指测试的有效性，即一项测试能够测量到所要测量目标的程度4， 效度与信度的比较5， 项目分析：指根据测试结果对组成测验的各个题目进行分析6， 常模三，测评的类型与目的1， 选拔性测评特点： 整个测评特别强调区分性质 测评过程特别强调客观性 结果可以是分数也可以是等级，这一点与其他测评类型比特别明显基本原则：公正性、差异性、准确性、可比性2， 配置性测评即针对需要配置的职位对任职者的素质要求设计测试，对人员进行测评的一种方法3， 开发性测评一种开发人员素质为目的的测评4， 诊断性测评是以了解素质现状为目的的测评特点： 测评内容可以是十分精细的，也可以是全面广泛的 诊断性测评的过程一般是由现象观察出发，通过层层深入分析，步步综合，最终找到答案 测评结果不公开 测评具有较强的系统性5， 鉴定性测评以考核与验证是否具备某种素质以及具备的程度为目的，鉴定性测评经常穿插在选择性测评与配置性测评中使用原则：全面性、充足性、权威性第三节一， 测评的内容是指测评所要获取信息的具体对象与范围，它具有相对性常用的内容维度：身体素质：强度、速度、耐力、灵活性心理素质：智力、个性、观念文化素质：结构、水平、品行技能素质：种类、技能、效果能力素质：种类、水平、效果原则：相关原则、明确原则、科学原则、独立原则、实用原则二，测评内容的操作化是指把测评内容转化为可以测量的指标的过程测评的指标体系：测评内容人员测评体系的基础测评要素测评内容的分解测评指标可以用来观察和操作的项目评分标准具体操作中的尺度测评标准两种形式： 依据测评内容与测评目的而形成的测评指标体系 通过对测评客体外延进行比较而形成的标准设计步骤：工作分析理论归纳调查评判预示修订第四节人员测评的常用工具：纸笔测试、面试、心理测验、基于模拟的测试一，纸笔测试优点：花费时间少，效率高，一次评价人数多，对报考者的知识、技术、技能的考查信度和效度较高，成绩评定比较客观缺点：不能全面地考察应聘者的工作态度，品德修养以及组织能力，口头表达能力和操作能力二，面试基本类型： 非结构化面试也称“非引导性面试”“非指导性面试”，指面试中没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者兴趣和现场被试者的回答 结构化面试也称“引导性面试”，根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试时把预先确定的标准化问题按一定顺序提问应试者特点：有固定的程序，评价的标准和评分方法也是严格规定好的，不能随意变动，因而面谈中的主观较小，结果的偏差也较小内容：语言表达能力、反应速度与应变能力、分析判断与综合概括能力、实践经验与专业特长、仪表风度、知识的广度与深度、事业进取心、工作态度与求职动机、兴趣爱好与活力 情境面试在面试过程中，给申请者提出一种假定情况，请他们做出相应回答 行为描述面试请应聘者回答在面试中就既定情况做出的反应 系列式面试 小组面试由一组面试官对一位候选人进行询问和观察的面试 压力面试 计算机辅助面试三，心理测验是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确认的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段1， 标准化测验2， 投射测验四，基于模拟的面试1， 公文处理2， 无领导小组讨论3， 角色扮演4， 管理者游戏五，管理评价中心1， 管理技能2， 人际技能3， 认知能力4， 工作与职业动机5， 个性特征6， 领导能力7， 绩效特征 第六章 第一节 绩效考核与管理概述一， 基本概念绩效是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程二，绩效考核的目的、功能和原则目的：1， 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2， 组织对员工的绩效考评的反馈3， 对员工和团队对组织的贡献进行评估4， 为员工的薪酬决策提供依据5， 对招聘选择和工作分配的决策评估6， 了解员工和团队的培训和教育的需要7， 对培训和员工职业生涯规划效果的评估8， 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息绩效考核的最终目的是为了实现绩效改进功能：1， 管理方面的功能2， 员工发展方面的功能原则：1，“三公”原则（公平、公正、公开）2，有效沟通原则3， 全员参与的原则4， 上级考核与同级考核并行的原则第二节 绩效考核的流程一，计划1， 确定工作要项2， 确定绩效标准（标准的设定需注意：要明确、要可衡量、要切合实际、要难度适中、要有区分度）二，实施1， 绩效辅导（包括绩效沟通和数据收集）2， 考核实施（包括确定考核者和确定考核周期和考核方法）3， 绩效面谈反馈三，应用1， 结果用于人力资源各环节2， 绩效改进计划（需注意：切合实际、时间约束、具体明确）第三节 绩效考核的方法一， 常用的考核方法1，图表评定法 2，交替排序法 3，配对比较法4，强制分布法 5，关键事件法 6，行为描定等级评价法另：行为观察评价法、组织行为修正法、评价中心法二，绩效考核模式的新趋势1，360度反馈评价2，平衡记分卡财务、客户、内部经营过程、学习与成长三，考核过程中可能出现的问题及解决方法1， 工作绩效考核标准不明确用一些描述性的语言来对考核标准加以界定2， 晕轮效应指人们在对其他人做出评价的时候，如果对他人的某一方面评价较高或较低时，等往往会导致对此人的所有其他方面都评价偏高或偏低对考核者进行适当的培训3， 居中趋势采用等级评定法4， 偏松或偏紧倾向5， 评价者的个人偏见6， 员工过去的绩效状况绩效考核的结果主要可以用于三个方面：1， 用于人力资源管理的各环节，作为薪资支付、职务晋升、培训计划等依据2， 用于绩效改进计划的制定，明确员工今后的工作改进重点3， 用于绩效计划的修订，进一步完善绩效管理系统第四节 绩效反馈面谈一， 绩效面谈的主要类型：1， 以制定开发计划为目的的绩效面谈2， 以维持现有绩效为目的的面谈3， 以绩效改善计划为目的的绩效面谈二，面谈准备：1， 管理人员的心理准备和资料准备2， 让员工做好准备3， 选择面谈时间和地点三，进行绩效面谈：1， 营造良好的面谈氛围2， 说明面谈的目的3， 告知考核的结果4， 请下属自述原因，主管听取意见5， 制定绩效改进计划6， 面谈线束7， 整理面谈记录向上级主管报告四，注意事项：1， 真诚、建立和维护信任关系2， 谈话要直接而具体3， 双向沟通，多问少讲4， 提出建设性意见衡量一个绩效管理系统是否有效至少从三个方面考虑：信度、效度、完备度 第七章 薪酬管理第一节一 薪酬组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报二，薪酬的作用吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略性目标1，补偿劳动消耗 2，吸引和留住人才3，保持员工良好的工作情绪 4，合理配置人力资本三，薪酬管理的原则1，公平性原则（内部公平、外部公平、员工公平） 2，竞争性原则3，激励性原则