项目前期策划程序及方法.doc

项目前期策划程序及方法第一章项目策划及其意义第一条为规范和指导项目前期策划工作，现将项目前期策划的程序和方法简述如下，各单位可根据项目的具体情况参考执行。第二条 项目前期策划是项目经理部在工程项目施工之前或施工前期对其施工组织方案和措施、经营管理目标和方案的总体筹划，也就是对项目经营模式、项目机构及人员组织、施工平面布置、施工技术方案、施工进度、质量、安全、机械设备配置、施工材料组织、资金流、风险规避方案等进行策划，并根据上述各种策划方案测算出项目施工的各细分成本、总成本和利润，通过分析比较揭示出影响项目成本的主要和关键因素，确定成本管理的重点，并通过对施工组织设计和项目配置的多次优化，获得最优的策划结果，明确项目成本控制目标，从而制定项目各项预算指标，研究积极有效的成本控制措施，指导项目各项生产经营活动。第三条 项目前期策划是“一线三关”的第一关，是项目管理中尤为重要的一个环节，它是做好全面预算管理和全过程成本控制的前提和基础，对项目经营成败有着非常重要的作用。第二章项目策划的基本原则、环节和组织机构第四条 项目策划的基本原则。项目策划应以“事前策划、目标清晰，过程控制、执行有力，事后总结、不断规范”为总体思路，遵循“以合同条件为基础、以施工组织优化为重点和以收定支”的原则。第五条 项目策划的环节识别。根据工程施工承包合同和项目管理内容，对项目策划全过程的各个环节进行识别。一般来讲，项目策划主要由以下几个主要环节构成：（一）学习和钻研招投标文件。（二）项目经营总体目标的制定。（三）项目施工组织和技术方案的再设计。（四）项目经营管理模式的策划。（五）项目组织机构和人员的策划。（六）项目设备和物资配置（物资流）策划。（七）项目经营核算模式的策划。 （八）项目营业总收入的策划。（九）项目施工总成本的策划。（十） 项目资金流的策划。（十一） 项目风险规避方案的策划。（十二） 项目策划成果的利用。（十三） 项目策划的优化和修正。第六条 项目策划的组织机构。项目策划是一个系统工程，它涉及项目的各个方面，要求项目部决策层、管理层及相关责任单位全员积极参与。为保证项目前期策划工作的顺利开展，一般需要成立项目策划工作领导小组来领导、组织项目策划工作的实施，同时还需制订出各责任单位的职责、工作目标、内容相应的奖罚措施。（一） 项目策划领导小组。领导小组由项目经理任组长，全面领导和组织开展项目策划工作，负责协调项目策划工作中技术、经济等系统间的配合；策划工作由三总师具体主持，其中总经、总工和总会（或财务主管）可分任副组长；小组成员主要由技术、经营、物资、设备、财务、人事、安全、质量和生产等相关部门和单位组成。（二） 各责任单位的职责划分。1、项目领导班子：主要负责项目经营模式的策划，研究确定自营与分包工程的范围和分包方式；负责确定项目组织机构的设置；负责审定项目策划报告。其中：（1）、项目技术总工：主要负责组织技术及相关部门进行施工组织和技术方案的再设计，审定施工平面布置临建设设施方案、施工方案、施工进度计划及资源配置计划等，负责对工程项目的施工技术风险进行分析。（2）、项目总经：主要负责项目策划的总体工作安排，组织制定项目策划的提纲和各单位的职责，组织编制各单位需提供的具体资料及其标准和要求；负责组织相关部门根据再设计的施工组织方案、进度计划和各类资源需求计划对劳动力、机械设备、材料配置进行进一步的优化和策划，分析、测算项目成本，并作好资金流策划和风险规避方案策划，组织对策划进行修正和再次优化，组织编写策划报告，负责对工程项目的商务合同条款和经济风险进行分析。2、技术部：主要负责施工组织方案的再设计，优化施工方案、施工平面布置、施工进度计划、分年度施工计划；根据施工进度计划和施工组织方案编制相应的劳动力、施工设备配置和材料消耗计划。3、综合办：根据项目经营管理模式，对项目施工管理人员配置和办公设备、设施配置进行策划。4、机电物资部：根据再设计的施工组织方案和设备物资配置方案及主市场调查情况，负责对项目施工所需设备及材料的来源、供应或采购方案、现场仓储管理等进行策划。5、安全、质量和生产部门：根据再设计的施工组织方案并结合工程施工承包合同条款，分别负责对施工过程中的安全管理、质量控制、进度控制、文明施工、环境保护和职业健康等方面的主要措施和相应投入进行策划。6、财务部：负责资金收支预算、资金筹措方案的策划，对各项上缴费用进行预测，与经营部共同对项目总成本和分项成本进行分析测算，并根据测算结果提出优化意见和措施。7、经营部：负责对合同费用进行详细分解和分析；负责对合同价格水平进行初步分析、比较，找出与实际情况偏差较大的项目和对成本影响较大的因素，作出风险规避方案；根据项目策划的环节和项目成本的构成内容，负责组织制定各责任单位需提供资料的标准、格式及要求；负责根据施工组织设计、进度计划和相关部门提供的各项策划资料，编制分年度和季度施工产值计划，并进行预算分解；与财务部一起根据各项策划方案进行成本分析、测算，找出最经济合理的策划方案、对施工成本影响较大的因素和成本控制的重点；根据测算结果提出优化意见和措施，分析研究后据此对原策划进行修正和再次优化，编制项目策划正式报告。第三章项目策划的程序和方法第七条 项目经营总体目标的确定。项目部是工程局的派出机构，它要代表工程局全面履行与业主之间签订的工程施工承包合同；同时它又是工程局的成本控制中心，要全面履行与工程局签定的内部经营责任制，完成工程局下达的各项生产经营考核指标。因此，项目部成立之后应结合工程施工承包合同的约定和工程局生产经营责任制的要求，确定出合理的项目经营总体目标。一般来讲，主要内容有以下几个方面：（一） 经营效益目标。就是工程局与项目部签订的项目成本目标和各项费用上缴指标。（二） 安全、质量目标。就是结合施工承包合同和工程局要求所确定的安全事故控制指标和工程质量指标，如死亡率、重伤率、轻伤率，质量合格率、优良率、质量事故和缺陷控制指标，安全质量事故“双零”目标，以及创“精品工程”或优质工程等目标。（三） 文明、环保及职业健康目标。就是在文明施工、环境保护和职业健康等方面需达到的目标或控制指标。（四） 施工工期目标。就是制订出满足施工承包合同工期要求的施工总工期和主要节点工期（目标）。（五） 技术管理目标。就是针对工程施工中存在的技术难点所确定的项目需重点解决的技术问题、科研攻关项目及施工技术总体水平。（六） 项目管理及信息管理目标。就是在工程项目施工中的项目管理的创新项目和目标，以及利用计算机、网络等先进科技进行的信息管理目标。（七） 人才培养目标即项目实施中的人才培养计划和目标。企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才培养目标也是项目经营总体目标中的必要组成部分，通过项目的实施必须有目的有针对性地培养出一支懂科学施工、会经营管理的一流施工队伍，培养出一批施工生产、技术经营和项目管理方面的骨干人才。第八条 项目经营模式的策划。主要是在对合同进行初步分析的基础上，根据工程规模、工程特点、项目构成、工期长短及施工强度、合同价格水平、劳动力和机械设备等各种资源条件，并综合其他相关因素，由项目领导班子召开专题会议进行研究，确定项目的经营模式是管理型、自营型、或是以管理为主兼有自营型、还是以自营为主兼有分包型。对兼有自营和分包的经营模式，则应初步划分自营和分包（协作队和局内专业化公司）工程的范围，并确定主要的分包方式、外协队伍的组织和选择形式等。第九条 项目组织机构的策划。由项目领导班子召开专题会议，根据已确定的项目经营模式来策划项目的组织机构。（一） 管理层次的策划。项目领导班子应根据合同结构和工程特点，认真分析工程施工管理的难易程度和不同管理层次的优缺点，并在征求工程局相关领导和职能部门的意见下，确定项目是实行两级管理还是三级管理。一般来说，为简化管理程序、提高管理效率、降低管理成本，应尽量实行扁平化的两级管理；但对工程规模大、项目众多、空间跨度大、难以通过减少垂直方向上的层次管理来实现整体管理效果的项目，则可考虑实行三级管理。（二） 组织机构的策划。总体来说，项目组织机构纵向可由决策层、管理层和作业层组成，横向可分为技术（下设测量队和试验室）、生产、质量、安全、经营、财务、物资和后勤保障、劳资人事、党务等几大职能系统，并且应充分体现“设置精简、职责明确、功能多样、办事高效”的原则。决策层一般已由工程局配置和任命；管理层职能部门的设置则既要覆盖项目管理的全部范围，又要精简、不重叠；作业层则根据自营、分包范围的划分和工程特点来确定，作业厂队不宜大而全，应突出各自的工作重点和施工特长，但也不宜划分过细设置过多，以免增加管理、协调的难度和现场管理成本。第十条 项目经营核算模式的策划。这是项目成本管理中较为重要的一个环节，通过策划应建立起项目部对内对外的整体经营核算体系，并制订相应的经营核算管理办法，达到理顺和规范项目对内对外的各种经济关系的目的。（一） 与业主的合同结算关系。工程结算收入是工程施工项目的唯一收入来源，应高度重视与业主的合同结算关系的理顺和建立，在对合同条款进行认真的学习和掌握之后，从工程验收、计量、结算、变更、索赔等方面制订出内部管理实施办法，如工程计量和签证管理办法、工程结算管理办法、变更索赔管理办法等，建立健全组织机构、明确工作职责和程序、提出具体操作要求，实行工程计量签证月例会制度和变更索赔管理月例会制度，遵循“计划落实检查考核奖罚总结”的原则，有效规范各项合同管理工作的顺利开展，积极维护项目利益。（二） 自营工程厂队考核模式的策划。实行两级管理的项目的内部自营作业厂队一般通过制定内部单价，实行直接费成本考核，并辅以安全、质量、进度等各专项指标考核；对内部管理型厂队则可采用以作业型厂队平均效益水平为基础，综合其所管辖的协作队伍当月工程量完成情况、工程签证完成情况、现场施工记录和资料收集完成情况、现场施工组织和协调情况等几个方面和各专项指标进行考核。（三） 实行三级管理的项目内部工程部的核算模式策划。实行三级管理的项目的内部工程部（即第二级管理单位）的考核应以双方签订的内部经济责任制为依据，一般应综合考虑项目部需上缴的各项费用指标、适当的管理费和利润以及工程部需向后方上缴费用等相关情况后协商确定。在这种核算模式下，项目部只对工程部进行结算，工程部所属的作业厂队的考核由工程部自行制定考核办法。（四） 管理层（职能部室）考核模式的策划。对管理层的考核主要通过工作目标或绩效考核的方式，例如月初制定部门工作计划确定工作目标、月末进行检查考核（部室自检、分管项目领导检查、其他部室考评、基层厂队投诉、项目班子例会考评等程序）并结合工程厂队当月效益水平来确定管理部门的效益分配。（五） 局内专业化公司和外部分包协作队伍的核算。对工程分包管理的策划，主要根据局工程分包管理办法、内部专业化公司到局内项目点承揽工程有关规定，并结合施工承包合同中有关分包管理和民工队伍准入管理办法的相关规定，通过制订分包招标管理实施办法、工程分包管理实施办法、工程分包招标文件（范本）、工程分包合同范本、分包工程竣工结算及队伍退场管理规定等一系列管理办法和制度来实施，双方之间的核算关系通过签订分包合同来明确。第十一条 施工组织技术方案再设计。施工组织技术方案设计是项目前期策划最根本和最基础的工作，它的重点是对项目整体施工方案进行多次优化。力求达到技术最优、成本最低。通过对施工强度的调整、平衡，对各工程项目和工作面施工组织的科学设计，通过对关键线路上各关键和重点项目施工方法和工艺的优化，通过对工程重点和难点研究制定出经济可行的对策和措施，达到较优的进度计划和资源配置，从而使项目成本奠定坚实的基础。（一） 由总工组织技术等部门首先对合同条件、工程结构和特点、施工重点和难点进行认真的学习、分析和研究。（二） 认真编制和优化施工组织设计。对工程整体平面布置进行策划，做到因地制宜、科学合理、经济实用；对工程临建设施的构建和规模进行策划，以经济适用为原则，严格控制临建规模和成本；编制切合实际的施工组织方案，对分部分项工程的施工工法和程序进行优化；编制满足合同要求的施工网络计划、分年度施工网络计划；计算并编制相应的劳动力、施工设备和材料动态配置和消耗计划。第十二条 营业总收入的策划。主要根据合同总价、可预见的变更和索赔、合同规定的各种奖励进行计算，同时根据实施性进度计划细划分年度的营业收入。第十三条 施工总成本的策划。项目点应根据各自的施工组织和经营模式对施工总成本进行划分，再分别对细分成本进行策划。施工总成本一般由直接费成本（包括分包工程成本、自营工程成本）、间接费成本（上缴工程局费用、项目部管理费）和税金构成。（一） 自营工程直接费成本策划。1、劳动力配置和人工费策划。由于分包工程成本中已包含了相应的人工费，所以此处仅指项目部内部的施工生产人员及其人工费的策划。（1）、施工生产人员配置策划：由技术部根据优化后的施工组织设计、分年度施工生产计划、各内部厂队承担的工作范围和施工任务、不同时期工程对各种施工人员（包括职工和合同工）的需求等编制出分年度和季度施工生产人员配置计划（包括进退场计划），然后组织专题分析讨论会进行审定。（2）、工资标准和费用策划：根据合同规模、施工强度、工程局核定下达的工资含量指标、项目所在地人工费标准等情况综合确定工资标准，并计算出人工费（其中剔除职工450元/人.月住勤费计入间接费中）。2、施工设备配置及费用策划。一般由机电物资部在施工组织设计设备配置计划的基础上，根据实际情况再次对自营工程所需的施工生产机械设备进行优化和动态配置，明确所有机械设备的种类、型号、数量、进退场时间、中间停置时间、使用厂队、设备来源（自有、局租、社会租赁）等，经专题分析讨论会审定后，由机电物资、财务和经营等部门测算出各种机械设备的月折旧费、租赁费、修理费、替换设备费、机上燃油费等标准和进退场费，以及各项成本费用总额。策划时要充分考虑设备下场前性能恢复修理、退场转运等处理时间及费用。3、施工材料及费用策划。由机电物资部根据施工进度计划对施工材料的需求、来源（业主供应、自购）、供应或采购方案、供货商初选情况、市场价格初步询价情况、采购管理成本、现场仓储管理等进行策划，在对合同价格和耗量进行分析的基础上，根据施工方法和工艺所计算出的单耗、业主供应价格和市场实际价格等情况，对材料费用进行策划，并按分包和自营工程的范围划分计算出自营工程的材料费用。以上三项即构成自营工程直接费成本。（二） 分包工程成本策划。在对合同价格进行分析测算的基础上，按策划确定的分包工程范围、项目和工序细分，把合同价格中由项目部承担的工序费用剔除，对上缴工程局的各项费用按工程局相关规定测算，并根据各具体项目施工难易程度和合同单价对不同项目进行综合平衡，以实际市场分包价格水平为基础，对分包工程成本进行策划。1、由局内专业化公司承担的工程：综合合同价格、市场行情、工程局相关管理规定和项目实际测算分包价格并计算出分包成本。2、由协作队伍承担的工程：在实施性施工组织及施工方法的基础上，综合参考合同单价和定额水平、各项上缴费用指标、项目部管理费用匡算情况、不同部位不同工程项目施工难易程度和投入大小以及市场价格行情等因素，测算分包价格并计算出分包成本。（三） 施工临时工程的策划。主要指对施工通道、场地、生产生活营地及设施、供风、供排水、供电、通风散烟、通讯、照明和电视监控系统等临时工程及其费用进行策划。由项目自营的工程按自营工程直接费成本策划方法进行，由分包协作队伍实施的工程按分包工程成本策划方法进行，并分别列入相应的直接费成本项目中。（四） 专项工程策划。主要指没有包含在工程项目单价中的需单独列支的爆破试验、施工期安全监测、物探测试、工程安全监测配合、阶段验收和竣工验收资料整编、安全、质量、文明施工及防洪渡汛特殊措施、专项考核费用、各种试验、人身设备保险等专项工程及其费用的策划。其中拟委托专业机构实施的项目按市场行情测算费用并计入分包成本中；由项目部相关部室或厂队实施的项目测算出费用后分别计入自营工程直接费成本或间接费中；安全、质量、文明施工及防洪渡汛特殊措施、专项考核费用分别由各专业职能部门在合同相应项目基础上，根据施工合同相关要求结合实际进行策划，经组织分析讨论后确定。（五） 间接费成本的策划。间接费成本由上级机构管理成本和本级机构管理成本构成。1、上级机构管理成本的策划。按工程局按相关管理规定和内部经济责任制所确定的各项上缴费用指标（分别以施工产值和工资总额为基数计缴）分项进行计算。2、本级机构管理成本策划。主要由管理人员工资、住勤费、招待费、差旅交通费、办公费（含办公用固定资产拆旧、修理、使用费及工具用具使用费）、工会经费、职工福利费、劳动保护费及其他税金等构成。（1）、管理人员工资策划：根据管理人员配置策划及工资标准计算。由综合办根据优化后的施工组织设计、分年度施工生产计划、管理机构设置及职责划分并结合项目点工程管理要求，编制出管理人员配置计划和进退场计划，然后组织专题分析讨论会进行审定并计算出管理人员工资总额。策划时不仅要充分考虑合同节点工期，同时也要考虑到工程施工结束后的竣工资料、变更索赔、竣工结算等后期工作时间，还要认真分析工程不同时期对不同部门、不同岗位、不同类型层次人员的需要情况，做到动态配置，使策划更加接近实际，避免成本的失真。（2）、住勤费：根据劳动力配置策划，按全部职工450元/人.月计算（标准变化时按工程局相关规定执行）。（3）、招待费：主要包括日常现场招待费、配合招投标接待费、节日礼品及招待费等，一般应按税务规定标准测算（产值在1500万元以内按0.5%，以上部分按0.3%计算）。（4）、差旅交通费：由探亲费、差旅费和进退场费构成。根据相关制度，分年度估算人数、时间和费用标准计算；进退场费应按高峰期职工人数计算。（5）、办公费：主要由办公消耗用品、生活设施及水电费、会议及活动费用三大部分组成，通过对实际可能发生的数量和市场价格进行测算。（6）、办公用（非生产性）固定资产拆旧、修理、使用费及工具用具使用费：在实施性施工组织计划的基础上，由综合办和机电物资部根据项目现场交通条件、项目施工管理要求（如管理自动化程度等）实际情况对非生产性固定资产和工具用具的配置进行策划，然后组织专题分析讨论会进行审定，并根据折旧标准和相关修理、消耗估算情况测算出总费用。（7）、工会经费、职工福利费：按工资总额和相应费率计算。（8）、劳动保护费：分年度按员工总人数和人年均标准测算。（9）、其他税金：按地方税务规定测算。（六）、工程税金的策划。按施工承包合同规定标准计算。第十四条 项目资金流策划。（一） 资金收入策划。由财务部根据施工进度计划和分期产值计划、合同有关预付款支付和扣回、质保金扣留、业主供材款扣除的规定、工程完工后设备折现和材料回收等情况进行策划（需筹资时还要考虑通过业主借款、银行贷款或局内部借款等渠道的资金预算）。（二） 资金支出策划。根据分年度产值计划、现场直接费用（内部厂队人工费、材料配件采购款、外协队伍分包工程款、专业化公司工程款等）和管理费用开支、上级机构费用等进行策划。第十五条 风险规避方案的策划。通过前面的策划工作，可基本分析出项目管理过程中可能存在的风险（例如合同条款风险、材料价格风险、人身财产安全风险、技术难度风险、超挖超填风险等），应根据国家和当地的法律法规、招标文件规定应由项目部承担的风险、合同价格的初步分析、市场材料价格的初步了解、当地劳务和设备租赁市场的行情、市场风险的预测、当地税务等有关规定进行认真分析研究，制订出规避、转移和降低风险的方案、措施和办法（例如材料采购采用固定价格合同、购买保险、在分包合同条款中转移风险、通过工程变更和优化及索赔弥补损失增加收益、改进施工方法或工艺等）。第十六条 项目策划成果的分析利用。通过以上策划可得出项目预期的成本的盈亏结果，把各细分成本与相对应的合同分解项目费用进行对比，可以分析计算出每一细项的盈亏损情况，找出影响成本或成本亏损的主要环节、关键因素及其原因，为有针对性地进行项目策划的修正和进一步优化指出明确的方向。第四章项目策划的优化和修正第十七条 项目策划的优化和修正。通过对策划结果的分析研究，应返回来对其进行多次优化和修正，不断缩小差距直至达到既定的总体经营目标。（一） 重点对施工组织设计中各项施工方案进行反复优化和细化，从而优化资源配置，有效降低各种资源在单位工程上的投入。（二） 对施工进度计划进行反复优化。通过压缩和提前工期，从根本上减少各种资源的总体消耗，直接降低项目成本。（三） 对影响成本或成本亏损的主要环节和关键因素进行反复优化或找出降低成本的措施和方法。（四） 对风险规避方案的策划进行反复论证和进一步优化。（五） 在上述优化的基础上对项目总收入、总成本和资金流进行重新修正（包括对策划中相关费用标准和计算方法不准确之处的修正），直至达到既定的总体经营目标。第五章项目策划的审查及再次修正第十八条 项目部审查。最终的项目策划须由项目领导班子进行认真审查，通过后由总经主持编写项目策划正式报告。第十九条 工程局审查。项目策划正式报告应及时上报工程局经营、财务及相关上级部门（或工程局规定的审查机构）进行审查，工程局经营管理部应及时组织相关部门和人员对项目上报的策划报告进行审查（与策划单位沟通交流、现场勘察、组织审查会议等），并提出书面审查意见返回策划单位。第二十条 项目策划的再次修正。策划单位根据工程局的审查意见，针对存在的问题分别对项目策划进行再次修正（通过审查但存在一些问题）、继续优化（基本通过审查但尚有优化潜力）或重新策划（策划存在较严重的问题未通过审查）。第二十一条 项目策划的后期工作。项目点应根据修正后的策划把总目标和各控制指标进行细化、分解，下达到各成本控制单位，实行全面预算管理，进行项目的过程成本控制。第六章项目策划的指导第二十二条 项目点在进行前期策划的过程中，可邀请工程局相关职能部门和有经验的人员进行指导；对比较复杂的大型工程项目可由工程出面组成成立临时工作组到项目点指导和帮助开展项目策划工作，以加强项目策划的时效并提高策划质量。第七章奖罚第二十三条 考核和奖励。做好项目前期策划工作对项目管理有着非常重要的意义，为更好地推动项目前期策划工作的开展并提高策划的质量，应设立相应的考核和奖励措施。（一） 项目部的考核奖罚。项目部应在确定策划工作责任、目标和要求后，制订出相应的考核办法，对认真、准确、有效地完成责任范围内的工作任务的部门和人员给予奖励，对未按时完成任务或工作效果较差的部门和人员给予处罚；若项目策划成果通过工程局的审查并得到较好评价，则可对相关人员给予一定奖励。（二） 工程局的考核奖罚。对前期策划工作做得较好、效果明显的项目给予适当奖励；对要求开展但未开展前期策划或是策划工作明显较差的项目，则对主要责任人进行适当处罚。