绩效考核表(好).docx

绩效考核表(好)
绩效考核体系目录
一、 某某公司考核规则……………………………………………………………………3
二、 某某公司各类人员的考核表
1. 定性指标考核表——考核表1
1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表1-1……………………………………7
1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表1-2……………………………………8
1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表1-3……………………………………9
2. 定量（效果）指标考核表——考核表2
2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1…………… 10
2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2………… 12
2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3…………… 13
2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4… 14
2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5……… 15
2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6………… 16
2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7……… 17
2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8……… 18
2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9………… 19
2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10………20
2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11………21
2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12…………22
2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13…………24
2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14………25
2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15………26
2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16………27
2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17……28
2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18……29
2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19……30
2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20…32
2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21…………33
2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22………34

三、 考核评分计算表——考核表3
1. 甲类人员考核分计算表——考核表3-1……………………………………………35
2. 乙类人员考核分计算表——考核表3-2……………………………………………36
3. 丙类人员考核分计算表——考核表3-3……………………………………………37
四、 考核分汇总表——考核表4
1. 月度（季度, 半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1……………………38
2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2…………………………………………39
五、 各岗位考核主体比照表——考核表5………………………………………………40
六、 考核指标, 考核权重比照表
1. 定性指标权重比照表——考核表6
1.1. 甲类人员定性指标权重比照表——考核表6-1…………………………… 44
1.2. 乙类人员定性指标权重比照表——考核表6-2…………………………… 45
1.3. 丙类人员定性指标权重比照表——考核表6-3…………………………… 46
2. 定量指标及计算标准比照表——考核表7
2.1. 营销人员定量指标及计算标准比照表——考核表7-1…………………… 47
2.2. 物流部门定量指标及计算标准比照表——考核表7-2…………………… 49
2.3. 生产人员定量指标及计算标准比照表——考核表7-3…………………… 51
2.4. 技术人员定量指标及计算标准比照表——考核表7-4…………………… 56
2.5. 质量管理部门定量指标及计算标准比照表——考核表7-5……………… 58
3. 效果指标比照表——考核表8…………………………………………………… 59
某某公司考核规则

第一章 总则
第一条 公司员工考核目的
1. 对员工在肯定时期内担当职务工作所表现出来的实力, 努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应状况，确定人才开发的方针政策及教化培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；
2. 保障组织有效运行；
3. 赐予员工及其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热忱和提高工作效率。
第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：
1. 合理调整和配置人员；
2. 职务升降；
3. 提薪及奖罚；
4. 员工的教化培训, 自我开发及职业生涯设计。
第三条 考核原则
1. 定性考核及定量考核相结合原则；
2. 上级考核及下级（同级）考核相结合原则；
3. 工作结果及岗位目标相结合原则；
4. 不同岗位及不同权重相结合原则。
第二章 考核对象和考核周期
第四条 公司全体员工均参与考核。
第五条 考核分为月度考核, 季度考核和年度考核。
1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效, 工作看法和工作实力进行考核。月度考核结果及月度奖金直接挂钩。
2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效, 工作看法和工作实力进行考核。季度考核结果及季度奖金直接挂钩。
3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效赐予评价，并统计, 汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。
4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效及奖罚状况赐予评价，并统计, 汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。
第六条 各部门的详细绩效考核的时间支配由人力资源助理负责通知和组织。
第三章 考核方法, 考核主体, 考核指标及考核权重设计
第七条 考核方法是指针对被考核对象所实行的考核方式, 考核主体, 考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体比照表（见考核表5）。
1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。
2. 考核采纳两级考核方法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下级（无下属改为同事）对其考核评分。
3. 依据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度, 半年度或年度考核。
第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标依据考核指标的性质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必需依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三种评分标准。
1. 人员级别
甲类人员：管理者代表, 督察室, 常务副总, 营销副总, 技术副总, 生产副总, 物流副总, 财务总监, 办公室主任, 微机室主任, 工程服务部（副）经理, 内贸部经理, 外贸部经理, 地区经理, 人力资源助理, 后勤管理助理, 公关助理, 技术部经理, 设计中心主管, 试制中心主管, 质管部经理, 选购 检验主管, 过程检验主管, 成品检验主管, 外协部经理, 外购部经理, 仓务部经理, 仓库主管, 金工车间主任, 装配车间主任, 调试车间主任, 调度, 主任助理, 电器主管, 油漆主管, 设备动力科科长, 机电修理主管, 财务部经理。
乙类人员：计量员, 材料会计, 主办会计, 出纳, 成本会计, 统计, 文员,
图纸资料员。
丙类人员：外协员, 选购 员, 外销员, 营销员, 工艺员, 设计员, 市场调研员, 外修员, 网络管理员, 内勤。
2. 各类人员考核指标设计
① 定性指标设计
A． 甲类人员的定性指标有，工作看法, 支配实力, 组织实力, 培育下属实力, 沟通协调实力, 改善创新实力（见考核表1-1）。
B． 乙类人员的定性指标有，责任心, 主动进取, 忠诚敬业, 组织纪律, 听从及执行, 服务看法, 团队协作, 发觉问题解决问题实力, 专业知识和技能（见考核表1-2）。
C． 丙类人员的定性指标有，责任心, 主动进取, 忠诚敬业, 改善创新实力, 听从及执行, 服务看法, 团队协作, 发觉问题解决问题实力, 专业知识和技能（见考核表1-3）。
② 定量（效果）指标设计
由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标依据详细工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化指标（见定量指标及计算标准比照表即考核表7-1到考核表7-5），不能量化的就采纳效果指标（见效果指标比照表即考核表8）。定量（效果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级依据有关部门供应的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表2-1到考核表2-22）。
第九条 考核权重设计：月度, 季度, 半年度或年度定性考核中，被考核人的直接上级及下级（或同事）所占的评分比例为5：5。各类人员或各岗位的定性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，详细权重的设置由公司决策层探讨确定。（定性指标权重比照表见考核表6, 定量指标权重见考核表7, 效果指标权重见考核表8）
第四章 考核表设计
第十条 考核表的设计分三级：
第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标, 指标内容, 评分标准等级, 评分值组成，按人员类别分别甲, 乙, 丙类人员设计定性指标考核表（见考核表1-1, 考核表1-2, 考核表1-3）。
第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核分）, 定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的指标均设置权重，依据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分，得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分=定性指标综合得分+定量（效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算填写。（见考核评分计算表，考核表3-1, 考核表3-2, 考核表3-3）。
第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是依据每一岗位的月度, 季度, 半年度, 年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度, 半年度）, 年终考核汇总表（见考核表4-1, 考核表4-2）。
第五章 考核程序
第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评分，并分别填写甲, 乙, 丙类人员定性指标评分表（见考核表1-1, 考核表1-2, 考核表1-3）。上级还要依据有关部门供应的数据对直接下属的定量（效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表2-1到考核表2-22）。
第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表1-1, 考核表1-2, 考核表1-3）, 定量（效果）指标考核表（考核表2-1到考核表2-22）和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表3-1, 考核表3-2, 考核表3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。
第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度, 半年度）各岗位考核分汇总表（考核表4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表4-2），再依据员工的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度, 季度或半年度, 年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放奖金。
第六章 申诉及其处理
第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源助理提出申诉。
第十五条 人力资源助理睬同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分。
考核表1-1
甲类人员定性指标评分表
岗位： 被考核人：考核日期：年月至月
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差
定性指标
指标内容
满分
评分值
小计
工作看法
l 有追求完备不断改善现状的工作看法，具有昂扬的意愿及热忱。
20

l 在对外的业务交往中，恒久把公司的利益放在第一位。
25

l 警惕泄露公司隐私，从不携带技术隐私（非工作须要）离开公司。
15

l 乐于接受任务，主动提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。
10

l 能够客观, 公正地评价下级，奖罚分明。
20

支配实力
l 能结合公司的工作支配和发展目标，制定明确的工作目标，制定切实可行的工作支配, 预算, 行动方案, 日程支配表等。
50

l 合理支配自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。
50

组织实力
l 擅长给下属订立明确合理的工作目标和标准。
30

l 能合理支配工作，合理运用人才，使全体员工都情愿协同工作。
40

l 擅长引导下级主动主动地工作，并引导其完成工作任务。
30

培育下属实力
l 能够细致, 耐性地倾听部属的意见，并能及时发觉有潜质的下属。
20

l 能悉心指导员工工作，扶植提高工作实力，而且下属进步较快。
30

l 能够调动员工不断提高工作实力的主动性。
30

l 能给员工各种学习熬炼的机会，供应各种培训和技能开发的机会。
20

沟通协调实力
l 具有精彩的谈话技巧和书面表达实力，简单劝服别人接受其看法。
20

l 能很好的倾听别人的倾述，并能关切体谅他人, 感知别人的想法。
20

l 能正确领悟上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决冲突。
30

l 能够及各部门很好地沟通，建立相互信任及良好的协作关系。
30

改善创新实力
l 擅长发觉工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。
20

l 擅长解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。
30

l 能把握工作方向，主动制定改进措施和提出合理化建议。
30

l 工作中能不断提出新想法, 新措施和好建议，擅长学习，锐意求新。
20

发觉问题解决问题实力
l 擅长发觉企业运行中不易被发觉, 简单被忽视或深层次隐性问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。
40

l 对于突发业务事务能快速拿出解决方案，并从容支配。
30

l 能快速理解并把握困难的事物，发觉明确关键问题, 找到解决方法。
30

专业知识和技能
l 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。
20

l 具有胜任本职工作阅历。
30

l 熟识本岗位工作流程。
30

l 熟识岗位所须要的有关国家政策法规和公司的工作要求。
20

团队协作
l 擅长及他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。
40

l 主动促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。
30

l 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，主动性和主动性很高。
30

考核表1-2
乙类人员定性指标评分表
岗位： 被考核人：考核日期：年月至月
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差
定性指标
指标内容
满分
评分值
小计
责任心
l 上级不必对其本职工作一一指示, 监督，也能快速地完成工作。
30

l 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。
30

l 工作失误时，不躲避责任，不敷衍上司。
20

l 对支配的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。
20

主动进取
l 乐于接受任务，向困难挑战。
40

l 有追求完备不断改善现状的工作看法，具有昂扬的意愿及热忱。
30

l 主动主动地学习相关专业知识，主动主动地向同事, 上司学习。
30

忠诚敬业
l 在对外的业务交往中，恒久把公司的利益放在第一位。
30

l 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。
30

l 警惕泄露公司隐私，从不携带技术隐私（非工作须要）离开公司。
40

组织纪律
l 能严格遵守公司的规章制度和工作流程, 标准，按时汇报工作。
40

l 在工作时，不做私事，迟到, 早退, 旷工和 闲聊等现象。
30

l 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。
30

听从及
执行
l 能坚决听从对上级指示，不打折扣，敬重上级，主动做好工作。
50

l 能及时, 精确地执行上级下达的支配和布置的工作，并及时复命。
50

服务看法
l 言行举止得体，热忱, 周到地为相关部门或客户供应服务。
50

l 主动帮助上级, 同事做好工作。
50

团队协作
l 擅长及他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。
50

l 能够及别人很好地沟通，建立相互信任及良好的协作关系，协调处理工作中问题。
50

发觉问题解决问题实力
l 擅长发觉企业运行中不易被发觉, 简单被忽视或深层次隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。
50

l 在工作中，擅长预料可能会出现的问题，并主动实行预防措施。
50

专业知识及技能
l 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。
30

l 具有胜任本职工作阅历。
20

l 熟识本岗位工作流程。
30

l 熟识岗位所须要的有关国家政策法规和公司的工作要求。
20

考核表1-3
丙类人员定性指标评分表
岗位： 被考核人：考核日期：年月至月
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差
定性指标

满分
评分值
小计
责任心
l 上级不必对其本职工作一一指示, 监督，也能快速地完成工作。
30

l 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。
30

l 工作失误时，不躲避责任，不敷衍上司。
20

l 对支配的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。
20

主动进取
l 乐于接受任务，勇于向困难挑战。
40

l 有追求完备不断改善现状的工作看法和昂扬的工作热忱。
30

l 主动主动地学习相关专业知识，主动主动地向同事, 上司学习。
30

忠诚敬业
l 在对外的业务交往中，恒久把公司的利益放在第一位。
30

l 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。
30

l 警惕泄露公司隐私，不携带技术隐私（非工作须要）离开公司。
40

听从及
执行
l 坚决听从对上级指示，不打折扣，敬重上级，主动做好工作。
50

l 能及时, 精确地执行上级下达的支配和任务，并及时复命。
50

服务看法
l 言行举止得体，热忱, 周到地为相关部门或客户供应服务。
50

l 主动帮助上级, 同事做好工作。
50

团队协作
l 擅长及他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。
50

l 能够及别人很好地沟通，建立相互信任及良好的协作关系，协调处理工作中问题。
50

改善创新实力
l 擅长发觉工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。
30

l 擅长解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。
30

l 擅长把握工作方向，主动改进工作中的问题。
20

l 能不断提出新想法, 新措施和好建议，擅长学习，锐意求新。
20

发觉问题解决问题实力
l 擅长发觉企业运行中不易被发觉, 简单被忽视或深层次隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。
50

l 在工作中，擅长预料可能会出现的问题，并主动实行预防措施。
50

专业知识及技能
l 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。
20

l 具有胜任本职工作阅历。
30

l 熟识本岗位工作流程。
30

l 熟识岗位所须要的有关国家政策法规和公司的工作要求。
20

考核表2-1
总经理对直接下属定量（效果）指标考核表
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差
考核对象
效果指标
权重
评分值
小计
参考依据
管理者
代表
l 健全并监督执行质量管理体系。
25

l 协调各部门因质量问题而引起的冲突，效果好。
25

l 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。
25

l 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当好上级参谋。
25

督察室
l 公允, 公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐瞒, 不偏袒，不掺杂个人感情。
25

l 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责任，并及时把处理结果反映给当事人。
25

l 员工对督察室的工作看法和工作处理结果有较好的评价
25

l 能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条款，提高绩效考核体系的好用性。
25

财务总监
l 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。
20

相关财务数据, 财务报表。
财务部的工作支配及预算。
l 及时, 精确地供应财务数据，为管理决策供应依据。
20

l 执行财务制度和财务预算，有效限制各部门的费用。
20

l 编写的财务分析报告对于限制成本和费用富有参考价值。
20

l 合理筹划税务支配，充分利用国家税收优惠政策。
20

考核对象
定量指标
指标计算公式
目标值
完成值
完成率
得分
计算标准
营销副总
销售收入
实际销售额 *100%
支配销售额

每1%为1分
货款回收额
货款实际回收额 *100%
支配货款回收额

每1%为1分
销售费用
实际销售费用 *100%
支配销售额

每1%为1分
坏帐打算金率
坏帐金额 *100%
实际销售额

每1%为1分
新增客户数
增加新客户数 *100%
支配新增客户数

每1%为1分
常务副总
生产支配完成
状况（台）
实际完成产量 *100%
支配完成产量

每1%为1分
费用限制状况
实际费用开支 *100%
支配费用开支

每1%为1分
年研发新产品
完成率
实际研发新产品数 *100%
支配研发新产品数

每1%为1分
新产品销售额占总销售额比重
新产品销售额 *100%
销售总额

每1%为1分
生产副总
生产支配完成状况（台/件）
实际完成产量 *100% 支配完成产量

每1%为1分
产品返工返修率
返工返修产品数量 *100% 实际生产量

每1%为1分
用户投诉率
（生产缘由造成）
产品投诉数 *100%
产品销售数

每1%为1分
原材料消耗率
原材料实际消耗额 *100%
原材料消耗定额

每1%为1分
协助用品消耗率
协助用品实际消耗额 *100%
协助用品消耗定额

每1%为1分
事故损失额
（万元）
生产过程中造成的人身, 财产损失额

每200元扣
1分
物流副总
选购 合格率
选购 不合格次数 *100%
总选购 次数

每1%为1分
发货出错率
发货出错次数 *100%
总发货次数

每1%为1分
库存周转率
考核期内出库物资总值 *100%
期初库存占用资金+期末库存占用资金

每1%为1分
选购 延误生产
状况
选购 不及导致生产延误次数*100%
总选购 次数

每1%为1分
技术副总
技术问题投诉解决率
产品技术投诉解决次数 *100%
总投诉次数

每1%为1分
新产品研制按时完成率
实际研制新产品完成数 *100%
支配研制新产品数

每1%为1分

考核表2-2
常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差
考核对象
效果指标
权重
评分值
小计
参考依据
办公室
主任
l 健全和完善公司的行政管理制度。
20

工作支配及预算。
了解相关人员看法。
行政部的支配及预算。
l 有效监督, 执行公司的行政管理制度。
20

l 公司办公环境和生活环境清洁, 平安, 有序。
20

l 不断宣扬和提高公司形象。
20

l 有效限制行政费用。
20

微机室
主任

l 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故障。
25

阅读公司网站，查看网站数据。
了解公司局域网运用人员的看法。
微机室的支配及预算。
l 公司网站内容的精确, 合理，网站形式新奇。
15

l 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络，公司及客户, 公司员工之间的联系不断加强。
15

l 及时修理网络出现的问题，不影响公司各部门的工作。
25

l 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制相关报表，及时上报总经理。
20

工程服务部经理
l 客户及其购买产品信息齐全。
25

访问相关客户和经销点。
工程服务部的支配及费用预算。
售后服务反馈单。
l 售后服务看法好，服务时间短，服务水平高。
25

l 用户满足度提高，客户服务投诉削减。
25

l 有效限制售后服务费用。
25

工程服务部副经理
l 客户及其购买产品信息齐全。
25

访问相关客户和经销点。
工程服务部的支配及费用预算。
售后服务反馈单。
l 售后服务看法好，服务时间短，服务水平高。
25

l 用户满足度提高，客户服务投诉削减。
25

l 有效限制售后服务费用。
25

考核表2-3
微机室主任对直接下属定量（效果）考核表
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差
考核对象
考核内容
权重
评分值
小计
参考依据
网络管理员
l 及时, 精确地输入数据。
40

l 公司网络出现问题，能及时地进行修理。
40

l 能及时更新公司网站内容。
20

考核表2-4
工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差
考核对象
考核内容
权重
评分值
小计
参考依据
内勤

l 做好在外修理服务人员的后勤工作。
30

l 及时满足在外修理人员的合理要求。
40

l 客户信息齐全且查找简单。
30

外修员
l 服务形象, 服务看法状况。
25

访问用户。
满足度调查表。
费用预算表。
l 用户对其修理质量, 速度, 看法满足状况。
30

l 外修服务发生的费用真实, 合理。
25

l 及时支配销售商品出库，满足营销部门的要求。
20

市场调研员
l 按市场调研支配执行调研任务。
25

调研支配。
调研报告。
调研费用预算。
l 能精确, 及时地收集到公司所须要数据。
30

l 及时处理相关数据，供应有参考价值的调研分析报告。
25

l 有效限制调研费用。
20

考核表2-5
办公室主任对直接下属定量（效果）考核表
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差
考核对象
考核内容
权重
评分值
小计
参考依据
人力资源管理助理
l 公司各部门的人员数量, 知识结构, 种类和层次符合公司须要。
25

了解相关部门负责人的看法。

l 及时聘请到用人单位满足的新员工。
25

l 执行培训支配，培训内容实在，培训效果良好。
20

l 及时支配各部门进行考核，并精确计算考核结果。
30

公关助理

l 公司对外形象宣扬效果。
25

l 及新闻媒体, 政府部门的沟通效果。
25

l 重要任务完成状况。
25

l 公关策划效果及费用限制。
25

后勤管理助理

l 有效执行后勤管理制度。
25

l 食堂管理整齐, 卫生。
25

l 确保公司财产, 人身平安。
25

l 严格按支配定额选购 , 消耗物资，节约运用资金。
25

文员
l 按规章制度, 程序办事，圆满完成工作支配。
15

l 及时, 精确地向上级传递信息。
20

l 能快速处理文字, 电脑录入, 数据收集, 记录等工作。
20

l 部门办公环境整齐, 有序，办公文件, 资料, 表单摆放整齐, 有序，查找快速, 精确。
25

l 及时为相关部门或人员供应各类行政服务。
20

考核表2-6
营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差
考核对象
定量指标
指标计算公式
目标值
完成值
完成率
得分
计算标准
内贸部
经理
销售收入
实际销售额 *100%
支配销售额

每1%为1分
货款回收额
货款实际回收额 *100%
支配货款回收额

每1%为1分
销售费用
实际销售费用 *100%
支配销售费用

每1%为1分
新增客户数
增加新客户数 *100%
支配新增客户数

每1%为1分
外贸部
经理
销售收入
实际销售额 *100%
支配销售额

每1%为1分
货款回收额
货款实际回收额 *100%
支配货款回收额

每1%为1分
销售费用
实际销售费用 *100%
支配销售费用

每1%为1分
新增客户数
增加新客户数 *100%
支配新增客户数

每1%为1分

考核表2-7
内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差
考核对象
定量指标
指标计算公式
目标值
完成值
完成率
得分
计算标准
地区经理
销售收入
实际销售额 *100%
支配销售额

每1%为1分
货款回收额
货款实际回收额 *100%
支配货款回收额

每1%为1分
销售费用
实际销售费用 *100%
支配销售费用

每1%为1分
新增客户数
增加新客户数 *100%
支配新增客户数

每1%为1分
营销员
销售收入
实际销售额 *100%
支配销售额

每1%为1分
货款回收额
货款实际回收额 *100%
支配货款回收额

每1%为1分

考核表2-8
外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差
考核对象
定量指标
指标计算公式
目标值
完成值
完成率
得分
计算标准
外销员
销售收入
实际销售额 *100%
支配销售额

每1%为1分
货款回收额
货款实际回收额 *100%
支配货款回收额

每1%为1分

考核表2-9
技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差
考核对象
定量指标
指标计算公式
目标值
完成值
完成率
得分
计算标准
技术部
经理
技术问题投诉处理率
技术投诉处理次数 *100%
技术投诉总数

每0.1%为1分
投诉问题及时解决率
投诉问题及时解决数 *100%
投诉问题总数

每1%为1分
质管部经理
产品合格率
产品技术投诉解决次数 *100%
总投诉次数

每1%为1分
内部投诉
次数
实际研制新产品完成数 *100%
支配研制新产品数

每1%为1分
造成损失
额度

每200元为
1分

考核表2-10
技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表
评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差
考核对象
考核内容
权重
评分值
小计
参考依据
图纸资料员
l 确保所负责管理的文件, 图纸, 资料的完整。
40

l 文件, 图纸, 资料摆放整齐, 有序，能够快速, 精确查找。
30

l 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文件, 图纸, 资料的平安。
30

考核对象
定量指标
指标计算公式
目标值
完成值
完成率
得分
计算标准
设计中心主管
设计目标
认定通过率
新产品设计认定通过数 *100%
支配研制新产品数

每1%为1分
新产品研制任务完成率
实际研