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职能委派机制

二零XX年XX月

目 录
第一章 职能委派概述 3
一、职能委派界定 3
二、职能委派目 3
三、职能委派管理风险 3
四、职能委派机制作用与特点 4
第二章 职能委派组织体系 7
一、职能委派组织角色定位 7
二、职能委派管理机构与职责 8
第三章 职能委派关键程序 10
一、职能委派人员职责 10
二、职能委派人员选拔、培训、任命 13
三、职能委派人员职业发展规划 14
四、职能委派人员平常工作管理 15
五、职能委派人员薪酬管理 18
六、职能委派人员鼓励与考核 19
七、职能委派人员监督审计 20
第四章 附录 23
附录一：外派高级管理人员述职原则 23
附录二：外派高级管理人员年度考核评价表 24

第一章 职能委派概述
一、职能委派界定
职能委派是集团企业向各出资企业（包括子企业及非企业制企业）派驻从属于集团企业管理人员，肩负出资企业对应部门或职能管理工作。委派管理人员指委派至出资企业高管人员及财务负责人，高管人员包括总经理、副总经理、财务总监及派驻单位章程中规定其他高级管理人员。其他一般派驻人员可参照职能委派机制进行管理。
二、职能委派目
职能委派人员根据集团企业赋予职责，以集团企业意志体现为主线参与派驻企业经营管理过程，可以监督、防备派驻企业经营管理风险，支撑派驻企业管理改善，强化集团企业管控执行。
1.通过委派人员对派驻企业经营层经营管理行为进行监督，可切实保障集团企业作为法人股东各项合法权益，强化集团企业对外投资股权管理；
2.规范集团企业与各派驻企业关系，强化集团企业对各派驻企业支持、指导和管理，增进各派驻企业按现代企业制度规范运作，深入完善法人治理构造，提高投资回报；
3.派驻人员在平常工作中逐渐贯彻集团管控理念与思绪，推进管控模式与体系复制，可以强化派驻企业与集团企业一体化联络，提高集团企业管控能力与成熟度。
三、职能委派管理风险
在实际外派过程中，部分派驻人员直接接受出资企业经营管理层领导，在出资企业管理层意愿与集团管控指令出现矛盾时，为维护自身利益与风险，也许会出现与出资企业经营管理层串谋风险，向集团企业隐藏真实经营状况，损害集团企业利益。
派驻人员管理存在风险原因在于：
1.派驻人员职能定位不明确
委派人员存在双重身份，既是派驻企业有关负责人，又是集团委派下来监督者，既代表所有者，又代表经营者，会出现监督与实际执行矛盾，如利益出现冲突，则往往会出现被架空困境。同步作为外来人员，委派人员独立性也很难保障。
2.派驻人员鼓励考核机制不健全
职能委派管理缺乏明确鼓励；工作业绩考核不够合理、或不够全面系统；委派人员述职没有明确规范和规定，在工作中会出现为难状况；在人事任免、定期轮岗、职称评估、工资福利等方面缺乏有效保障。
3. 派驻人员监督约束机制不完善
由于委派人员远离集团企业，或与集团企业具有不一样管理体系，自主决定性较强，但集团企业对委派人员监督、约束管理不重视，无章可循，一旦出现失控现象，将严重影响集团企业形象，甚者集团企业带来不可挽回经济损失。
四、职能委派机制作用与特点
职能委派机制科学、合理设计委派事前、事中、事后全过程管理方略与手段，将职能委派管理过程制度化，可以有效防备派驻人员在派驻期间多种风险，深入提高派驻人员在派驻期间价值发挥。
职能委派机制意在防备派驻人员风险、改善派驻人员价值发挥空间，一般应满足如下几大特点：甄选科学、培训有效、分派合理、约束监督严格、回任规划到位。
1.甄选科学
委派人员甄选一般应波及三方面内容：人员范围界定、甄选原则设计、甄选措施选择。
（1）委派人员范围界定：首先要考虑工作需要，防止无谓地外派所带来人力资源挥霍；首先要考虑也许发生成本。
（2）甄选原则设计：科学甄选原则，有助于识别最合适委派人员。业务能力、沟通能力、关系发展能力、心理解压能力、经验资质等是甄选原则重要考虑内容。
（3）甄选措施选择：甄选是职能外派第一道防线，较为优化甄选措施选择，有助于体现备选人员真正实力和公平竞争原则，有助于后续职能外派工作全面开展。
2.培训有效
必要培训是委派人员参与委派工作必经门槛，目在于使委派人员明确自身职责、理解委派意义与集团委派管理内容、获得系统经营管理知识和法律法规常识，提高委派人员适应派驻企业工作和生活能力。
3.薪酬分派合理
委派人员薪酬方略、薪酬制度确实定，关乎委派人员工作积极性与委派人员品质情操、诚实守信、律己奉公等道德行为规范。委派人员薪酬应在集团企业薪酬原则基础上，增长集团企业与出资企业双方协商补充薪酬和福利原则，远离集团总部异地派驻应考虑派驻补助。
4. 约束监督严格
（1）应建立定期委派人员述职制度和外派人员审计制度。为防止委派人员长期离开集团企业而导致管理理念差异，以及由此形成独断专行倾向，应当定期招其回集团企业进行述职，有助于维系与集团企业感情，增强与集团企业联络。同步，集团企业应定期对派驻企业进行财务、人力资源等方面审计，有助于规范派驻企业经营管理活动，同步使委派人员感受到集团企业监督压力。
（2）应加强经营业绩考核。为适应远程管理需要，委派机制应设计一套有效委派人员绩效考核体系，不仅要重视财务、技术指标，还应兼顾环境、安全、文化等方面考核。同步，还应处理好与集团企业同级人员考核措施相衔接问题，保证考核过程公平性和考核成果公正性。
5. 回任规划到位
应做好委派人员回任调整规划，处理委派人员后顾之忧。成功回任和管理是集团企业留住人才、用好人才最佳途径。委派人员通过复杂环境锻炼，克服困难和压力，完毕集团企业工作使命，应作为重点培养对象进行管理，集团企业应充足重视其价值、承认其奉献，增进其在愈加合适位置发挥更大价值。
第二章 职能委派组织体系
一、职能委派组织角色定位
集团企业、出资企业是职能委派主、客体，分别在职能委派中饰演不一样角色，而派驻人员在两者当中饰演桥梁纽带作用。
1.集团企业
集团企业作为派驻人员管理机构，重要饰演派驻人才培养及委派人员业务指导角色。集团企业有权对派驻人员进行选拔、考核、聘任，同步被派驻人员在人事行政关系和业务上接受集团企业领导和指导。
（1）人才培养：集团企业是整个企业人才培养基地，委派人员通过在集团企业任职和锻炼，全面理解集团企业运作并建立整体观念后，能在被派驻组员单位发挥更大价值。
（2）指导支持：集团企业通过委派人员对各出资企业管理体系、流程规范、人力资源等各项经营管理活动提供支持和指导，增进各出资企业按现代企业制度规范运作。
2.出资企业
出资企业接受委派人员指导和监督、按照集团企业统一目和规定，规范开展各项经营管理工作。
（1）规范运行：出资企业根据集团企业制定规章制度和管理流程，规范运行本单位业务。
（2）定期汇报：出资企业运行期间重大事务应上报集团企业审批或立案。
（3）接受监督：出资企业应积极配合集团企业平常监督和审计工作。
3.职能委派人员
职能委派人员是集团企业与出资企业之间纽带和沟通桥梁，多种管理政策与措施通过委派人员进行传递，减少治理成本，减少传递损耗。
二、职能委派管理机构与职责
集团企业作为职能委派管理主体，应建立分级决策、协同管理组织体系，决策与执行主体包括总裁、综合管理办、人力资源部、战略拓展部、资本运行部、汽车经销事业部。委派财务负责人与财务总监详细职责由财务管理部门出具另行措施。
1.集团总裁职责
（1）负责审批委派人员任免方案；
（2）负责审批委派人员薪酬福利方案和鼓励方案；
（3）负责审批委派人员绩效考核成果；
（4）负责审批委派人员履职管理汇报；
（5）负责审批职能委派人员离任审计汇报与尽职调查汇报；
（6）负责审批集团企业有关职能部门就委派人员平常管理及派驻单位经营管理等重大事项提出意见。

2. 综合管理办职责
（1）负责提名职能外派人员名单；
（2）负责审核职能委派人员任免方案；
（3）负责审批职能委派人员工作职责；
（4）负责审批职能委派人员培训计划；
（5）负责审核职能委派人员薪酬与绩效考核方案；
（6）负责审核职能委派人员鼓励政策；
（7）负责审核职能委派人员履职管理汇报及职能部门对委派人员平常管理意见；
（8）负责听取职能委派人员述职，并提出有关意见；
（9）负责审核职能委派人员经营绩效考核成果；
（10）负责审核职能委派人员离任审计汇报与尽职调查汇报。
3.人力资源部职责
（1）负责制定职能委派人员任免方案，并根据最终审批意见组织实行；
（2）负责制定职能委派人员工作职责；
（3）负责制定职能委派人员培训计划，并组织培训计划实行工作；
（4）负责制定职能委派人员职业生涯规划，并负责职业生涯规划管理工作；
（5）负责制定职能委派人员薪酬与绩效考核方案，并根据最终审批意见组织实行；
（6）负责制定职能委派人员鼓励与考核政策，并根据最终审批意见组织实行。
5.汽车销售事业部职责
（1）负责职能委派人员平常事务管理工作；
（2）负责职能委派人员派驻期间工作沟通、联络、汇报工作；
（3）负责职能委派人员述职组织工作；
（4）负责编制职能委派人员经营责任书，并负责与职能外派人员签订经营责任书，开展协调工作；
（5）负责职能委派人员年终经营绩效考核工作。
6.财务风控部职责
（1）负责职能委派人员离任审计与尽职调查工作；
（2）负责职能委派人员任职期间监督工作。
第三章 职能委派关键程序
一、职能委派人员职责
1．委派高管职责
委派高管应当履行如下职权：
（1） 主持企业经营管理工作。
（2） 组织被委派单位工作指导、监督与修正。
（3） 提请总裁聘任或者解雇副总经理和其他高级管理人员。
（4） 提名聘任或者解雇除应由副总裁聘任或者解雇以外我司各职能部门及分支机构负责人，由综合办公部会议审议决定，并报总裁立案。
（5） 授权其他高级管理人员、内部各职能部门及分支机构负责人从事经营管理活动。
（6） 组织实行发展战略规划、制定和实行年度经营计划、财务计划及资本运行方案。
（7） 确定我司内部管理机构设置方案，报总裁立案。
（8） 建立和完善内部各项会议制度，并制定对应议事规则，报总裁立案。
（9） 制定我司内部详细管理制度和工作流程，报总裁立案。
（10）建立健全以内部规章制度、经营风险控制系统、清算审批系统、资金运行系统等为重要内容内部控制机制，报总裁立案。
(11) 向集团企业提交定期书面述职汇报和工作计划，至少每六个月一次提交述职汇报，每年年末提出下一年度书面工作计划。
(12)参与集团企业组织有关任职企业战略规划讨论、修改、制定。
(13)及时向集团企业汇报任职企业发生重大事项，如巨额亏损，业绩大幅下滑、资产损失、严重违法违规经营、行政法律惩罚、重要人事忽然变动等。
(14)总裁授予其他职责及其他根据法律、法规、企业章程规定职权。
2.委派财务负责人职责
委派财务负责人对集团企业财务管理部负责。
（1） 委派财务负责人，根据《中华人民共和国会计法》和企业有关规定，对发生经济业务和会计事项进行会计核算和财务管理工作，实行财务监督，保证所反应财务、会计信息真实、合法、完整，财务管理工作合法、合规。
（2） 协助所在企业建立健全有效内部财务管理、控制制度，保证所有经济业务处理按规定程序进行，保证所在企业资产安全、完整，并对所在企业会计、出纳及其他财务人员进行业务指导和监督。
（3） 认真贯彻执行国家财经方针政策，对违反国家财经纪律行为和也许导致企业资产损失，应当予以指出或纠正，纠正无效，应当向所在企业行政上级或集团企业财务管理部汇报。
（4） 组织编制和执行所在企业财务预算和财务收支计划，拟订资金调配和使用方案，监督、检查所在企业资金运作、资金收支和资产运行状况。
（5） 协助所在企业重要负责人控制企业重要财务指标，协助完毕集团企业下达经营任务。
（6） 参与制定所在企业财务方面重大计划、方案，包括年度财务预、决算方案，利润分派方案，亏损弥补方案，内部承包方案等；
（7） 参与所在企业实行对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务决策与执行。
（8） 委派财务负责人在处理经济业务与所在企业行政上级意见不一致时，应及时向集团企业财务管理部请示、汇报，并按答复意见执行。
（9） 服从集团企业财务管理部管理和监督，按规定完毕布置各项任务，定期向集团企业财务管理部汇报工作，参与集团企业财务管理部组织多种学习活动。
(10)支持集团企业审计风控部依法行使职权，维护企业利益和出资人利益。
二、职能委派人员选拔、培训、任命
1.委派人员任职条件
（1）自觉遵守国家法律、法规和集团企业及所任职企业《企业章程》，勤勉尽责，诚实守信，忠实履行职责，维护集团企业和所任职企业利益；
（2）熟悉集团企业和所任职企业经营管理业务，具有贯彻执行集团企业战略和布署能力，具有对应专业技术知识；
（3）具有大专学历或中级以上职称，具有履行职责所必须专业知识；
（4）在集团企业担任主管及以上管理职位满两年，或在集团企业所属各单位担任中层及以上管理职位满三年；
（5）过去五年内未受过任何机构重大内部纪律处分，亦未受过重大行政惩罚或任何刑事处分；
（6）具有足够时间和精力履行委派人员职责；
（7）集团企业认为担任委派高级管理人员必须具有其他条件。
2.委派人员培训
集团企业对委派人员进行对应培训，培训内容包括职业道德、企业治理、岗位职责、被委派企业业务特点等，使其转变观念、明确责任、熟悉被委派单位经营特点。
集团企业对委派人员每季度集中组织一次岗位业务、经营管理等知识学习，讨论工作中出现共性问题和难题，深入强化集团企业与委派人员交流和联络，保证派出人员业务技能、组织协调能力、管理能力等得到不停提高。
集团企业应完善委派人员培训管理制度，一般分为总则、外派需求申请、外派培训方式、外派培训形式、外派培训费用管理。
3.委派人员任用方式
派出岗位
任用方式
派出高级管理人员
由集团企业综合管理办公会提名，经集团企业总裁同意后，作为集团企业推荐人选由下属企业管理层表决通过。
派出财务负责人
由集团企业财务管理部会同人力资源部组织提名，经分管财务主管领导；审核后，由集团企业总裁决定，作为集团企业推荐人选由下属企业董管理层表决通过。
三、职能委派人员职业发展规划
在派驻前，集团企业应由人力资源部门开展对派驻人员进行职业发展分析，分析派驻后与目前职务、薪酬对比、以及分析派驻后也许发展机会。在派驻期间，集团企业除在薪酬福利上合适倾斜以外，人力资源部门还应对派驻人员职业发展困惑进行辅导，协助其答疑解惑。当派驻人员任期结束后，集团企业要兑现对应鼓励措施，妥善处理其职务问题。外派人员职业发展可有如下方式。
1. 职业序列及发展指导
集团企业派驻人员和集团总部职能部门负责人纳入集团统一职业发展体系中，实行一体化管理。集团企业制定统一职业经剪发展序列进行职业规划，按照不一样管理关系，直接上级领导还要承担下属管理人员职业导师角色，对其职业发展进行指导。
2.继任计划管理
集团企业统一制定派驻高管继任计划，对现任高管人员继任后备干部进行有针对性动态管理。纳入到继任计划后备干部在出现空缺岗位时，根据综合评价状况进行优先选任。
3. 任期制管理
集团企业派驻高管人员任期内保持稳定，任期结束后经评价适合继续连任，可以连任，但连任一般不超过2届。集团企业所有高管人员在进行选任过程中，同等条件下，优先选用有过派驻工作经历管理人员。
四、职能委派人员平常工作管理
1.职能委派人员工作方式
职能委派人员一般包括高管和财务负责人。作为派驻人员，其工作与一般管理人员有明显不一样。
（1）派驻高管
派驻高管向集团企业提交定期书面经营述职汇报和工作计划，至少每六个月一次提交述职汇报，每年年末提出下一年度书面工作计划。
派驻高管应及时向集团企业汇报所在企业发生重大事项如巨额亏损、资产损失、严重违法经营、行政法律惩罚、重要人事忽然变动、重大事故等。
（2）财务负责人
派驻财务负责人对所在企业违反国家法律行为和也许导致企业资产损失行为，应当予以指出或纠正，纠正无效，应当向派驻单位行政领导或集团企业财务管理部汇报。
派驻财务负责人在处理经济业务时如与派驻单位行政上级意见不一致时，应及时向集团企业财务管理部请示、汇报，并按答复意见执行。
2.职能委派人员沟通汇报
委派人员工作管理重要以沟通汇报和质询形式进行，沟通与汇报分为定期与不定期两种形式沟通与汇报。
（1）定期沟通汇报
1）委派高管人员每六个月至少进行一次述职汇报；述职内容包括但不限于任职企业经营、财务状况及本人履行职责工作状况；
2）委派财务负责人定期汇报分为定期汇报与重大事项即时汇报两种，重要向集团企业财务管理部汇报所在企业执行国家财经法律、法规状况以及本企业财务状况等信息。定期汇报应全面地汇报所在单位遵守财务会计及有关财经法律、法规状况、财务人员职责履行状况、派出单位财务状况及其发展趋势等；重大事项即时汇报则是指财务总监应及时地向财务部汇报任职单位所发生对其财务状况、经营成果及长期发展等方面有重大影响经济业务事项，如重要资产处置、合并、收购、经营方向重大调整等，以便将财务总监所在单位在生产经营方面重大变化处在严密、及时监控之下，及时预警、防患于未然。
汇报原则上应以书面形式进行，如遇紧急状况，可以先口头汇报，事后再以书面形式汇报。集团企业委派人员在任职企业超过一人，汇报事项可由委派人员单独或共同出具汇报并本人签名提交。但本人履职与述职汇报需要单独提交。
（2）不定期沟通汇报
1）委派高层管理者会议表决前，应把会议议题汇报集团企业，由集团企业形成最终意见后，委派高层管理者按集团企业意见行使权力、刊登意见，并把会议决策、纪要等文献交由集团企业企业管理部存档；
2）如下重大事项，集团企业委派人员需及时向集团企业汇报：
a) 副总经理以上领导人员岗位变动；
b) 签订重要协议，该协议也许对企业资产、负债、权益和经营成果中一项或多项产生明显影响；
c) 企业申请贷款、贷款到期无法及时还贷；
d) 重大诉讼或仲裁事项以及重大违规事项；
e) 出现亏损，所在企业发生经营性或者非经营性亏损；
f) 有关安全生产重大问题；
g) 所在企业利润分派方案；
h) 对外投资、固定资产购置；经营方向、方式发生变化；所在企业发生重大投资行为或者购置金额较大长期资产行为；
i) 所在企业及其下属企业合并、分立、破产、解散、被收购和吞并；
j) 坏账处理及固定资产处理和报废；
k) 修改经集团企业审定内控制度；
l) 企业经营环境发生重大变化，新颁布法律、法规、政策、规章等，也许对下属企业经营有明显影响；
m) 所在企业进入清算、破产状态；
n) 其他也许影响所在企业价值和集团企业股权利益重大事项。
（3）质询回应
对集团企业提出任何质询，委派人员应当在3个工作日内做出书面或口头解释阐明。
五、职能委派人员薪酬管理
1.集团企业委派高级管理人员薪酬根据考核状况由派驻企业支付，集团企业发放，派驻企业将派驻高管人员工资与绩效奖金转入集团企业账户，由集团企业根据考核原则，审批后发放到派驻人员手中。
2.委派财务负责人薪酬由集团企业核定后，集团企业直接支付与发放。集团企业根据每月考核成果，直接从集团企业支付工资与奖金给财务负责人。好处在于促使其完全维护集团企业利益。
集团外派人员工资、奖金、社会保险、医疗及其他福利等问题整体考虑，按照先在所派驻下属企业享有，后在集团企业内平衡原则执行。所派驻企业高于集团企业，按派驻下属企业执行原则，由下属企业支付，由集团企业负责发放。所派驻下属企业低于集团企业，由集团企业负责补差。
因外派而产生某些列差旅费用、搬迁费用、住房补助、生活津贴等，由集团企业人力资源部制定有关外派补助细则对照执行。
六、职能委派人员鼓励与考核
1.职能委派人员鼓励
有关鼓励机制不健全，工作业绩考核机制不够全面系统会严重影响集团企业进行人员委派效果。如委派人员业绩与企业利益挂钩，那么利益一致性就使得委派人员与企业经营者很也许到达统一战线，损害所有者权益；如其业绩与企业利益无关，那么其工作积极性难以发挥，不利于企业管理水平提高。对委派人员可考虑重要从岗位和薪酬两方面进行鼓励。有关鼓励措施如下：
（1）企业根据考核评分及奖励原则给与对应嘉奖。考核周期为一年，考核成果将作为委派人员后来晋升根据。考核成果优秀者将作为企业重点培养对象，随时进行岗位调整；
（2）如委派人员违反企业有关委派人员有关规定，不能完毕本职工作，无法到达企业规定，考核成果不合格，企业将根据需要随时进行岗位调整。
2.职能委派人员考核
集团企业企业管理部组织每年年初与派驻人员签订绩效协议，根据绩效协议对派驻人员实行考核，考核优秀派驻人员任期届满后根据其个人职业生涯规划及企业实际状况回集团企业担任更高级别职务，或委派至更重要组员单位；考核不合格派驻人员，集团企业将通过其组员单位对其提前撤换。
七、职能委派人员监督审计
1.委派人员监管方式
（1）稽核审计：集团企业对委派人员进行控制重要手段是进行稽核审计，稽核审计由集团财务风控部进行，重要通过经济责任审计以及其他专题审计进行。
（2）尽职调查：通过对委派人员进行尽职与胜任调查，考察委派人员业绩、能力胜任状况。通过对委派人员尽职胜任考察，加强对下属企业管控。
（3）立体举报机制：建立内部立体举报机制，集团企业、子企业内部员工不管层级可随时向集团企业审计部或下属企业审计部门举报发现问题，无论真伪，审计部门应立即着手进行调查真相并对属实状况进行处理。
2.委派人员监管内容
（1）审查组织构造与管理团体运行：审查委派人员能否有效运用所在企业员工和多种物质资源及人力资源，以及对实现企业目支持程度。
（2）业绩审计：审查委派人员所在企业目和方针与否适应了集团企业及环境规定，能否有效实现企业所定目。
（3）监控重大事项：保证委派人员所在企业重大事项决策都是没有损害到集团企业整体利益、推进企业向着既定方向发展决策。
（4）评价委派团体业务能力：确定委派人员与否具有到达预期目能力，即审查其与职位匹配能力。
（5）评价管理沟通技术：评价正式沟通制度与否得到有效实行，非正式沟通机制与否落地，评价信息通道与否与集团总部无缝链接。
（6）评价计划与控制方面管理制度：保证这些制度是合适，是通过审查且定期修订，并保证它们是可理解，并为所有员工持续运用。
3.委派人员监管流程
（1）发现问题：根据下属企业各方面报表、汇报和举报信等资料来分析下属企业存在问题；
（2）稽核告知：根据所发现问题，对下属企业高管层发出稽核告知，提出稽核范围，规定其提供资料清单；
（3）工作实行：查询资料、走访下属企业有关人员，根据资料进行测评；
（4）稽核汇报：提出发现问题，根据走访和调查等得出结论，提出有针对性提议或行动方案，并且附上原始资料；
（5）执行汇报：督促被稽核单位实行，并对其进行考核，提议至少每六个月一次。
4.委派人员离职审计
委派人员在离职时都必须进行离职审计，否则不得办理离职手续。离职审计由集团企业审计部会同有关职能部门进行，特殊状况由企业聘任专业机构进行。委派人员辞职离职审计时间最长为十天，在审计完毕前不得办理离职手续。迁调委派人员离职审计时间最长为六天，审计完毕前不得就任新职。委派人员接到迁调、任免命令后，应于七日内办妥有关手续启程赴调，特殊状况需经集团企业总裁同意。

第四章 附录
附录一：外派高级管理人员述职原则
一、 中期述职原则
1. 目承诺陈说（量化指标、完毕状况）
2. 重要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）
3. 重要问题分析（失败事例分析）
4. 面临挑战与分析（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）
5. 绩效改善要点与措施
6. 能力提高要点及措施
7. 规定得到支持与协助
8. 调整基薪目确实定
二、 年末述职原则
1. 目承诺陈说（量化指标、完毕状况）
2. 重要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）
3. 重要问题分析（失败事例分析）
4. 面临挑战与分析（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）
5. 能力提高要点及措施

附录二：外派高级管理人员年度考核评价表
内容一：外派高级管理人员考核评价表

员工姓名：
职位：
所在企业：
评估期间：

1.1关键业绩自我评价
关键业绩领域
计划目
完毕状况
工作措施
1、

2、

3、

4、

备注：关键业绩领域根据每个人负责范围侧重点不一样。

1.2对自己发展期望
发展期望
评价
明年（或更长时间）留任本职

调至总部以发展技能、增长知识、获得经验

调至其他企业以发展技能、增长知识、获得经验

不明确

委派人员签字：____________________日期：____________________

内容二：集团企业对外派管理人员考核评价表
2.1XX集团有限企业企业管理部对委派人员工作业绩确认、评分表
关键业绩领域
基本目
实际业绩
备注

总体评分

备注：综合管理办可以就委派人员关键业绩领域状况向子企业调查、理解。
综合管理办部长签字：____________________日期：____________________
2.2委派人员考核综合评价
考核指标
权重
得分（100分）
加权得分
在子企业关键业绩领域状况
50%

信息通报职责履行状况
30%

能力评价
20%
——————

沟通及影响能力
25%

管理及领导能力
25%

执行及创新能力
25%

知识及学习能力
25%

综合考核得分

考核小组签字：____________________日期：____________________
2.3对委派人员潜质与发展评价
外派管理人员发展
评价
明年（或更长时间）留任本职

调至总部以发展技能、增长知识、获得经验

调至其他企业以发展技能、增长知识、获得经验

不明确

注：外派高级管理人员可选关键业绩指标列表
关键业绩指标
指标定义
净资产收益率
净利润/净资产
销售毛利率
销售利润／销售收入总额
销售增长率
本年销售增长／上年销售总额
经营现金流量增长率
本期经营现金流量／上期经营现金流量
流动比率
流动资产／流动负债
总资产周转率
销售收入/总资产
流动资产周转率
销售收入/流动资产
管理费用节省率
管理费用节省率=（管理费用-实际管理费用）/管理费用
经营费用控制
经营成本节省率=（成本率-实际成本率）/成本率
员工满意度

其他根据企业实际状况制定考核指标