基于苏宁电器杜邦分析的发展策略研究.doc

企业家天地3月中旬刊苏宁电器企业背景及竞争现实状况苏宁电器成立于1990年,以经营各类家用电器为主全国性家电零售连锁企业。企业经营范围包括家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件连锁销售和服务,以及计算机软件开发、销售、系统集成、互联网信息服务、实业投资、场地租赁等。苏宁电器目前位列中国企业500强第59位、中国民营500强第三、中国上市企业竞争力10强、民营企业上市企业100强第二、中国企业信息化50强(零售业第一位,中国商业科技100强(零售业第一位,是国家商务部重点培育“全国15家大型商业企业集团”之一。7月21日,苏宁电器(002024在深圳证券交易所上市,8月4日,苏宁电器股权分置改革方案获企业股东大会通过,苏宁电器实现全流通。近年来,无论是从销售总额增长速度、客户服务水平还是综合经营绩效,国内家电企业都显示了强大生命力,某些家电企业通过自身扩张、并购,吞并等具有了一定规模,具有了单个销售个体所不具有竞争优势,在剧烈行业竞争中占据主导地位。在家电零售行业,规模是赢得整体利润至关重要一环。截至12月底,苏宁在全国市场门店数量总计在900家左右。继国美成功控股永乐后,连锁卖场只剩余国美和苏宁较劲,展现双寡头竞争态势。苏宁电器杜邦分析杜邦分析模型。19代杜邦企业首先采用衡量体现原则,一直沿用至今。在这个原则下,为带来更高投资回报率,资产根据其账面总值,而不是账面净值来进行评估。杜邦分析以净资产收益率为关键财务指标,通过财务指标内在联络,系统、综合分析企业盈利水平,详细很鲜明层次构造,是经典运用财务指标之间关系对企业财务进行综合分析措施。有关指标分析。表1:苏宁电器杜邦分析指标图1苏宁电器净资产收益率趋势图图2苏宁电器净利润率趋势图从表1以及图1中可以看出,苏宁电器净资产收益率是在不停升高,增长速度很快,至6月底到达33%,这重要原因是净利润率大幅度上升,这从图1和图2中就可以看到明显趋势。总资产周转率可以用来描述企业用其资产去发明收入和利润能力。由下面图3可以明显地看出,苏宁电器资本周转率发展呈上升趋势,在至期间处在比较稳定高资产周转率阶段,在资本盈利方面发展相对稳定。图3苏宁电器总资产周转率趋势图图4苏宁权益比率趋势图权益比率高下与企业资产负债率有着亲密关系,与企业资本构造之间差异有关。苏宁电器权益比率较大阐明企业负债较少,重要靠自身资产进行企业运行。但同步也意味着企业没有积极地运用财务杠杆作用来扩大经营规模。下面是企业底债务构造图:图5苏宁电器债务构造图规模扩张加速导致苏宁电器对资金需求日趋强烈,并且家电零售业在剧烈价格战下已逐渐进入微利时代,仅依托自身收益资本很难支持其迅速规模扩张需要。实际上企业利润并非所有来源于销售商品,而是靠赚负利率。图4和图5数据表明:苏宁很少从银行进行贷款, 其内容摘要财务管理,作为一种价值管理活动,自然而然地关注企业价值发明活动,将企业财务指标与企业经营发展进行有机结合,把视线转移到企业经营每个环节上,为企业提供分析与决策工具。文章以苏宁电器杜邦分析为基础对其进行分析研究,并据此为企业发展提出方略提议。基于苏宁电器杜邦分析发展方略研究李玉玲 李先柏 年( 6月净资产收益率0.79% 3.92%15.59%27.25%33%权益比率-0.09 3.70 4.17 4.34 3.44总资产收益率-8.79% 1.05% 4.05%7.68%11.12%总资产周转率0.060.020.600.460.45净利润率-4.58%0.54% 6.76%16.67%14.01%年份指标经营Manage40负债又以短期负债为主,可以推测企业新增门店资金重要来源是供应商资金。综合各项指标可以看到苏宁电器各项绩效指标基本上处在增长状态,企业整体处在增长阶段。苏宁电器SWOT分析SWOT分析措施是一种企业内部分析措施,即根据企业自身既定内在条件进行分析,找出企业优势、劣势及关键竞争力之所在,从而将企业战略与企业内部资源、外部环境有机结合。其中,s代表strength(优势,w代表weakness(弱势,o代表opportunity(机会,t代表threat(威胁,其中,s、w是内部原因,o、t是外部原因。按照企业竞争战略完整概念,战略应是一种企业“可以做”(即组织强项和弱项和“也许做”(即环境机会和威胁之间有机组合。盈利模式就是企业盈利渠道,通过怎样模式和渠道来盈利。我们认为获利模式是建立企业所处生态圈中各类主体参与价值循环合理价值链。对于创赛这样比赛来说,获利模式功能就是让企业家和投资者一眼就可以看出来企业是做什么以及怎样获利。在盈利模式上,目前在国际市场上大型零售商重要有三种类型:一是产品进销差价;二是从上游供应商寻求利润,家乐福就是这种类型-向供应商收上架费、征询服务费甚至条码费等,业界将这种模式称为“家乐福模式”;第三是优化供应链,减少物流成本。沃尔玛重要通过这种模式,因此业界称之为“沃尔玛模式”。相对来说,苏宁偏向于“沃尔玛模式”。结合苏宁电器经营管理现实状况以及各项财务指标可以对企业进行SWOT分析。表2苏宁电器SWOT分析企业发展方略提议针对以上对苏宁电器杜邦分析以及SWOT分析,文章认为苏宁电器应当在如下方面进行改善:完善采购配送体系,提高企业竞争力。苏宁电器优势最突出是价格和服务。为保证苏宁企业在价格上优势,苏宁仍应坚持集中采购政策。这样做优势是:可以提高与供应商谈判中竞价能力,由于进货量大,可以获得一定价格折扣;同步在总部建立一套采购班子,建立专门配送体系,减少连锁店仓储、收货费用;使采购成本最小化。规范采购行为,即通过集中采购,建立一套行之有效规章制度及制衡机制。要实现这一点,首先要在企业过程管理上下功夫,另首先在人才培养上下功夫。在全国更多都市布点。相对于国美扩张战略,苏宁电器要显得平稳,不过可以采用在增长全国各城市布点,对某些没有波及区域进行扩张,找准空档区域,获得先占优势。在北京和上海等地,国美占据了大部分市场店面份额,不过国美在诸多边缘都市还没有进行大扩张,苏宁电器可以依托这个差异,先入为主,使自己在竞争中获得优势。由于伴随人民经济水平提高,许多边缘都市消费水平已经不容小视,因此提前去国美没有涉足都市开设店门不失为一个明智之举。寻找新利润增长点,发展新服务品种,扩大融资渠道。伴随家电行业竞争日趋剧烈,整个家电销售行业利润空间也在缩小,扩大营业网点,坚持薄利多销是维持企业稳步发展措施之一,但要将企业做大作强,就要充足运用自己优势,积累资金,多方面发展。只有多方面发展企业,才能挣脱盈利能力单一困局,才能实现持续发展。苏宁迅速扩张需要强大资金支持。上市是苏宁企业资本运作一种重要部分。苏宁成功上市为其扩张经营募集了资金。除上市以外,进行多元化投资战略也是商业企业资本运作一种方式。要考虑企业整个产业资源,向利润高行业做试探。向品牌家电制造约定制产品。苏宁经营家电产品已近,作为中国最大家电连锁零售企业之一,苏宁更应当引领家电消费时尚,站在中国家电技术发展潮头。家电市场上竞争已不单纯是价格竞争,消费者更看重是有更高科技含量、更个性创新产品。在强调价格同步,应愈加侧重产品档次:将消费者需求反馈给厂家,进行定制或直接生产符合消费时尚产品,向消费者提供更具竞争力产品,这才能为苏宁赢得更大市场,提高其竞争力。作者简介李玉玲(1985-,女,汉族,北京理工大学,在读硕士,企业管理学硕士。李先柏(1962-,男,汉族,北京理工大学,管理与经济学院,副专家。参照文献1李彦,基于价值链企业财务战略研究J,西南财经大学,4月。2王雷,苏宁企业发展战略研究J,东南大学,06月。3闫昕,对国美、苏宁等家电连锁企业“类金融”发展模式思索J,商场现代化,10月(上旬刊总第517期。4刘宏军,苏宁凭什么冲刺行业第一,中外管理J,3月。5叶秉喜,国美vs苏宁,资本霸气与实业和气J,招商周刊双周刊,2月27日,总第232期。6洪菊,苏宁未来关键竞争力设计J,现代企业教育,7月,下期。优势:上市企业,中国第二大家电连锁店客户服务水平高持续三年利润稳定增长与供应商友好关系物流和信息技术较先进经营风险小(业务分散化机会:国家产业政策支持国内家电市场容量大家电连锁业价格和服务优势消费者在选购时更看重商品品牌和服务家电制造业剧烈竞争使其更依赖销售终端劣势:连锁扩张需要大量资金业务发展需要高水平人才物流体系仍有缺陷较多地依托地价方略威胁:国内高级人才缺乏家电连锁企业竞争加剧规模小(与国美相比,组织化程度低国内连锁管理技术水平还需提高融资渠道窄行业物流和信息基础薄经营Manage41企业家天地3月中旬刊