能力素质模型书范文.doc

能力素质模型
能力素质模型概念
一、能力素质模型措施来源和发展
二、能力素质定义
三、能力素质内容
四、能力素质分类
五、能力素质模型建立
六、能力素质模型应用
七、能力素质模型举例
八、能力素质模型作用
能力素质模型概念
一、能力素质模型措施来源和发展
二、能力素质定义
三、能力素质内容
四、能力素质分类
五、能力素质模型建立
六、能力素质模型应用
七、能力素质模型举例
八、能力素质模型作用
能力素质模型概念
　　能力素质模型措施（Competency Model）是从组织战略发展需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目一种独特人力资源管理思维方式、工作措施、操作流程。著名心理学家、哈佛大学专家大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认能力素质模型措施创始人。
一、能力素质模型措施来源和发展
　　1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上刊登一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量研究发现，阐明滥用智力测验来判断个人能力不合理性。并深入阐明人们主观上认为可以决定工作成绩某些人格、智力、价值观等方面原因，在现实中并没有体现出预期效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩个人条件和行为特性，为提高组织效率和增进个人事业成功做出实质性奉献。他把这种发现，直接影响工作业绩个人条件和行为特性称为能力素质。这篇文章刊登，标志着能力素质运动开端。
　　以麦克里兰专家为首研究小组，通过大量深入研究发现，老式学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效高下和个人生涯成功。并且，上述测评措施一般对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同步，他们发现从主线上影响个人绩效是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团体领导”、“影响能力”等某些可称为能力素质东西。小组又深入将其明确定义为：“能辨别在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平个人特性。”
　　能力素质是个体一种潜在特质，它与一种人在工作中或某一情境中所体现出与绩效关联有效或高绩效行为有着明显因果关联。简朴说，它可以预测一种人在一般、常见情境下和在一种持续、特定时期内行为方式、思维方式。
　　能力素质模型则是指担任某一特定任务角色，所需要具有能力素质总和。
二、能力素质定义
　　能力素质模型措施是从组织战略发展需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目一种独特人力资源管理思维方式、工作措施和操作流程。
　　1973年，麦可利兰博士在《美国心理学家》杂志上刊登了一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中他引用了大量研究成果，阐明滥用智力测验来判断个人能力不合理性。并通过事例阐明人们主观上认为可以决定工作业绩某些人格、智力、价值观等方面原因，在现实中并没有体现出预期效果。他强调指出：离开被实践证明无法成立理论假设和主观臆断，回归现实，直接从第一手资料入手，发掘那些能真正影响绩效个人条件和行为特性，以提高组织绩效及个人成功。他把这种直接影响工作业绩个人条件和行为特性，称为Competency，我们翻译为能力素质。后来，伴随深入研究，麦可里兰将Competency明确界定为：能明确辨别在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平个人特性。
　　Competency Model（能力素质模型）被定义为担任某一特定任务角色，所需要具有能力素质总和。
三、能力素质内容
　　麦可利兰把能力素质划分为五个层次：
　　1、知识（Knowledge）
　　2、技能（Skill）
　　3、自我概念(Self-Concept) ：态度、价值观和自我形象等
　　4、特质(Traits)
　　5、动机(Motives)
　　麦可利兰认为，不一样层次能力素质在个体身上体现形式不一样。我们可以把人能力素质形象地描述为漂浮在海面上冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上浅层次部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面如下深层次部分，而研究表明，真正可以把优秀人员与一般人员辨别开是深层次部分。因此，麦可利兰把不能辨别优秀者与一般者知识与技能部分，称为基准性素质（Threshold Competencies），也就是从事某项工作起码应当具有素质；而把可以辨别优秀者与一般者自我概念、特质、动机称为鉴别性素质（Differentiation Competencies）。
四、能力素质分类
　　一般我们从能力素质合用范围，将其分为关键能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。
　　关键能力素质：针对组织中所有员工、基础且重要规定，它合用于组织中所有员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；
　　专业能力素质：根据员工所在岗位群，或是部门类别有所不一样，它是为完毕某类部门职责或是岗位职责，员工应具有综合素质。
　　一种关键能力素质体现形式也许是通用，也也许是有差异；同样一种专业能力素质也有也许是通用，也也许是有差异。
五、能力素质模型建立
　　能力素质模型建立一般采用行为事件访谈技术（BEI），可以辅之以问卷调查及专家小组讨论。
　　行为事件访谈法是指选用某一工作领域内两类人，一组为优秀者，一组为一般者，由通过专业培训访谈人主持，让被访者详细地简介几种自已成功和失败工作经历，并引导他们谈出经历中详细和言行、想法、感受、详细处理措施等细节问题，并对访谈内容进行详细书面记录及录音。访谈过后，对访谈记录进行梳理，找出可供能力素质分析部分，并对材料进行编码、归类和命名。然后记录各项素质在材料中出现频率，将出现频率较高几种素质进行分级，并对每个级别提供一定行为阐明。最终，进行总结，总结出在优秀者身上体现较多，在一般者身上体现较少素质，从而构建起能力素质模型。
　　能力素质模型因工作族群不一样而不一样，但一般可分为领导力（中高层岗位）模型、管理岗位能力素质模型、营销岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等。
六、能力素质模型应用
　　能力素质模型是整个人力资源管理框架中关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，防止脱节。能力素质模型作为人力资源管理一种有效工具，广泛应用于人力资源管理各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。
　　1、企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目为基础，以保证员工具有能力素质与组织关键竞争力一致，为企业长期目服务。
　　2、企业战略导出能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中能力指标，它与业务指标相结合形成完整绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目用于个人绩效考核。
　　3、针对各个岗位能力素质模型决定了人员配置所需满足资质规定，有助于选择和任用合适人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对某些关键能力学习和掌握潜质以使他们进入企业后，有能力更好地为完毕企业战略目而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体能力素质规定选择具有不一样能力人员参与，以平衡团体能力。
　　4、能力素质模型为员工发展作出明确指导，企业可以根据能力模型制定员工技能发展路线，并根据个人能力模型规定技能和知识为员工设计培训课程。
　　5、在制定薪酬及鼓励机制时，对各个岗位能力素质规定决定了该岗位基本薪资水平。通过对能力素质不停评估，以确定员工基本薪酬提高和职位晋升机会。
七、能力素质模型举例
　　国外在能力素质模型设计上已经非常成熟，目前不少征询企业也有国际著名企业素质模型以及素质辞典，但不管是目前流行18项或27项能力素质库，都不一定适合其他企业。目前中国诸多企业在进行能力素质模型设计，设计过程和搭建构造也不尽相似。各个企业需要结合自已企业规模、企业文化、价值观、行业特性、员工整体素质水平、内部运行等状况，采用合适措施，构建适合本企业能力素质模型。切不可照搬他人做法。
　　例：目前流行通用素质定义与分级（选用四项作为阐明）：
　　1．服务精神（CSO）：
　　即有协助或服务客户愿望以满足他们规定，即专注于怎样发现并满足客户需求。（这人与否能设身处地为顾客着想、行事？）
　　计算分析时需牢记：“客户”可以是广意，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。 1~4级重要针对对客户反应，5~6级是尤其积极和可指导他人。
　　这种人：
　　1)有追踪：追踪客户规定、需求、埋怨。 让客户对最新项目进展有所理解（但却不深究客户深层问题或困难）。
　　2)保持沟通：与顾客在彼此期望方面保持沟通，监督客户满意度执行。给客户提供故意信息、以及友善和开心协助。
　　3)亲自负责：对改正客户服务问题采用亲自负责态度，及时地、不袒护自己地处理问题。
　　4)为顾客采用行动： 尤其在客户碰到关键问题时，积极使自己能随时被顾客找到。例如：提供应客户自己家庭电话或休假时电话或其他能轻易找到自己方式，或为处理问题在顾客所在地滞留很长时间。采用超过正常范围措施。
　　5)指出客户潜在需要：除前面几条所提到外，理解客户业务并/或为客户真正潜在问题寻找信息，为既有产品或服务提供以便。
　　6)运用长远观点：看待客户问题采用长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下临时利益。从客户长远利益出发，以顾问身份参与客户决定过程。对客户需要、问题或机会和运用也许性逐渐形成自己独立观点，并根据自己观点推进工作（例，推荐不一样于客户规定新措施）。
　　2．培养人才（DEV）：
　　在需求分析基础上，带有一定想法或力度地筹办长期培养人才计划。关键在于培养人才意愿和影响力，而不一定是一种培训人员角色。（这人与否具有长期培养人才特点？（不仅只在技巧上）？）
　　计算分析时需牢记： 培养人才潜在动机必须清晰，培养人才素质低级部分常常与监控能力素质低级部分相混淆，而培养人才动机是区别其两者关键。
　　这种人：
　　1)对他人体现正向期待：对他人发展趋势作正面肯定：目前所具有和未来所期待能力和/或面对困难潜力，相信他人也想且能学习或改善他们业绩。
　　2)提供怎样做指示： 提供详细指导和/或怎样做演示，告诉他人怎样完毕任务，提出详细、有益提议。
　　3)解释原因、提供协助：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训方略之一，为使下属工作简化，提供实用支持或协助（即，积极提供其他资源、工具、信息、专家提议等）。采用提问、测试或其他措施确认自己解释或指导已被理解。
　　4)为了鼓励他人故意给出正面反馈：为到达培养他人目，给出详细正面或正背面反馈，在他人受到挫折时予以安慰，用行为而不是言语给出否认反馈，对未来体现提出正面期待或予以个性化提议以改善工作。
　　5)参与长期培训或指导计划：为到达培养人才目安排合适故意工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出处理问题答案，以便他们理解问题产生原因，而不是简朴地告知其对答案。这种培训不包括那些为了满足企业规定正式培训， 但包括那种确立了培训需求、确定了新计划或教材培训。
　　3．监控能力（DIR）：
　　即以企业长期利益为重，合适并有效地运用个人权利或个人地位使他人行为与自己愿望相符。 包括“让他人做某事”内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。（这人设置坚定行为原则并指派人去完毕之？）
　　这种人：
　　1)需监控他人：需合适监控，让他人能清晰地理解自己规定和目。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远目。
　　2)确立程度： 对无理规定能坚决地说出“不”，对他人举止有自己判断程度，能运用环境限制他人可选性，或强迫他人提供但愿获得支助。
　　3)规定杰出业绩：单方设置原则，高线规定业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”风格坚持自己命令或规定。
　　4)保持可见业绩原则：侵犯性地（或公开地）用清晰原则监控业绩体现（例如：把个人目与销售成果公之于众，并用红色标明其差距）。
　　5)让各人对自己业绩负责：不停用原则衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。
　　4．影响能力（IMP）：
　　即为了使他人赞成或支持说话者议程所采用说服、使他人信服、影响或强迫他人措施。重要基于对他人施加详细影响愿望，如自己设定议程等，一种给他人留下详细印象愿望，或但愿他人采用一系列行动。（这人与否特意采用影响方略或战术？）
　　计算分析时牢记：2级和3级一般指非个性化或相对简朴说服。即在同样状况下对任何人都可用同样理由或观点。 4~6级属于非常个性化或非常特殊状况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能力（IU）素质有关。如有足够证据，要么其中一项计分，要么两项都计。假如一种人为了同一目作出了一系列非常特殊努力（如，与一种故事系列计划有关），那么应当把这些行为计为5或6。切不可分别对这些行为计分。
　　这种人：
　　1)陈说意图但不采用详细行动：打算到达详细效果或影响， 表达对声誉、地位、外貌等关切，但没有采用任何详细行动。
　　2)采用了单项行动去说服： 在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人爱好；运用品体例子、直观教具、实际演示等）。没有作出明显变化去适应听众爱好和水准。
　　3)采用了多项行动去说服： 采用了两个或两个以上环节做说服工作，而没有就听众水准或爱好作必要调整。包括演讲所需详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多不一样理由或观点。
　　4)对个人行为或话语影响有充足考虑： 调整演讲或讨论内容以尤其适应某种听众爱好和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众影响有期待准备。或采用某种周密计划过戏剧或非常行为以便到达某种特殊效果。 对他人反应有期待和准备。
　　5)运用非直接影响：运用非直接影响因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。或采用两个环节去影响，每一环节适应不一样听众。 运用专家或第三方施加影响。
　　6)运用复杂影响方略：有政治上同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了获得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
八、能力素质模型作用
实行能力素质模型管理无论对于企业还是对于员工个人都是有积极意义：
　　从企业维度来看，将能力素质模型作为员工能力标杆是企业战略执行力提高一种重要保证，这个标杆必须首先能支持你企业未来发展战略，它应当与你企业战略关键能力紧密相联，并与其他管理系统共同协同来影响企业战略执行力，员工技能与专长是企业战略关键能力在人力资源上一种折射。
　　从员工维度来看，能力素质模型为他们指明了个人能力应当发展方向，它为你员工实现自己工作目提供了能力改善提议，员工在上级主管指导下根据能力素质模型规定，制定自己未来学习发展计划，通过自身能力不停提高来提高自己个人业绩，进而驱动企业整体业绩；同步能力素质模型也为员工职业发展提供了协助，能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性原因，更强调隐性职业素养与职业匹配性，因此它可认为你企业员工对地选择自己职位提供协助。