企业人才招聘现状问题及趋势研究.doc

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学习中心：校本部分数：现代远程教育毕业论文题目企业人才招聘现状问题及趋势研究学号 13350005031 学生姓名彭喜导师姓名徐昊 2015 年 4 月 27 日原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律结果由本人承担。论文作者签名：彭喜日期： 2015年4月27日企业人才招聘现状问题及趋势研究摘要企业能否有更大几率发展壮大与是否拥有更多合适的人才密切相关，而人才又只能通过人力资源管理体系中的招聘这一环节而来，因此，人才招聘在人力资源管理体系中的重要性显而易见。本文依据我国八家民营企业和三家事业单位在人力资源管理人才招聘中的实际情况，分析了目前企业人才招聘现状、存在的问题以及发展趋势。案例中以本人2015年前所工作的事业单位为例，详细分析了该单位在人才招聘中存在的问题，以及个人分析的对策。最后，本人针对目前企业人才招聘存在的问题，从招聘前期准备，招聘标准，招聘观念，人才需求，招聘体系，招聘流程等多方面提出了相应的改进建议。关键词：企业人才招聘现状问题发展趋势建议目录一、序论 3 （一）研究的目的 3 （二）研究的意义 3 二、企业人才招聘现状问题及趋势 4 （一）企业人才招聘现状问题 4 （二）企业人才招聘的发展趋势 8 三、北京市朝阳区救助管理站人才招聘环节分析 10 （一）单位简介 10 （二）救助站组织结构及招聘现状 11 （三）救助站人才招聘存在的问题 13 （四）个人分析的对策 14 四、解决企业人才招聘现状问题的个人建议 15 （一）做好招聘前期工作，确定招聘标准 15 （二）转变观念，合理定位人才需求 15 （三）规范招聘流程，完善招聘体系 16 五、结语 16 参考文献： 17 2 一、序论（一）研究的目的关于招聘，一直是各类用人企业在保证机构正常运行的前提下，必须慎重对待和处理的人力资源管理中最重要的模块，而且，在人才管理系统中，招募选才获得的投资回报是最高的。刘伟师，睿奇.威林思：《人才管理圣经》［M］，上海远东出版社 2013年。招聘作为引进人才的最主要途径，左右着企业未来是否有更大的发展几率，以及企业文化的形成和巩固。社会大环境在变化，一成不变的传统招聘模式已经不能更好的用在新时期人才招聘上了，落后的招聘方式容易导致用人单位招聘不到最适合岗位的人才，而在缺少人才的情况下，可能会导致用人单位不能正常运行的状况发生。招聘也是一项比较复杂的工作，一方面是优秀的人才比较短缺，即使在人才市场供大于求的情况下，企业所需的某些高级人才也是很难寻的。另一方面，识人也是比较困难的，通常需要一定时间的工作能力测试，待人接物等测试。很多企业里，招聘岗位都存在某些领导安排自己的亲信去上任，这种做法不仅使招聘的公平竞争法则受到挑战，而且也加重了招聘的难度。招聘还涉及到广告宣传、劳动关系的融洽程度以及企业与公众的交流，其结果好坏，也直接关系到企业形象的问题。企业只有结合自身的情况以及实际用人需求，选择出最适合自己的招聘渠道、方式，才有更大几率招聘到合适人才。（二）研究的意义企业的生存与发展需要更多人才，建立一套完善的的招聘体系，可更有效率的招聘到企业发展所必需的人才资源。人力资源是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源。余凯成，程文文，陈维政：《人力资源管理》［M］，大连理工大学出版杜，2009年。当企业内部现有的人力资源不能满足其发展和变化时，可根据人力资源规划和岗位分析的要求，引入外部人力资源，为企业注入新的人力资源，填补企业内部岗位空缺。招聘不同的人员，选择的渠道也不应完全一样，作为企业，在选择招聘渠道时，要根据人员特点，选择合适的招聘渠道。赵洪臣：《人事第一：我是如何在世界500强做HR的》［M］，清华大学出版社 2014年。有效的员工招聘，可以在新员工进入企业前更多地了解员工工作的动机和目的，同时还可以从诸多候选人中选出个人发展目标与企业目标一致，并愿意和企业共同成长的员工，这样做，不仅可以降低离职率，还可以减少因员工离职给企业带来的损失。企业定期的计划性招聘，会对企业现有员工自身素质和技能相应提出了更高的要求，从而促使老员工更注重自身素质和工作能力的提高。眼下对企业人才招聘的问题展开研究迫在眉睫，研究结果，将有助于企业在招聘中有更大几率招到适合岗位的人才，最终使企业受益。二、企业人才招聘现状问题及趋势（一）企业人才招聘现状问题 1、企业招聘现状自我国加入WTO以来，国家大力发展经济建设，民营企业逐年增加而且势头迅猛，但民营企业的生命周期并不长久，关键因素还是缺乏对人力资源管理的重视，而人力资源管理中最重要的一环又是人才招聘。根据本人和可靠的朋友们近期实际走访调查八家民营企业和三家事业单位发现，目前它们的招聘现状是：八成都没有单独设置人力资源部，其人力资源管理工作由办公室或行政管理等部门兼任，更有甚至直接老板说了算。只有三家企业比较重视人才的引进，但对人才运用的水平偏低。虽然这些企业和事业单位负责人也声称重视人才队伍招聘、培训、运用等方面，但它们的人才招聘现状不容乐观。本人整理调查结果后，将具有代表性的招聘现状归纳如下：第一，不重视招聘工作如果一个组织只在“缺人”时才想到招人，说明它还没有树立人力资源管理意识，还没有体会到招聘的意义所在。叶龙，史振磊：《人力资源开发与管理》［M］，清华大学出版社，北京交通大学出版社，2012年。本人从调查企业里发现，多数老板和高层领导都不怎么重视招聘工作，没有设置专门的招聘管理机构，其职能多为行政管理部或办公室兼任。兼任人力资源工作的领导们不是专业HR，谈不上有比较系统的人力资源管理经验，以及对人才的重视，大多只注重招聘进来的人才能否好好替企业工作，能否创造更大的经济效益。第二，重经验，轻培养八成企业管理者，只想招聘有一定工作经验的，或是在本行业里的大公司里工作过的人才。因为这样省去了自己公司培养新入职员工的成本，而且可以更快为企业创造价值。而对于刚毕业的大学生或是其他行业转行的人才，大都以没有工作经验为由，不怎么亲睐，思想里都是培训成本高，而且人才流失过快的心态不予重视培养。第三，招聘流程缺乏系统规划招聘流程能体现一家企业在人力资源管理工作上是否科学、合理，但这些企业中，大多在外部招聘的流程上缺少全面规划。主要体现在：缺乏对需求岗位的具体人才定位，招聘工作缺乏系统、规范的操作流程，方式单一，对新聘人员配置随意性较大。第四，缺乏合理的人才晋升机制部分企业里还是有极少数高素质人才，但更深入的调查发现，所有企业全都缺乏比较科学、系统、具体的针对人才的能力开发、职级选拔、技能培养、竞聘任用、绩效激励等的方面的制度，大多只强调工作业绩和奖金挂钩，片面认为“重赏之下必有勇夫”，而忽视了人才除了物质需求还有马斯诺理论中的尊重和自我实现的需求。其结果导致企业在高工资的外在条件下，反而不能充分调动人才的工作热情和积极性。部分企业甚至只强调军事化管理，杀鸡儆猴，忽视了员工的实际感受，长期这样必然导致人才工作积极性降低，甚至刻意违反制度，这样的大环境下，谈不上人才的发展，晋升，更难以留住人才。第五，不重视人才储备调查发现,多数企业只顾近期利益和眼下工作，对人才储备不重视。领导们大都认为自己企业规模小，能否做大是未知的事情，况且人才也不一定能留下来长期发展，等离职了，再现招现用。第六，一言堂式管理多数企业里是老板或者领导一人决策，这其中也包括招聘。表现为：对待事情不分巨细，全是自己一人说了算。一是自己这么做显得很有派头，二是证明自己执行力强，三是对于在工作中下属都听命于自己的管理觉得很有成就感。 2、企业做好人才招聘的重要意义不论企业大小，人才一直都是企业能否持续发展的原动力与基础。在全球化市场竞争条件下，适用的人才对于提高企业的竞争力起着至关重要的推动作用，如何有效地招聘到企业所需要的人，以及如何使人才发挥才能已成为企业人力资源管理的重要内容。企业做好人才招聘的具体意义如下：第一，招聘能满足企业运作需求企业的运作，离不开合适的人才，人才招聘是企业补充人力资源的最基本途径。由于企业内部的人事变动受到：升迁、降职、辞职、退休、解雇、死亡等诸多因素的影响，从而使得企业人力资源状况时刻处于变化中。招聘能根据企业实际需求，利用各种科学选拔技术，为不同岗位挑选出最适合的人才，既为企业补充新鲜血液、提升创新力，又可以实现企业更稳定运作、人尽其才的双赢目标。第二，招聘既能提高企业竞争力，又能促使员工间良性竞争在经济全球化的大环境下，企业间的竞争也已全球化，要想在这个大环境里长期存活，就要不断的提高自身的竞争力，因此，也就要求企业内部员工有更高的素质和工作能力。当企业内部组织的员工培训不足以满足其发展时，从企业外部招聘高素质的员工不失为一个好办法。而且招聘对在职员工无疑也是一种压力，首先新员工素质较老员工高，其次新员工通常会带来一些新的工作思路、方法，再次新员工的工作态度比老员工更加积极。而这些会让老员工感受到可能会被新员工替代或超越的危机，为了不因自身素质低于新员工而被企业淘汰，大多数老员工通常会更积极、更认真、更投入的工作，有意识地不断提高自身的素质，做出更好的工作表现。在这样的竞争氛围中，无疑有助于提高整体员工的工作效率，从而形成良性竞争的工作氛围。第三，招聘有助于树立企业的形象企业形象的好坏，直接影响民众对其的看法，而民众对其的看法，又直接影响企业能否发展壮大。“研究结果显示，公司招募过程质量的高低会明显地影响应聘者对企业的看法”。加里·德斯勒：《人力资源管理》[M]，中国人民大学出版社，2012年。企业人才招聘活动，不光有作为其本质的招聘功能，还有对企业本身宣传的功能。在很多招聘广告中，首先，是企业简介，其作用就是让应聘者以及民众，对企业有初步了解，而了解的过程就是信息传播的过程。其次，在招聘过程中，应聘者会进一步加深对企业的认识，除了应聘岗位的工作内容本身，招聘工作中也能反映出企业文化和管理水平，可以说企业招聘活动本身给应聘者形成的印象比其它宣传活动更加深刻。再次，企业公开招聘活动本身，就间接说明其讲究公平、公开，也在一定程度上说明企业尊重人才，重视人才，而一个爱才的企业会受到更多的关注与尊重，从而更容易比同行招聘到合适的人才。所以说，招聘有助于树立企业的形象。 3、企业人才招聘存在的问题及分析第一，缺乏人力资源部门，缺少岗位需求分析人力资源管理在大部分企业管理中的定位相对较低，一般都没有单独设置人力资源部，有人事方面的工作，也都是由办公室或行政部门领导兼任。而这些兼职的部门领导，在整个招聘流程开始前，就缺乏合理的计划。大多数情况下，都是采用现缺现招的办法进行人才招聘，甚至在时间紧迫的情况下，为了完成老板或领导交代的招聘要求，不论应聘人才是否符合其岗位需求就随意录用，其结果导致招聘来的人才难以发挥其真正的作用。工作分析又称职务分析，是针对企业内部各岗位采用科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。萧鸣政：《人力资源管理》[M]，中央广播电视大学出版社，2011年。随着社会的不断进步，要想企业更平稳的发展壮大，必须在招聘开始前做好人力资源管理工作，并明确空缺岗位的要求，以便更好的应对招聘过程中的种种问题，从而更好的招聘到适合岗位的人才。第二，招聘活动缺乏科学、规范的实施过程大多数企业在招聘的流程上缺乏科学、全面规划，导致在人才招聘中，经常发生操作不规范现象，主要表现在招聘渠道稀少、方式单一、标准不明、人员配置随意，甚至以户籍、性别、外貌等要求限制应聘人员的现象时有发生，造成招聘活动不规范，从而导致本来可能合适的人才就此无缘企业。第三，忽视录用反馈和评估总结对人才招聘结果反馈与效果评估，大多数企业做得不够，甚至经常忽视这两点，认为只要岗位招到人就行，很少关注招聘进来的人才自身是否觉得其适合新工作岗位，也没有对招聘活动中的得失做评估。长此以往，不但忽视了人才对其工作岗位的意见反馈，导致其觉得自己不受重视；而且也不能对往后的招聘活动提供可参照经验。第四，人才储备体系缺失多数企业只顾眼前利益或当前工作，没有以战略的眼光看待人才储备问题，对人才储备的建立也不够重视。有的企业考虑人才储备成本问题，从而也导致其缺乏储备人才的思想观念，一但发生岗位缺人，都是匆忙招人，招到后就又安于现状，恶性循环。这种与现代管理模式、管理理念存在严重脱节的现象，在多数企业中普遍存在。第五，薪资福利缺乏吸引力对多数企业而言，薪资福利缺乏吸引力是阻碍人才招聘的重要问题。首先，很多企业由于规模小，资金实力有限。其工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况而制定，缺乏对相关劳动力市场的界定。其次，忽视福利待遇。多数企业长期处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因，对员工的福利投入较少。最后，在同一行业的相同岗位中，薪资福利没有显著优势，也导致难以吸引和留住人才。（二）企业人才招聘的发展趋势 1、企业人才招聘的发展趋势第一，逐步开始注重实际工作能力以本人自身及朋友们5年前的应聘经历来讲，2010年以前，多数企业在招聘时更注重求职者是否具有相关岗位工作经验和学历。但通过最近调查和去招聘会现场了解到，虽然多数企业还是注重上述两条，但也逐渐开始更注重实际工作能力。一些服务行业甚至重点考察求职者是否具有服务意识，是否能够从客户的角度来考虑问题，对待工作，是否反应灵活。还有一些销售类型的公司在录用推销员时，就非常关注求职者是否乐观开朗，是否具有一定抗压能力，是否有实际销售工作能力。第二，更加注重人品、诚信在应聘面试中，企业面试官会问求职者一些问题来初步了解其人品、诚信，比如：对上一份工作有何评价，为何离职，对前同事、老板有什么看法等。在新人试用期期间，会对人才进行履历调查、背景分析、工作能力考查，以检验其所说是否属实，而且这几样只是基本要求，关键还是注重新进人才是否有好的人品，对人对事是否诚信。在使用期过后，会有一个专门内部评估过程，评估合格了，才决定是否正式录用。第三，举止是否稳重，言语是否诚实企业会通过一些不经意的方式，来考察应聘者是否稳重、踏实，比如，在面试中，会对应聘者的言谈举止进行仔细观察，根据一定标准，初步判断其是否稳重；对应聘者所说的话进行记录，在必要的时候进行相关走访和查证，看其是否诚实；或是在面试休息过程中，会有意安排一些考官在应聘者不知情的情况下，进入休息室旁听应聘者们谈话，以了解应聘者在互相的交谈中所暴露出来的本意来决定是否录用而收集材料；或安排接待人员与应聘者闲谈，以探听和收集所需的情报，了解应聘者是否诚实。 2、招聘方式趋于多样化，交互式选择现在很多企业招聘还是会通过一些传统的方式来招聘人才，但也开始关注一些新的招聘方式，比如：网络招聘、猎头服务、招聘外包、劳务派遣等。第一，网络招聘随着网络通信技术的发展和普及，各类移动网络也加入到互联网的网络招聘中来。招聘网络化已成为一种越来越普遍的招聘模式，网络招聘的全天候、即时性，大大提高了招聘工作的速度和效率，使企业可以在短时间内招到所需人才。第二，猎头服务相比传统招聘，猎头服务可以为企业提供一种更为高效快捷的招聘渠道，特别是针对高端人才的招聘。第三，招聘外包招聘外包即用人单位将全部或部分招聘、甄选工作委托给第三方的专业人力资源公司，专业的人力资源公司利用自己在人才资源、评价工具和流程管理方面的优势为委托企业完成人才招聘工作。第四，劳务派遣劳务派遣又称人才派遣、人才租赁、劳动派遣、劳动力租赁、雇员租赁，是指由劳务派遣机构与派遣人员订立劳动合同，并支付报酬，把劳动者派向其他用工单位，再由其用工单位向派遣机构支付一笔服务费用的一种用工形式。劳务派遣业务是近年我国人才市场运用一种新的用人方式，可跨地区、跨行业进行。在当今社会重视人才的大环境影响下，人们也逐渐开始更注重自身的知识积累，现在的人才也比以前更多，但无论招聘方式如何新颖，人才需求企业多么知名，应聘者也有其最终选择去留的权利，毕竟应聘者也可以通过以上方式，了解到更多的招聘信息。所以，现在的招聘方和应聘方关系是对等的，是双方之间交互式选择。 3、传统招聘会去留现在很多企业招聘还是会通过一些传统的方式来招聘人才，但也开始关注一些新的招聘方式，比如：网络招聘、猎头服务、招聘外包、劳务派遣等。通过这些方式，使招聘渠道变多，招聘面扩大，可以在现有的传统招聘方式所达不到的区域外招聘到合适的人才。新招聘方式对比传统招聘方式的优点：不论一家企业是否具有专门的人力资源管理部门，通过新招聘方式会比传统招聘方式更让企业省心。比如，小企业可以省却设置专门的人力资源管理部，不需要自身去做详细的人力资源规划，也不用去做很多招聘前的准备，甚至对于招聘方式、面试方法、人员甄别、岗位配置、入职培训、招聘评估等方面都不用企业自身去处理，还加快了招聘工作的效率。新招聘方式对比传统招聘方式的缺点：网络招聘存在人才层次受限，人员甄选困难，而其他几种招聘方式存在成本高，服务质量参差不齐，员工离职存在企业机密信息泄露等安全性问题，还有和外包公司的信息不对称等问题。这么看来，传统招聘会在目前甚至未来很长一段时间还有其存在的意义。但不论是传统或是新招聘方式，对于企业本身，在招聘前还是要多了解自身的实际需求，也要多了解当地劳务市场，熟悉各类招聘方式的长、短处，结合企业自身实际情况，再来选择是否使用传统或新招聘方式，还可以二者结合，从而制定更有效的招聘策略，使所选招聘方式更方便为企业招到合适的人才。三、北京市朝阳区救助管理站人才招聘环节分析本人对自己2015年前工作过的事业单位——北京市朝阳区救助管理站的人才招聘环节，通过多种方式进行调查分析，结果如下：（一）单位简介北京市朝阳区救助管理站（以下简称救助站）根据《中华人民共和国国务院令——城市生活无着的流浪乞讨人员救助管理办法第381号》、《中华人民共和国民政部令——城市生活无着的流浪乞讨人员救助管理办法实施细则第24号》于2003年8月1日依法成立，主要对城市生活无着的浪乞讨人员实施救助。救助站为北京市朝阳区民政局下属事业单位，注册资金5万元，位于朝阳区金盏乡楼梓庄东高路临31号,占地面积2万平方米，建筑面积8000多平方米。站内设有六大功能区，由管理人员办公区，受助人员居住区、生活区、活动区、娱乐区、就餐区等组成，可同时容纳200名受助人员求助。由于办公逐渐电子化，大部分职工老龄化，求助人员逐年增加，单位招聘和选拔人才也在逐年增多。目前单位工作人员共计72人，其中公务员1人，事业编11人，劳务派遣40人，医生2人，民警1人，物业6人，保安11人。（二）救助站组织结构及招聘现状 1、救助站组织结构及招聘现状救助站组织结构比较简单，没有设置专门的人力资源部门。人力资源的管理工作，以及劳务派遣职工的招聘工作由办公室人事副站长负责，人事副站长将详情向站长汇报，是否聘用则由站长决定；事业编职工、副站长的聘用由民政局主管领导决定；医生、民警的聘用由朝阳区综合治安管理办公室决定；物业、保安的聘用交由与救助站合作的外包公司负责（固本次调查范围内不包括医生、警察、物业、保安的招聘）。每年8月，民政局主管领导会与站长以及救助站全体在编人员，共同开会研究当年站内职工的招聘工作，会议由站长主持。会上，民政局主管领导会根据《局党组内人事聘用、调动安排》（草案）讨论救助站在编职工、副站长的聘用，会后由局机关人事部门负责具体聘用工作。劳务派遣职工，则由人事副站长根据救助站《岗位说明书》和各部门实际需要，提交当年《劳务派遣职工招聘计划》，经会议讨论通过后，人事副站长负责实施具体招聘工作。事业编职工、副站长由民政局主管领导在《聘用决定书》上签字生效；劳务派遣职工的聘用由站长在《聘用决定书》上签字生效。每年招聘工作结束后，所有档案资料全部在办公室存档备案。 2、招聘方法救助站的招聘方法分为劳务派遣职工招聘和事业编及以上管理人员招聘两种。劳务派遣职工招聘采取笔试、面试的方法，由于劳务派遣职工都是分配到基层岗位，所以笔试主要考察应聘者与其竞聘岗位相关的知识以及法律常识，面试除进一步了解应聘者基本情况外，还要考察特殊情境下突发事情的处理及应变能力。事业编以上人员的招聘由民政局主管领导考察，采取笔试、面试、抗压测试、政审的方法。详情见表1：救助站招聘考察方法（表1）职位考察项目笔试面试抗压测试政审备注劳务派遣 √ √ 基层事业编 √ √ √ √ 中层副站长 √ √ √ √ 高层 3、招聘的年龄结构 2014年度招聘新职工10人，其中，22-28岁的60%（6人），30-40岁的20%（2人），40-45岁的20%（2人）。年龄结构见图1：图1 据调查，劳务派遣职工普遍年轻化，这和救助站24小时全天候救助的特殊运行环境有关，因为基层岗位的排班模式为四班三运转，会要求上夜班，这就要求劳务派遣职工有更好的精力；年龄相对偏大的职工主要为事业编人员、副站长。从统计的数据中可以看出，救助站2014年招聘的职工中青壮年居多。 4、招聘的方式救助站2014年度职工招聘工作主要采取了三种方式，救助站老职工介绍60％(6人)，民政局从民政系统内部招聘、任命40％(4人)。据调查，从民政系统内部招聘、任命的为事业编、副站长，救助站老职工介绍招聘来的全部为基层劳务派遣职工。经问卷调查了解，在招聘基层劳务派遣职工时，主要采取内部老职工推荐的内部招募法，号召救助站内部老职工根据所招聘岗位的特点，推荐合适人选应聘。经采访相关负责人后了解到，其实从民政系统内部招聘、任命事业编职工、副站长也属于内部招募法。通过内部招募法进入救助站的新职工基本具备一定的学历和身体素质，而且彼此熟悉，可以省去很多调查了解背景的过程。如果推荐人和被推荐人从事合作关系密切的岗位的话，相互沟通也更加容易，也使得劳务派遣新职工更快进入岗位角色。事业编职工、副站长由于是从民政系统内部产生，因而更容易接受民政局主管领导的指挥和领导，易于协调，易于贯彻执行方针政策，易于发挥组织效能，从而有利于尽快地开展工作，也能更好地保证救助站正常运行。 5、招聘的学历结构救助站2014年度招聘的新职工中，高中文化水平20%（2人），大专文化水平40%（4人），本科文化水平20%（2人），硕士文化水平20%（2人）。高中文化水平和大专文化水平的全部为基层劳务派遣职工，大本以上为事业编、副站长，见图2 图2 6、本地职工和异地职工情况根据调查，救助站2014年招聘的职工中，北京本地50%（5人），外地50%（5人），各职位本地人和外地人分配均匀。（三）救助站人才招聘存在的问题社会在进步，办公设备也在逐渐变革，从以前人工手写，到现在电子化、信息化，逐渐无纸化；各项政策更加人性化，法制化；救助站旧的招聘与选拔制度中存在的一些问题也突显出来，在一定程度上制约了救助站的稳定运行和发展。所以，救助站招聘与选拔制度亟需改善，存在的具体问题如下： 1、招聘渠道单一救助站在劳务派遣新职工的招聘上过于依赖内部老职工推荐，而事业编、副站长的招聘也是从民政系统内部招聘，没有采取其他外部渠道去招聘新职工。 2、缺乏对应聘者文凭的识别救助站在基层劳务派遣人员招聘上由于信任内部老职工，对他们推荐来的新人没有彻查其学历，以致部分新职工在工作一段时间后，还是不能很好的适应岗位要求，最后通过查询，发现部分人文凭造假。 3、内部招聘，近亲繁殖某些主管领导会推荐或聘用自己的亲信到单位，由此造成各种复杂的“裙带关系”,从而滋生出组织中的“小帮派”、“小团体”。而且，由于内部提升的数量有限，容易挫伤未被提升人员的积极性，而且用人的分歧会涉及企业内部各类小团体和个人的利益，会加剧内部团体间的矛盾，从而影响企业的内部团结。曹晖，陈新玲：《人力资源招聘与配置》［M］，中国劳动社会保障出版社， 2014年。从而影响工作效率，最终导致单位不能正常运行。 4、新聘人员中存在能岗不匹配现象虽然新聘人员中不乏有能力的人员，但因为都是老职工推荐，或是民政局系统内部招聘，就存在这么一个问题：谁的推荐人权力更大，谁就会被安排到更轻松的办公室工作。但有些人实际工作能力达不到办公室工作要求，导致能岗不匹配的问题，影响了正常的办公进度。对于这个问题，当事部门主管因为碍于某些领导的“面子”，只得自行承担，所以最终影响到该部门的工作进展。（四）个人分析的对策经查阅相关书籍，认真思考，针对救助站人才招聘环节中的问题，个人对策如下： 1、采取多渠道招聘人力资源部有必要协助用人部门管理者判断一下，是否必须要通过招人来解决问题，即使是招人，也要判断是否一定要招聘正式员工。刘珍：《人力资源过程控制：招聘培训·员工关系·绩效管理》[M]，北京：化学工业出版社， 2012年。不论是基层劳务派遣，还是事业编、副站长，可分流原有的招聘渠道中一部分比例招聘人数，采取其他渠道招聘。方法有：刊登广告，委托第三方人才猎头，校园招聘，参加人才招聘会等。虽然不能保证能从根本上解决目前旧招聘方式带来的各种问题，但至少可以起到慢慢减少问题的作用。 2、加强文凭识别不能因为是单位老职工或是某些领导介绍来的，而放松对新聘人员文凭的识别，可以适当提些与其文凭相关的问题，根据应聘者的反应判断文凭的真实性；也可以联系文凭发放学校的学籍管理部门，让学校帮助协查文凭的真假；还可以通过互联网登录国家教育部唯一指定的高等教育学历查询网站查询，网址（ 3、做到公平、公开、公正、公示从招聘发起日开始，负责人应秉持公平，公开，公正的招聘方式对应聘者进行考核，聘用结果公示，公示期内存有异议较多的个人，重新复核；试用期间增加实际工作能力考查，试用期不合格，不予录用。只有严把招聘关，做到人人公平笔试、公开面试，公正对待，结果公示，才能在招聘中有效避免某些当权人士把自己不符合录用条件的亲信滥竽充数进单位内。这样既能使单位招聘到符合岗位要求的人才，又能有效避免“小团体”、“小帮派”的增加，还能避免能岗不匹配的问题，最终帮助单位更加稳定发展、运行。四、解决企业人才招聘现状问题的个人建议（一）做好招聘前期工作，确定招聘标准负责企业招聘的人员应该从全局考虑，在整个招聘活动开始前做好人力资源规划，对于空缺职位，须预先在本集团内部进行人员的公开招聘，如内部人员不能满足职位的需求，方可由人力资源部向董事长提出申请，经批准后才可以进行社会招聘。徐伟：《人力资源管理工具箱》[M]，中国铁道出版社，2013年。在开始招聘前，应对各部门的岗位空缺作出合理的提前预估，并明确相应岗位的人才需求，做好招聘前的准备工作，制定切实可行的计划书。如有条件，在保证当前企业人员充足的前提下，为企业储备人才。在招聘开始前，负责招聘的人员还要对需求人才的岗位有完全的认识，制作初步的招聘标准，并将其与各人才需求部门领导进行探讨，最终确定切实可行的人才招聘标准。（二）转变观念，合理定位人才需求要保证招聘的成功，企业的决策者应转变思想、转变观念，应高度重视人力资源管理，真正将人力资源管理观念深入到各部门管理者的心里，让整个企业的管理层认识到人力资源管理不只是人力资源部的职责，而是各级管理人员尤其是高层管理人员的职责。还应明白高学历、高职称、成绩优秀的人才未必就是最适合岗位需求的。一定要考虑到人才与职位、企业特征的匹配程度，考察应聘人员的综合能力，确保人才能够长久地为企业提供服务。同时还应加强人才进入企业后的培养、能力发掘的力度，让其觉得受到企业足够的重视，这样一来，不仅能够留住人才，节约招聘成本，还能为企业发展壮大提供更多可靠的人才基础。（三）规范招聘流程，完善招聘体系人力需求变化的预测是和组织的发展战略、组织所处的内外部环境相对应的，对人力需求的预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。冯虹：《现代企业人力资源管理》[M]，经济管理出版社，2012。不论企业大小，只要有了合理的人力需求变化预测，就能提高招聘工作的主动性、增加了招聘工作的效率，还能帮助企业降低在运行发展过程中可能遇到的人力风险，减少企业因人力变动产生的利益损失。因此，负责企业人才招聘的人员不仅需要掌握有效的甄选与面谈技巧，广泛地收集影响人力需求变化的各种内外资料信息，还要建立完善的招聘体系，制定合理的招聘流程，并及时取得应聘人才的真实、准确、有效的测评结果，再根据合理的标准，客观判断其是否为最适合企业的人才。只有通过规范的招聘流程，完善的招聘体系，才能达到发现人才、引进人才、培养人才、发掘人才潜力的目的，才能为企业的发展壮大提供有力的人才保障。五、结语在激烈的竞争环境下，企业必须把握好人才这一重要战略资源，而招聘又是企业获取人才的重要手段。企业应转变对人才现缺现招的观念，只有通过完善的招聘体系，规范的招聘流程，全面理解和认识招聘工作的重要性，并在人才招聘方面投入足够的人力、物力，才有更多机会吸引来有限的高素质人才。而且，无论选择哪种招聘方式，都要尽可能地克服其在实际招聘中存在的问题，引进人才后，还应重视人才培养工作，努力使人才发挥其最大才能，而只有拥有足够多的适合岗位的人才，才更有可能使企业不断发展壮大。参考文献：（1）刘伟师，睿奇.威林思：《人才管理圣经》［M］，上海远东出版社，2013年。（2）余凯成，程文文，陈维政：《人力资源管理》［M］，大连理工大学出版杜，2009年。（3）赵洪臣：《人事第一：我是如何在世界500强做HR的》 [M］，清华大学出版社 2014年。（4）叶龙，史振磊：《人力资源开发与管理》［M］，清华大学出版社，北京交通大学出版社，2012年。（5）加里·德斯勒：《人力资源管理》[M]，中国人民大学出版社，2012年。（6）萧鸣政：《人力资源管理》[M]，中央广播电视大学出版社，2011年。（7）曹晖，陈新玲：《人力资源招聘与配置》［M］，中国劳动社会保障出版社， 2014年。（8）刘珍：《人力资源过程控制：招聘培训·员工关系·绩效管理》[M]，北京：化学工业出版社， 2012年。（9）徐伟：《人力资源管理工具箱》[M]，中国铁道出版社，2013年。（10）冯虹：《现代企业人力资源管理》[M]，经济管理出版社，2012年。目录第一章项目的意义和必要性 1 1.1 项目名称及承办单位 1 1.2 项目编制的依据 1 1.3 肺宁系列产品的国内外现状 2 1.4产业关联度分析 3 1.5项目的市场分析 4 第二章项目前期的技术基础 8 2.1成果来源及知识产权情况，已完成的研发工作 8 2.3产品临床试验的安全性和有效性 8 第三章建设方案 23 3.1建设规模 23 3.2 建设内容 23 3.3产品工艺技术 23 3.5产品质量标准 29 3.6 土建工程 37 3.7 主要技术经济指标 39 第四章建设内容、地点 41 4.1 建设内容及建设规模 41 4.2 建设地点 41 4.3外部配套情况 44 第五章环境保护、消防、节能 46 5.1 环境保护 46 5.2消防 49 5.3节能 50 第六章原材料供应及外部配套条件落实情况 52 6.1主要原辅材料、燃料、动力消耗指标 52 6.2 公用工程 54 第七章建设工期和进度安排 56 7.1建设工期和进度安排 56 7.2建设期管理 56 第八章项目承担单位或项目法人所有制性质及概况 57 8.1 项目承担单位概况 57 8.2 企业财务经济状况 58 8.3 项目负责人基本情况 59 第九章投资估算与资金筹措 62 9.1 项目计算期 62 9.2 投资估算的编制依据及参数 62 9.3 投资估算 62 9.4 资金筹措 64 9.5 贷款偿还 64 第十章财务评价 65 10.1财务评价依据 65 10.2销售收入和销售税金及附加估算 65 10.3利润总额及分配 66 10.4盈利能力分析 66 10.5不确定分析 66 10.6财务评价结论 68 第十一章项目风险分析，效益分析 69 11.1 风险分析 69 11.2 效益分析 70 19

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