连锁企业销售人员激励策略以A公司为例.doc

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中国人力资源开发 2009 年 9 月号 总第 231 期

连锁企业销售人员激励策略
——以 A 公司为例

●


沈东军


陈传明

内容摘要 本文以南京 A 珠宝销售公司为例， 探讨了连锁销售类企业人员特点及面临的
主要问题，提出了针对连锁销售型企业销售人员的激励策略，并对实施效果进行了评价。
关 键 词 连锁企业 销售人员 激励 策略

2008 年，中国连锁业在全球金融危机背景下
逆势发展，但 2009 年面临竞争加剧、风险加大的局
势。对连锁经营企业来说，专卖店销售人员是员工
主力，也是企业利润的直接创造者。针对这部分人
群设计合理的激励策略，最大程度地激发员工的主
动性、创造性，是连锁企业对抗风险和参与竞争的
重要手段。A 公司是一家颇具实力的珠宝销售企
业，总部设在比利时安特卫普，4 年前首次进入中
国市场，通过连锁专卖形式快速扩张。该公司目前
在北京、上海、浙江、江苏、山东、安徽等省市拥有上
百家专卖店，销售额及销售网络覆盖面在中国市场
均居行业前三甲。在中国分部的近 1500 名员工中，
专卖店销售人员占 81%。本文以 A 公司为例，探索
连锁企业如何针对销售人员设计激励策略，以期给
其他连锁企业以借鉴。

一、连锁企业人员特点及主要问题


售人员并不能将公司的品牌优势有效地传递给消
费者，因此品牌经营的优势并未充分发挥。
2．专卖店销售人员稳定性差
在进入中国市场的最初两年，A 公司面临人员
高流失率所带来的发展困境，连续二年专卖店员工
流失率均超过 30%，试用期流失率更高达 50%。这
意味着 A 公司在员工培训方面的投入近一半浪费，
没有为企业产生任何效益。A 公司在流失分析（见
表 1）中发现，导致专卖店员工稳定性弱、流失率高
的原因有以下几点：
一是连锁业态本身竞争激烈，同行业互挖墙角
导致人员流动频繁。A 公司在业界知名度高，尤其
是针对销售人员的培训体系更令同行竞相效仿，而
效仿的方法之一就是直接从 A 公司挖人，用更高的
薪水吸引 A 公司人员跳槽。
二是销售人员普遍具有期望值高、成就欲强
的心理特点。销售人员是企业经济效益的直接创

1．销售人员专业化程度不高

表 1

2007 年 A 公司专卖店员工流失原因分析

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A 公司在扩张发展初期，通过连锁、加盟等形
式迅速在国内开设了几十家专卖店，与此同时，一
大批非专业化的人员进入公司。众所周知，连锁经
营具有五个鲜明特征：统一的经营理念、统一的企
业识别（CIS）、统一的商品服务、统一的经营管理、
统一的扩张渗透。虽然 A 公司在终端形象、商品服
务、经营理念等方面实现了统一，但非专业化的销

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员工离职原因
竞争对手挖角
有更好的发展机会
激励的公正性
工作时间不适应
管理风格不适应
其他
离职原因人数占比
33%
22%
14%
9%
7%
17%

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造者，相对于普通员工，他们更清楚自己的贡献对
企业经营的重要性，从而期待更高的回报。他们通
常有机会在更大范围内自由选择企业，如果不能
满足其需求，就可能另谋出路。
3.基层销售人员对企业的认同度低
连锁企业通常地域跨度大、组织层级多，经营
理念、企业文化等从总部传递到基层存在严重的信
息递减。A 公司进入中国市场后，每年以 50%的速
度发展，有上百位新员工加入。虽然 A 公司设计了
严密的上岗技能培训体系，但连锁企业本身的特点
使得销售人员在接受训练上岗后与总部的联系日
益减少。如果基层管理人员不能很好地传递来自总
部的信息，销售人员往往感受不到企业的实力和优
势，感受不到企业的经营理念，导致他们对企业缺
乏认同。

二、A 公司的激励思路与激励策略

A 公司针对上述问题，并根据有关激励理论重
点制定了针对销售人员的激励策略。马斯洛的需要
层次理论认为，尊重和自我实现是人的基本需求，
同时也是高层次需求，从这两个动机入手加以撬
动，可以使员工行为朝企业需要的方向发展。赫兹
伯格的双因素理论强调正确识别与挑选激励因
素。工作成就感、工作成绩得到认可、工作本身具
有挑战性等是影响员工积极性的激励因素，这些
因素的缺失也都成为员工离职的主要原因。
A 公司激励体系设计的重点有以下几个方面：
员工的晋升发展、培训激励、沟通渠道、管理人员的
管理风格。A 公司认为，为销售人员创造专业化的
晋升发展机会、通过培训使销售人员获得专业成
长，创造与公司级领导平等沟通的机会等方法，可
以从心理层面满足销售人员的基本需求，同时一定
程度上解决了人员稳定性和专业化程度不高的问
题。这些方面的改善将产生激励效果，改善销售人
员的组织行为。
A 公司针对销售人员采取了如下激励策略：
1.为销售人员设计晋升及发展体系
公司原有的组织架构中，晋升序列只是单一的
管理晋升，业绩优秀的销售人员往往转为销售管理
人员。但企业中销售管理职位数量有限，晋升机会
不多，大多数业绩优秀的销售人员感觉晋升渺茫。


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同时，业绩优秀的销售人员往往并不具备良好的人
员管理技能，企业通常多了一个平庸的销售管理人
员，而少了一位优秀的销售明星，这就是彼得原理
所描述的后果。
针对这一问题，A 公司设计了针对销售人员的
专业晋升通道：初级销售员-中级销售员-高级销售
员-销售专家。这一晋升发展通道为销售人员晋升
提供了更多的机会，销售专家相当于企业内部的经
理级别，高级销售员相当于副经理，中级销售员相
当于主管，他们与相应的管理级别享受同等的待
遇。在设计销售人员晋升评价标准时，个人销售业
绩占 60%权重，团队销售业绩占 20%权重，员工个
人行为表现占 20%权重。为了加大激励的时效性，
A 公司将晋升周期设置为三个月，每三个月综合得
分排名前 20%的销售人员可晋升为高级销售员，排
名前 50%的销售人员 （不含排名前 20%的销售人
员）可晋升为中级销售人员。一年中有三次获得高
级销售员称号的员工，则晋升成为销售专家。这一
晋升体系的设计，避免了基层管理人员因自身素质
不高或近因效应、晕轮效应等主观因素产生的管理
偏差，使优秀的销售人员可以凭自己的专长及业绩
获得晋升机会。
2.技能竞赛带动销售人员自主学习和训练
除传统的培训方式外，A 公司将技能竞赛做为
推动销售人员自主学习的手段之一。公司每年举办
一次全体销售人员参与的销售技能大赛，获得大赛
冠、亚、季军的员工除了获得高额奖金外，还可赴欧
洲总部参加为期一周的参观学习。竞赛的目的是鼓
励员工在工作中自我学习，鼓励顶尖销售高手向其
他员工分享销售心得，通过竞赛的方式让尚未进入
顶尖高手行列的员工观摩学习，使任何一个级别的
员工都有机会学习成长。竞赛分为销售技巧相关知
识考试、销售技巧演练、销售心得分享、销售实战成
果四个方面。由于人人都可以参与，这一竞赛极大
地推动了销售人员专业知识的学习，推动了组织知
识分享，从而普遍地提升了销售人员的技能。
A 公司针对销售人员的岗前技能培训一直是业
内效仿的对象。公司在岗前培训的基础上，将培训体
系延伸到在职培训，针对不同级别的人员辅以不同
内容的培训（见表 2）。
高级销售人员在经过中高级训练课程和公司
技能鉴定之后，成为合格的销售技巧训练员，担负

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表 2


A 公司销售人员培训课程


可以直接发短信向总经理求助，总经理收到后会让
相关部门进行调查处理，并在几个工作日内给员工
回复。总经理也会随时发短信给基层表现优异的销
售人员，内容可能是一句问候，可能是一条管理格
言，可能是向取得的业绩表示祝贺。基层的销售人
员收到总经理亲自发来的短信，会备受鼓舞，对企
业的信心及认同感倍增。除总经理外，其他各级管
理人员也要定期与下属进行跨级沟通。这大大缩短
了基层销售人员与高层领导之间的情感距离。
4.倡导伙伴式的工作关系
从企业管理的发展进程来看，大多数企业和员
工之间仍然处于单纯的交易式关系。A 公司通过多

着向初、中级销售人员进行在职训练的工作。公司
对训练员辅以相应的激励措施，鼓励他们在工作中
传授销售技能。技能竞赛以及针对不同级别销售人
员的在职技能培训课程，使每个级别的销售人员都
可获得有针对性的培训机会，并因此而得到更多的
晋升机会，这对保持销售人员的稳定性起到了良好
的促进作用。
3.多渠道的沟通体系传递尊重和肯定
针对信息从总部传递至基层易变形走样的问
题，A 公司设计了以传递尊重及肯定为主要内容的
沟通体系，建立起基层销售人员与公司之间的情感
纽带。
（1）新员工辅导员制度拉近基层销售人员 与 企
业之间的距离。 A 公司通过新员工辅导员制度，使
刚进入公司的员工了解公司的远景、战略、发展目
标、经营理念等。辅导员均为公司的资深骨干，他
们都极为认同公司的企业文化，同时又是所在专
业领域的佼佼者。每位新员工都会由人力资源部
安排一位辅导员，每个月与新员工进行一次沟通，
主动向其传递公司的发展战略、经营理念、企业文
化等，同时关注新员工与同事及上司的沟通是否
顺畅，关注其在新环境中是否适应。辅导员制度缩
短了新员工的适应期，使他们在融入陌生环境的
过程中感受到来自组织的温暖。这一举措有效降
低了试用期员工的离职率。
（2）跨级沟通传递尊重及肯定。 公司为了打通
高层到基层的沟通壁垒，设计了跨级沟通体系。员
工进入 A 公司的第一天，会收到一张员工沟通名
片，印有总经理和人力资源部门员工的联系方式。
基层销售人员如果遇到不公正或难以解决的问题，
种方法，倡导上下级及同事间的伙伴式工作关系，
使销售人员在受到尊重的环境中，激发出更多的工
作热情。
A 公司设计了专门的针对各级管理人员的满
意度调查问卷，每隔半年进行调查分析，调查对象
为销售人员的直线经理，调查项目共计 35 项，每次
调查结果都通过企业内部刊物向全体员工公布。满
意度调查项目成为直线经理塑造管理风格的标准
和指南，驱使直线经理努力建立伙伴式的工作关
系。只有这些，直线经理在满意度调查中才能获得
较好的分数，才能赢得员工的尊重与信赖。A 公司
对满意度成绩不理想的直线经理给予辅导和必要
的培训，其上级必须辅导和督促直线经理采取改善
措施，就调查中分值不高的项目制订改进计划，通
过行动提升满意度成绩。而多次改善计划后仍不能
使满意度成绩达到理想状态的直线经理，则逐渐被
公司所淘汰。

三、实施效果评价

上述激励措施的实施，对 A 公司产生了良性的
影响。具体表现在：
1. 销售人员流失率控制在合理的范围 。 2006
年，A 公司销售人员流失率高达 32.5%。从 2007 年
开始，销售人员的流失率出现下降势头，到 2008
年，流失率已控制在合理范围内。其中，高级销售人
员的流失比例仅为 1.3%，因竞争对手挖角而导致
的人员流失大大降低。销售人员的稳定为 A 公司有
效传递品牌价值奠定了基础。
（下转第 70 页）

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CHINA

培训对象
培训课程
培训时间
频率
新员工
产品专业知识培训
10 天
上岗前
规章制度及企业文化
培训
销售技巧培训
销售技巧演练
中高级销
售人员
销售心理培训
10 天
每年二次
中高级销售技巧培训
产品专业知识及品牌
知识培训
中高级训练员课程

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提供法律咨询。还应注意以下细节：减薪的幅度要
规范合理，要考虑到员工的收支水平；减薪的程序
要合法，未得到员工的同意企业不能单方减薪。另
外，企业可以适当调整薪酬支付策略，如调整工资
结构，加大绩效工资比例，调整绩效工资部分与调
整有效工作时间相结合等，以减少人力成本的支
出。
2．尽量少用无薪休假
无薪休假虽然比裁员、降薪人性化，但在我国
使用还具有一定争议。我国企业最好不要采取纯粹
的无薪休假，应遵守国家政策的规定。首先，是要征
得员工的同意。根据我国劳动法规定，若因单位原
因导致停工停产并在一个工资支付周期内，单位应
按劳动合同约定的标准发放，超过一个月的，双方
可根据劳动者提供的劳动约定一个新的标准，新的
标准不得低于最低工资。其次，企业每月应支付员
工基本生活费。在已签订劳动合同的前提下，由于
企业效益不好或停产停工致使员工放假回家的，企
业每月应支付员工基本生活费，费用视当地政府和


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此外，中国 IT 业应该抓住机会招揽高端人才。
由于压缩成本的需要，惠普、雅虎、索爱、eBay 等 IT
行业巨头纷纷裁员，大量的 IT 人才被解雇。对于目
前正在走向世界的中国 IT 行业来说，这是一个难
得的招揽高端人才的机会。既了解世界又了解中国
本土的国际型人才将成为“抢手货”，特别是那些
“海归”的 IT 人才。通过招揽这些人才，国内的 IT 企
业可以获得非常缺乏的业务知识和管理理念，有核
心竞争力的 IT 企业还可以利用这些人才顺利发展
海外市场。

参考文献 ：
1. 黄 旭 华 ：《华 尔 街 黑 色 风 暴 冲 击 全 球 IT》， 载 《电 脑
报 》，2008 年 10 月 12 日 。
2.廖 庆 升 ：《互 联 网 企 业 逆 势 集 体 加 薪 ,人 才 成 网 企 过 冬
最 大 筹 码 》，载 《通 信 信 息 报 》，2009 年 2 月 25 日 。
3.张 一 君 ： 《 他 们 这 样 裁 员 》， 载 《 中 国 经 营 报 》，2008 年
11 月 22 日 。
4.黄 岳 钧 ：《金 融 危 机 下,企 业 如 何 减 薪 裁 员 》，[EB/OL].

企业标准制定，国家并无统一规定。

-01
-20/260942.

3．加薪或者逆市增员策略当用则用
金融危机对不同企业所造成的影响是不同的。
相对于电信、网络游戏产业而言，计算机、半导体、
软件产业受的影响较大。因此就出现了有些企业裁
员降薪而有些企业增员加薪的状况。其实，有些企
业 2008 年度的效益很好，但由于危机的影响，取消
了原有加薪计划，采取了保守策略。然而，加薪或者
逆势增员在金融危机这个特殊时期是非常有意义
的，建议那些效益好、有实力的企业不要过于保守，
该加薪的加薪。
shtml，2009-1-20/2009-3-18.
5. 庄 春 晖 ： 《 人 保 部 人 士 ： 无 薪 休 假 应 支 付 基 本 生 活
费 》， [EB/OL].
137068，2008-12-12/2009-4-28.
6.webmAster： 《 阿 里 巴 巴 ： 实 事 求 是 ， 顺 势 而 为 》， 载 《 培
训 》,2009 年 第 2 期 。

（作者单位 ：深圳市国有免税商品 （集团 ）有限公司 ，广
东外语外贸大学 ）
■责 编 韩 树 杰 Tel:0 E-mail

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（上接第 66 页）
2.员工对直线经理的管理风格给予充分肯定 。
A 公司经过几年的发展拥有上百位管理专卖店的
直线经理，在满意度调查实施之初，仅有 30%的直
线经理满意度成绩达到 4 分以上（满分为 5 分）。经
过二年的时间，基层管理人员不断学习并运用沟通
技能提升自身管理素养，目前已经有 70%以上的专
卖店直线经理满意度成绩达到 4 分以上。
3. 专业化的销售队伍不断提升外部顾客满意
度。流失率降低和员工满意度的提升，使 A 公司拥有
了一支稳定的、专业化的销售人员队伍，高级销售人
员中 70%以上的人员工龄达到 3 年以上，销售专家
则凭着过硬的服务技能成为维系高端老顾客的支柱
力量，A 公司会员客户每年以 30%的速度递增。
拥有满意的员工才会拥有满意的消费者，拥有
稳定的销售队伍才会拥有稳定的消费者。A 公司连
续三年销售业绩及连锁店开店数量均排在行业前
列。激励策略的实施，使 A 公司在连锁扩张中有了
稳定的人员保障。

（作者单位 ：欧陆珠宝有限公司 ，南京大学 ）
■责 编 韩 树 杰 Tel:0 E-mail

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