如何制订公司经营战略.doc

怎样制定企业经营战略
假如你都不懂得去那里，那么你领导什么？
——乔治·纽曼
没有战略组织就仿佛没有舵船，只会在原地打转。
——乔伊尔·罗斯
目不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业资源和能量以获得未来成功手段。
——彼得·德鲁克
每一种经营都是根据某种战略来进行。战略是企业前进方向，是企业经营蓝图，企业依此建立其对客户忠诚度，赢得一种相对其竞争对手持续竞争优势。战略目在于建立企业在市场中地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户需求，获得卓越企业业绩。
所有营销决策都是战略性。每个企业都必须根据自己在行业中市场地位以及它市场目、市场机会和可运用资源确定一种最故意义营销战略。营销战略和营销计划是整个企业总体战略制定和规划关键所在。 正如通用电气企业战略计划经理所说：“营销经理在战略制定过程中至关重要，他在确定企业任务中负有领导责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目、方向和方略；确定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要深入参与同战略亲密有关方案制定和计划实行活动。”
本课程重点讨论如下某些问题：
l 战略营销过程是怎样？
l 怎样制定企业使命？
l 怎样客观有效地进行SWOT分析？
l 怎样制定企业目和对应战略？
l 战略必须转化成详细可执行计划，怎样将营销战略转化为营销计划？
l 营销活动组织、营销计划执行、控制和评估是怎样进行？

战略营销过程
市场战略营销可分为三个阶段：营销战略筹划、营销计划制定和营销管理，见图1-1。
企业经营
业务陈说
外部环境分析
内部环境分析
目制定
战略制定
营销计划
执行
反馈和控制

营销战略筹划 营销计划制定 营销管理

图1-1：战略营销过程

营销战略筹划即是营销战略制定过程，包括：
1） 企业经营定位，业务使命陈说；
2） 企业外部环境分析，发现营销机会和所面对威胁及挑战；
3） 内部环境分析，通过对企业资源、竞争能力、企业文化和决策者风格等客观地评估，找出相对竞争对手优势和劣势；
4） 目制定：基于企业业务定位和内外环境分析，制定出详细战略目，诸如利润率、销售增长额、市场份额提高、创新和声誉等；
5） 战略制定包括企业总体战略和营销战略制定。目阐明企业欲向何处发展，战略则阐明怎样到达目。一种精雕细琢和周全缜密战略是企业获得竞争成功关键。战略制定要处理下列几种问题——怎样完毕企业目？怎样打败竞争对手？怎样获取持续竞争优势？怎样加强企业长期市场地位？

营销计划制定是将营销战略转化成详细可执行营销方案，这需要在营销预算、营销组合和营销资源分派上做出基本决策。
营销管理是详细组织、执行、控制、评估营销计划过程，并通过市场信息反馈不停对营销计划和营销战略做调整，以便企业更有效地参与竞争。
企业所有营销努力都应当是目和市场导向。营销战略保证你做对事情，而营销计划能使你对地做好这些事情。简朴地讲，战略营销就是有计划地扬长避短、趋利避害营销。

阅读材料 战略竞争
在现代商业环境下，战略竞争已成为最重要竞争模式，它能在很短时间内完毕在自然竞争模式下需要几代人时间才能获得相似演化成果。
实际上，战略竞争并不是什么新鲜事物。自从人类有能力把智慧、想象力和积累资源结合起来，精心协调行动之后，就已经认识到战略竞争多种要素，并将其运用于战争之中。这方面最经典例子可见之于《孙子兵法》。
战略竞争是一种长期趋势。最具雄心、勇往直前竞争者若能成功运用战略竞争，那么，其他企业就必须要具有相似远见卓识和资源投放能力才能得以生存。最终，竞争格局变化多数将由战略引起，企业要想适应这种环境，就必须掌握战略竞争措施。

战略竞争基本要素是：
1． 可以将竞争活动理解为一种完整动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源互动过程所构成。
2． 可以运用上述理解，预测某一特定原因将给竞争系统带来后果，以及怎样造就一种稳定动态均衡新模式。
3． 随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充足运用。尽管这些资源会被永久性占用，成果却要待后来才能体现。
4． 可以预测风险与收益，并以充足精确度和自信心验证上述资源调遣决策对性。
5． 精心筹划、实行上述资源调遣活动意愿。
听起来，上面这些对战略描述，似乎是平时任何投资决策都必需基本规定。事实确实如此，但又远甚于此。战略实行是全方位行为。战略规定整个企业实体专注和投入。任何竞争者，倘若未能就对手战略竞争做出反应，布署并投入自身资源与之抗衡，那双方竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大变化，这就是战略竞争导致时间压缩原因所在。
自然竞争是渐变互动方式，是自发适应性行为。本性上，自然竞争是极端保守。相反，战略竞争则需要精心筹划、深思熟虑，实行过程也通过缜密推演，而其成果往往是在较短时间内产生巨变。

自然竞争是渐进性，没有计划，没有预测，也没有目；
战略竞争是革命性，是有计划，有目，有预测，有一套自我评估和不停完善系统，并且对内外环境有进行充足分析和研判。战略竞争专注与投入，目正是要在竞争关系中激起巨变。战略失败和战略成功同样，都能产生一举定乾坤决定性后果。尚有，与攻打方相比，高度警惕防御方往往占有得天独厚竞争优势。战略成功一般取决于竞争者文化、理念、态度和行为特性，以及它们对彼此理解程度。

然而，自然竞争却是一种基础。自然竞争系统及其交互模式，是一切战略竞争赖以立足基础，战略竞争必须在这个基础上加以完善。若外界干扰这个系统反馈链，会影响自然竞争中多种关系。要对这种影响做出预测，我们就必须理解自然竞争。
形成有别于竞争对手差异是在自然竞争中生存前提条件，虽然这些差异也许不很明显，但在同一时间、同一地点，以相似方式生活竞争者之间是很难维持稳定局面。在某些常见竞争环境下，差异也许给一种竞争者带来压倒其他对手优势。这种差异价值，成了衡量某个竞争者未来兴旺程度和生存前景尺度。
在一种具有极多变量环境中，竞争要素结合方式几乎是无穷无尽。这个世界挤满了许许多多竞争者，它们各不相似，共存于一种动态但又稳定均衡之中。人们不必为此感到惊讶。这些竞争者大小、行为及特性分布并不是偶尔，而是有着必然性。同步，尽管其细节总在不停变化，这种分布却一直处在稳定状态。这些差异是每一种竞争者在自己所处特定子环境中求得生存首要条件。自然竞争向来都是如此。
而基于自然竞争之上战略竞争，同样存在于一种动态均衡体系当中。高效率战略竞争可以造就一批从极小到极大、规模不等竞争者。这种规模构造会在一段时间内保持稳定。那些得以生存发展竞争者具有有别于其他所有对手独特优势。这些优势是由特定时间、地点、产品和客户组合而成。任何一种竞争者都会碰到形形色色对手，而几乎每一种有关要素组合都会受到这些对手限制。每一种竞争者都会变化、适应、成长，都会重新布署资源，因此，竞争均势前沿总是在不停变化。
在一方占据绝对优势领域，冲突很少发生。在那些竞争能力处在均势前沿，冲突将无休止。
企业竞争必然会有多条战线，每条战线上均有一种竞争对手。任何对资源进行重新布署行为，都会引起至少两条战线上竞争力量对比变化。假如一条战线加强了，此外一条就必然遭到减弱。每当竞争均势前线趋于稳定或静止，就会出现一种“保守型”竞争。在“保守型”竞争中，防御方咄咄逼人，而攻打方则相对温和。这是由于，双方都能预见对方行动，而大家对此又都心照不宣。
关键竞争变量愈少，竞争者数量也就愈少。假如关键原因只有一种，那么最多只有两三个竞争者可以共存，要是市场出现萎缩；具有潜在重要性变量愈多，共存竞争者数量就愈多，但这些竞争者绝对规模也就愈小。
环境变化愈频繁，得以生存竞争者就愈少。在此，应对巨变能力成了至关重要决定性原因。 新竞争者若要进入一种市场，就必须在市场某个局部建立并显示压倒既有竞争者绝对优势。进入市场秩序是非常重要。
凡此种种在当今商业环境中都可以见到。深入理解战略竞争，必将大大提高生产效率，增强企业竞争能力。

确定企业业务使命
你企业在经营什么？企业业务使命是什么？
对企业目前业务从战略角度进行明确界定和对业务使命清晰陈说是战略营销起点。业务界定必须包括下列内容：
l 企业所提供产品或服务是什么？
l 客户需要满足需求是什么？
l 企业客户/客户群是谁？
l 客户为何从我司购置？
l 企业采用什么样方式来满足客户需求？
l 是什么使我司同其竞争对手区别开来？

企业经营定义基于企业卖什么或者提供什么，企业目前客户基础和正在服务目市场会深入协助明确企业经营定义。每一种经营均有众多竞争者，客户对产品或服务有广泛选择余地，要弄清晰客户从你企业购置原因。对一家经营成功企业而言，必有不一样于其竞争对手经营特色，从市场营销角度来说，假如企业能把自己同其他竞争对手辨别开来，这家企业就抓住了强大竞争优势。
企业经营定义决定了其在市场上取向。假如企业能明确地界定企业目前业务，那么它就走上了建立有效市场营销计划正道。表1-1将协助你掌握企业经营重要部分。
将企业目前业务系统清晰地描述出来并书面化，就形成了业务使命陈说书。一份有效使命陈说书将向企业每个组员明确地阐明企业目、方向和机会等方面重大意义，引导他们朝着一种方向，为实现企业目而工作。
表1-1企业经营业务透视表
1． 企业名称：
2． 企业建立日期：
3． 企业性质：
集团企业 子企业 有限企业 合作经营 独资企业
4． 企业客户重要是：
个人 团体 企业 公共机关 其他
5． 目前产品与服务包括：
6． 企业最势均力敌3 - 5个竞争对手是：
1）
2）
7． 也许竞争来自：
1） 行业中其他企业
2） 新进入本行业厂商
3） 其他行业生产替代品企业
8． 企业在行业中竞争地位：
弱 平均水平 强
9． 对企业产品或服务需求状况： 递增 递减
10． 企业也许中断产品或服务是：
11． 企业也许引进产品或服务是：
12． 企业也许撤出市场是：
13． 企业也许进入市场是：
14． 企业经营特色是：
15． 目前企业最大营销障碍是：
16． 目前企业最大营销机会是：
17． 企业总体经营战略是：
18． 企业总体经营目和增长计划是：
优秀使命陈说书有三个突出特点：
第一， 集中在有限目上；
第二， 强调企业想要遵守关键信念和共享价值观；
第三， 明确企业要参与重要竞争范围，包括：
1） 行业范围：企业必须考虑行业范围。有企业只参与一种行业经营，有些只限于经营有关行业产品，有些只限于工业品、消费品或服务，有些只限于高新技术行业，尚有某些企业无所不营。例如麦当劳经营速食业，杜邦集中于工业市场，微软致力于高技术领域软件开发，而3M企业只要能盈利，几乎所有行业都乐意进入。
2） 产品与应用范围：企业乐意参与产品与应用领域。
3） 企业能力范围：能被企业掌握和支配技术与其他关键能力领域。例如，日本电气企业在计算机、通讯和集成元件方面建立了关键能力，它能供应便携式电脑、电视接受机、手提电话等产品。
4） 市场细分范围：这是企业想要服务市场或客户类型。有些企业只为上流社会服务，如保时捷企业只生产高级轿车、太阳镜和其他辅助设备；嘉宝企业长期以来只为婴儿市场服务。
5） 一体化范围：企业自己生产自己需要产品供应程度。高度一体化是企业自给自足许多自己需要供应品，如福特汽车企业有自己橡胶园、玻璃制品厂和钢铁制造厂。而相对另一种极端，诸如“纯营销企业”主线没有一体化结合，它只有一种忍受着一部电话机、传真机、电脑和一张写字台，并于多种服务联络，包括设计、制造、营销等。
6） 地理范围：企业但愿开拓区域。
表1-2给出一份企业业务使命陈说书。

表1-2 企业业务使命陈说书
企业名称：
产品或服务：
客户：
市场：
财务目：
营销目：
关键信念：
共享价值观：
重要政策：
竞争范围：
行业范围：
产品与应用范围：
企业能力范围：
市场细分范围：
一体化范围：
地理范围：
使命陈说书

下面简介某些国际著名企业使命陈说：
NovaCare企业
NovaCare是一家保健企业，通过签订协议为那些需要护理家庭专门提供病人康复服务。康复治疗是一种价值120亿美元行业，其中有35%业务是通过协议形式展开。1996年，NovaCare企业价值为8亿美元，拥有17000名职工，在43个州开设了2300个服务点。该企业业务使命表述如下：
NovaCare人致力于寻求自己独特位置……提高和改善所有病人未来……在我们职业领域不停推陈出新……力争卓越……提高人类能力……变化我们所生活世界。
我们服务热情、乐观、积极、持之以恒、尽心竭力。
我们通过自己通力合作，重新找回病人失去能力，教给病人新技能，从而提高和改善病人生活质量。我们提高病人和家庭对生活期望，我们为病人重新找回但愿、自信、自尊，以及继续活下去愿望。
我们运用我们临床技能，采用积极和富于发明性治疗手段，为我们病人带来利益，我们伦理原则和业绩原则规定我们扩大我们每一种行动来获得也许最佳成果。
我们客户有全国性和地区性保健供应商，他们目和我们目相似：提高和改善病人生活质量。在每一种小区，我们客户都认为我们是一种合作伙伴，可认为病人提供也许最佳呵护。我们能获得声誉，其坚实基础是：快捷反应，严格道德原则，有效质量保证体系。我们关怀是真诚。
我们倡导我们职业人员和病人在全国层次、州层次和当地层次积极地参与专业团体、管理团体、教育团体等。
我们进行保健方式使我们可以完毕我们责任和义务：通过获得相称和一致成长和盈利水平为投资者提供很高回报。
我们人是我们最有价值资产。我们致力于开发和提高每一种职工个人水平、专业水平和职业水平，我们为我们所做一切感到自豪，我们致力于我们企业。我们倡导团体精神，我们发明一种气氛，在这种环境中，所有领域人员都可以进行建设性交流。
NovaCare是一家追求这个梦想所有人企业。
美国石油企业
美国石油企业是一种在全世界使炼油到化工制品一体化企业。我们寻找和开发石油资源，并向我们客户提供优质产品与服务。我们业务责任是获得优秀财务收益，平衡我们长期成长计划，是股东获益和履行对社会和环境义务。
摩托罗拉企业
摩托罗拉目是为社会需要提供好服务，我们用公平合理价格为客户供应优质产品和服务；为了企业整体发展，我们必须做到这一点和赢得合适利润，并为我们员工和股东提供机会以到达他们个人合理目。
澳迪斯电梯企业
我们业务使命是：以比世界上任何一家同类企业都要高可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动搬运工具。
英特尔企业
英特尔企业为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔产品历来被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑顾客建立高级计算机系统。
英特尔业务使命就是要成为全球新计算机行业做重要供应商。
康柏计算机企业
成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最重要供应商。
麦当劳企业
麦当劳企业目是占领全球食品服务业。在全球范围内处在统治地位以及在建立客户满意度原则同步，通过执行我们“服务便利·增长价值·履行承诺”战略，提高我们市场拥有率和盈利率。
外部环境分析（机会与威胁分析）
影响企业业务外部环境有哪些？有哪些可运用市场机会？有哪些要防止威胁和挑战？
影响企业业务外部环境如表1-3所示：

表1-3 外部环境分析：机会与威胁
影响原因
机 会
威 胁
宏观环境原因
宏观经济环境
人口记录状况
技术原因
政治/法律原因
政府及其管理机构
社会责任/文化原因
自然环境

微观环境原因
总体行业状况
竞争环境
目前客户
潜在客户
竞争对手
分销渠道
供应商

一家企业所能为和所不能为很大程度上受外部原因制约：什么是合法？什么与政府政策和管理条例一致？什么与社会期望和社会责任原则相一致？现实宏观经济形势对企业业务和财务有怎样正面或负面影响？技术改造和技术创新给企业业务带来什么样机遇或威胁？
行业竞争环境和整体吸引力决定了企业在战略上必须适应行业中竞争原因特点——价格、产品质量、性能特色及服务等。假如竞争环境发生了重大变化，那么企业必须做出积极反应，采用恰当行动，捍卫其地位。
企业所面临特定业务机会和具有威胁性外部环境发展态势是企业战略重要影响原因。这两点都规定企业采用战略行动。企业必须精心筹划好，抓住最佳成长机会，尤其是那种很有但愿建立持久竞争优势，提高企业盈利能力机会。同样，对于那些危及企业安全和未来业绩威胁，企业必须采用必要防卫措施。企业经营要想获得成功就必须很好地适应市场机会和外部威胁原因，采用攻打性行动充足运用非常有但愿市场机会，采用防御性行动捍卫企业竞争地位和长期盈利能力。
内部环境分析（优势/劣势分析）
企业内部竞争能力怎样？企业经营优势和劣势是什么？
识别环境中有吸引力市场机会是一回事，拥有在机会中成功所必需资源和竞争能力是另一回事。每家企业都要定期检查自己优势与劣势，如表1-4所示：

表1-4：内部环境分析：优势与劣势
因 素
优 势
劣 势
营销能力
1． 企业信誉
2． 市场份额
3． 产品质量
4． 服务质量
5． 定价效果
6． 分销效果
7． 促销效果
8． 销售员能力
9． 创新效果
10． 地理覆盖区域

财务能力
11． 资金成本/来源
12． 现金流量
13． 资金稳定性

制造能力
14． 设备
15． 规模经济
16． 生产能力
17． 人力资源
18． 准时交货能力
19． 技术和制造工艺

研发能力
20． 新产品开发能力
21． 技术创新能力

组织管理能力
22． 有远见领导
23． 具有奉献精神员工
24． 创业导向和企业家精神
25． 弹性/适应能力
26． 共有价值观和企业文化

一家企业与否拥有或能否获得所需资源和竞争能力是影响企业战略一种最关键原因。由于这些原因可认为企业提供竞争优势，以便充足运用某些市场机会。获取竞争优势最佳途径是，企业拥有具有竞争价值资源和能力，而竞争对手则没有；并且竞争对手开发可比能力要付出沉重代价或要经历一段很长时间。经验表明，获得经营成功企业完全是充足运用了企业强处，淡化和中和了其资源劣势和技能差距。
经营管理者个人理想、价值观、商业哲学、风险观和伦理哲学对战略产生重要影响。假如一种管理者有着很强伦理信条，那么他就会不遗余力地保证企业业务在各方面都严格遵守伦理法则。
强有力企业文化可以决定企业所采用或摒弃战略行动及对外界事件反应方式。在这方面最著名例子当数惠普企业，所谓“惠普方式”是指与员工分享企业成功，信任和尊重员工，为客户提供最大价值产品和服务，真正对为客户提供问题有效处理方案感爱好，是利润成为股东最高优先点，防止用长期负债来为业务成长融资，倡导个体积极性和发明性，倡导团体精神，成为一名优秀企业公民。
SWOT分析总结
怎样善用企业优势和市场机会？怎样改善企业劣势和防备企业所面对外部威胁？
基于对企业内、外环境分析（参见表1-3和表1-4），认真挑出不超过五个最可运用优势和机会以及不多于五个最值得注意劣势和威胁（表1-5），保证使企业注意力集中在最重要关键问题上。针对最有价值优势和机会制定出有效运用行动或措施（表1-6）；针对必须改善劣势和最值得注意外部威胁制定出强有力改善和防备行动或措施（表1-7）。
表1-5 SWOT分析总结
企业最具有价值和最可运用优势和市场机会是：
1．
2．
3．
4．
5．
······

企业所面临最需改善劣势或最危险外部威胁是：
1．
2．
3．
4．
5．
······

表1-6 怎样善用企业优势和市场机会
根据表1-5中列出企业重要优势和市场机会，制定出对应行动或措施：
#1 优势或机会：
行动或措施：
#2 优势或机会：
行动或措施：
#3 优势或机会：
行动或措施：
#4 优势或机会：
行动或措施：
#5 优势或机会：
行动或措施：
······

表1-7 怎样改善企业劣势和避开外部威胁
为了改善和避开表1-5所列出企业劣势和外部威胁，将采用下列行动或措施：
#1 劣势或威胁：
行动或措施：
#2 劣势或威胁：
行动或措施：
#3 劣势或威胁：
行动或措施：
#4 劣势或威胁：
行动或措施：
#5 劣势或威胁：
行动或措施：
······
“知己知彼，百战不殆”。从管理角度来讲，对企业内、外环境分析就是要做到知己知彼。下列表1-8 企业经营管理检核表将会深入协助企业认清自身经营上强弱点。

表1-8 企业经营管理检核表
检 核 内 容
是
否
1． 营销与销售
1） 市场营销计划
企业有营销预算吗？
企业有市场营销计划吗？
企业经营抓住了市场机遇了吗？
2） 市场研究
企业与否界定清晰其目市场？
有无对目市场做深入细分？
企业理解客户愿望和需求吗？
企业与否清晰市场对其产品或服务反应？
企业与否已经充足发挥了市场潜力？
企业与否一直在做竞争分析？
3） 定价
价格与目前行业实际水平一致吗？
企业定价方略是根据企业成本构造吗？
企业与否在做价格敏捷度研究？
4） 广告和公共关系
企业与否按可衡量成果选择媒介？
企业所做广告前后一致吗？
按照企业经营水平及期望增长计划，广告预算合理吗？
5） 客户服务
客户服务优先吗？
企业与否恳求客户反馈？
在服务于客户需求和理想经营方略之间与否到达了合理平衡？
6） 销售管理
企业对销售人员和区域代表与否按他们职责予以了合适指导？
企业与否确立了由个人特色销售目？
企业有提供合适销售支持吗？
销售人员有通过系统培训吗？
7） 个人销售状况
企业销售人员与否懂得销售方略是什么？
个人风格怎样影响销售方略？

2． 企业运作
1） 企业选址
企业位置与否合适？
2） 企业成长
企业业务成长至少高于通货膨胀率吗？
与否已经到达企业财产增长、销售和利润目？
3） 采购
与否选用了声誉好且有竞争力供应商？
与否有采购计划？
4） 库存控制
企业库存周转状况与否清晰？
对于周转慢存货与否加以控制？
与否已经制定合理再订货方略？
5） 时间安排
企业内与否有货品和材料运行不畅通问题？
对每项工作应占用多长时间企业与否有签订和控制？
企业与否有建立基于时间管理迅速反应机制？
6） 质量控制
与否有一种有效合适质量控制和质量保证系统？
企业与否有制定质量政策？质量计划？
对于也许影响产品质量关键原因与否进行量化控制?
与否有设定质量接受原则（AQL）?
对于企业从事质量管理人员与否有进行培训和资格认定？
企业与否有定期对质量系统进行审查？
7） 保险
企业与否每年均有整体保险？
每年均有做年度保险评审吗？

3． 财务
1） 账目与会计
企业帐薄与否适合会计规定？
所记录资料与否轻易使用？
需要时，与否能立即获得所需要信息？
企业与否有每月盈亏核算？
企业有年度财务汇报吗？
2） 预算
企业使用现金流量有预算吗？
与否有运用月度偏差分析？
与否有设备购置预算？
3） 成本控制
企业对各项成本均有管理控制吗？
对于高成本项目与否有做尤其处理？
与否有运用预算作为初步成本控制工具？
4） 筹款
必要时，企业总能成功地筹集资金吗？
5） 信用与融资
企业与否有运用信用来有效地增长收入？
企业与否清晰理解信用和融资成本？
与否对信用和融资方略做定期评审？
企业目前财务政策与否成功？
与否有一种对可收取账款财务政策？
6） 与银行交往
企业同重要业务银行关系与否融洽、友好？
企业同一家还是几家银行交往？
7） 资金成本
企业对资金成本和利润率与否有做过比较？
利息率和借款条件与否合适？
8） 财务分析工具
企业与否理解并运用：
① 收支平衡分析？
② 现金流量推算分析？
③ 月度盈亏分析（收入报表）？
④ 平衡表？
⑤ 比例分析？
⑥ 行业运行比例？
⑦ 税务计划？

4． 人事
1） 招聘
与否按照最有效资源搭配进行招聘？
与否从合格申请者中选聘？
与否有保留合格申请人档案？
2） 培训
企业雇员与否有按工作规定进行过系统培训？
与否有保留培训记录？
3） 鼓励
企业与否建立对员工鼓励制度？
企业与否有自己企业文化和共享价值观？
员工对自己工作与否体现出爱好？与否有全力以赴地投入？
4） 政策执行状况
企业各项政策与否被有效地执行？与否到达预期成果？
与否有按期进行管理评审？
5） 沟通
员工与否理解或参与决策？
员工与否清晰自己目？
企业与否为员工发明提高和发展机会？

5． 行政管理
1） 记录资料保管
如有需要，与否很轻易找到过去时间记录或资料？
记录资料与否至少保留到规定期限？
与否有建立人事档案制度？
2） 问题处理
与否有未处理问题？
3） 决策
管理层行事坚决吗？
有一种决策程序吗？
4） 领导
企业与否有足够合格企业管理人员？
5） 培养接班人
企业与否有职务代理人制度？
6） 政府法规
企业对也许影响业务当地或国家法规与否清晰？并制定有对应因应政策？
7） 同专业人员合作
企业与否有聘任会计师、律师或专业顾问？

表中为“否”任何项目都必须引起注意，由于它们标明企业经营弱点；对于“是”项目至少是够原则，但仍需改善。永远记住发挥优势，克服弱点。

案例 长城GW-GX9000B市场SWOT分析
一、 机会与威胁分析
重要机会有：
1． 以往长城电脑所配各类中西文显示卡，提供了已为顾客所接受中文显示原则，并且顾客已在其上开发了大量应用软件和应用系统，而顾客应用是具有习惯性和延续性。
2． 目前长城原则开发大量工具软件、支撑软件及通用系统，为9000B提供了有力软件支持。
3． 电脑市场硬件利润率已很低，汉卡尚属占用资金少而利润率较高产品，假如予以经销商客观利润和制定合理鼓励政策，9000B是会被广泛接受。
重要威胁有：
1． 以往没有对汉卡作为一种独立产品加以宣传和品牌形象树立，因而给顾客印象是机卡一体；
2． 市场上多种软中文系统，由于电脑运行速度加紧，其中文处理速度弱点得到一定程度弥补，且其成本低，具有价格优势。同步它不占用扩展槽，因而迎合了某些扩展槽使用较为紧张顾客，从而对汉卡销售形成“替代”威胁。
3． 个人电脑家庭化成为当今市场走向，也是小量增长最快部分，而个人顾客在选购中文系统时，更重视是价格，若汉卡不能确实做到一卡多用，很难占领这部分市场。
4． 顾客消费有向中文WINDOWNS转移趋势，对汉卡形成一定威胁。

二、 优势与劣势分析
重要优势有：
1． 长城企业形象已深入人心，拥有大量老客户。同步，企业与政府各界保持很好关系而得到了长期支持，作为国内IT大户，为国内外同行所瞩目。
2． 有雄厚资金、技术和人才，有实力进行大市场销售，同其他企业产品进行强有力竞争。
3． 有一种由分企业和代理商构成销售网，有一套较为完善销售代理制，在分销渠道方面有很好基础。
4． 企业对9000B予以高度重视，成立了专门软硬件技术人员相结合中文系统开发组，在技术支持、新产品开发、产品维护和售后服务等方面得以顺利进行。
5． 产品有自己特色，9000B芯片为国内首创，长城独有。长城中文系统是真正中文环境，认为许多大顾客所使用，具有成为国内工业原则条件和实力。加上9000B构造新奇，应用广泛，且节省顾客资源，有助于长城中文系统推广和普及。

重要劣势有：
1． 产品存在某些不完善之处，例如4字节制表符问题一直没有得到很好处理，而有些汉卡已经处理了。系统对某些名牌进口机适应性尚需改善，中文方式下还没有很好运行WINDOWNS等。
2． 与其他竞争对手相比，在开发与汉卡相配合界面良好、功能集成字处理机排版和办公软件方面，尚有欠缺，不能充足地、直观地体现系统优秀性能。
3． 9000B芯片不能自行生产，订货周期长，不能对市场变化做出及时反应。
4． 在产品包装及整体形象上，环线粗糙，不能给人以高技术精品形象。

三、 目前应处理问题
通过以上两个方面分析，在9000B营销中必须处理如下问题：
1． 在产品方面，对现存技术问题加以处理、产品测试和最终定型，开发有关软件对汉卡支持及配套，还要对产品商标、包装及形象进行设计。
2． 在产品营销方面，进行广告宣传筹划，分销渠道建立，对应政策制定及产品维护和服务上分工和实行。
目制定
1．企业目
在完毕SWOT分析之后，就可以制定出企业在三至五年内长期目，并把这些长期目细化为详细短期目。目必须是定期、量化和可实现，它可以衡量并转化为详细计划加以实行、控制和评估。目是跟踪企业业绩和进度标尺，因此它制定得越清晰越好。
很少有企业仅追求一种目。大多数业务都是几种目组合，诸如利润率、销售增长额、市场份额提高、风险分散、技术创新和声誉等。目建立之后，企业可实行目管理。
先列举某些具有代表性企业目，如表1-9：

表1-9 具有代表企业财务目和战略目
财务目
战略目
l 收入增长
l 收益增长
l 扩大利润率
l 提高投资回报率
l 提高现金流
l 良好信用评价
l 提高企业多元化收入程度
l 提高股东红利
l 股票价值上升
l 获得有吸引力经济附加值方面业绩
l 获得有吸引力和持久市场附加值
l 在经济萧条期间稳定企业收入
l 提高企业市场份额
l 拥有比竞争对手更短从设计到市场周期
l 企业产品质量比竞争对手更高
l 同关键竞争对手相比，企业总成本更低
l 产品线比竞争对手更宽或者更有吸引力
l 在客户心目中拥有比竞争对手更好形象
l 卓越客户服务
l 地理覆盖面比竞争对手更广
l 被公认为是技术和产品创新领先者
l 客户满意度比竞争对手更高

2．营销目
严格意义上讲，营销目是功能层别目，它是对企业总体目深入分解和详细化。也就是说，企业目要转化成营销目。例如企业目设定在明年要实现净利润200万，并且它目利润率为10%，那么它在销售收入上目必须是万；假如企业产品平均售价是20元，那么它必须售出100万单位产品。假如对整个行业销售估计是到达万单位，那么它就必须占有5%市场份额。为了到达这个市场份额，其营销目可以是：
l 销售量为100万单位产品，它占预期市场份额5%；
l 产品品牌消费者著名度要从15%上升到30%；
l 扩增10%分销网点；
l 估计实现20元平均价格。
但伴随商业竞争环境急速变动，今天营销战略在企业所饰演角色，几乎与企业总体战略合而为一了，由于以营销为导向企业在制定企业战略时，营销已成为其战略重点。正如通用电气企业战略计划经理所说：“营销经理在战略制定过程中至关重要，他在确定企业使命中负有领导责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目、方向和方略；确定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要深入参与同战略亲密有关方案制定和计划实行活动。”
在下面我们所列举某些著名企业目当中可因发现到，许多企业目就是企业营销目。
任何目制定必须注意如下四点：
首先，目必须按轻重缓急有层次化地安排。例如，一种关键目是在这一阶段提高投资回报率，这又衍生出提高利润水平或减少投资额；提高利润又包括增长收入和减少费用；增长收入又转化为提高市场份额或价格。通过这种措施，可将较抽象目变为企业各部门和个人可以执行特定目。
第二，在也许状况下， 目须量化。例如，“提高投资回报率”，这个目就不如“提高投资回报率15%”明确。
第三，企业所建立目水平应当切实可行。这一水平是在分析机会和优势基础上形成，而不是主观愿望产物。
最终，企业各项目之间应当协调一致。例如，销售最大化和利润最大化要同步到达是不也许。
某些著名企业企业目：
美国第一银行
在所有我们服务重要市场上，在市场拥有率方面，成为最优秀三家之一。
通用电气企业
在企业进入每一项业务上，占有第一或第二市场份额，成为全球最具竞争力企业。在1998年之前，到达存货周转率10倍，营业利润率16%目。
3M企业
每股收益平均年增长率10%或以上。股东权益回报率20% ～ 25%，营运资金回报率27%或以上，至少有30%销售额来自于近来四年推出新产品。

企业所有目都应包括长期目和短期目。长期目目是使企业在相称长一段时间内保持良好经营状态；而短期目重要是集中精力提高企业短期经营业绩和经营成果。一旦长期目确定下来，下一步就是把它转换成短期目，贯彻到详细负责人，严格界定对应责权范围和完毕期限（表1-10）。
表1-10 企业长期和短期目
长期目：
负责人：
期 限：
短期目：
长期目：
负责人：
期 限：
短期目：
长期目：
负责人：
期 限：
短期目：
长期目：
负责人：
期 限：
短期目：
长期目：
负责人：
期 限：
短期目：
企业战略和营销战略制定
企业长期和短期目是制定企业总体战略和营销战略基础。战略制定