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政府大型信息化项目管理服务白皮书政府大型信息化项目管理服务白皮书 目录摘要1第一章政府大型信息化项目的特点和问题21.1政府信息化发展趋势21.2政府信息化项目特点21.3政府信息化项目管理常见问题及原因3第二章政府大型信息化项目管理体系52.1XXX的观点52.2XXX的项目管理体系7第三章政府大型信息化项目管理模型83.1整体模型83.2目标管理83.3业务管理93.4技术管理93.5项目管理93.6沟通管理103.7变革管理103.8知识管理11第四章政府大型信息化项目管理工具124.1目标责任体系124.2沟通/报告体系134.3问题跟踪/处理体系14附录 信息化实施方法论15- 1 - 摘要中国政府信息化已经逐步进入资源整合阶段，资源整合体现在基础设施、业务和信息三个层面。在整合阶段，政府信息化项目的规模、关联度和复杂度都远远超过以前，项目管理的难度日益增大。通过多年政府信息化咨询、规划、建设和运营实践，XXX形成了关于政府大型信息化项目管理的若干观点。XXX认为，大型信息化项目管理的实质是变革管理，涉及到一系列管理变革活动，因此需要强大的变革管理能力和项目群管理能力加以保障。大型信息化项目管理必须始终如一关注整体目标并且分阶段落实，同时依赖业务和技术能力的有效支撑，项目成功的标志不是系统上线，而是理念被用户接受，知识被用户掌握，必须通过加强项目参与各方的沟通来保证项目获得成功。XXX建立了完备的项目管理体系保证大型项目管理获得成功。这一体系包括项目管理模型、工具和案例三大部分。项目管理模型包含七大关键要素，分别是目标管理、项目管理、业务管理、技术管理、沟通管理、变革管理、知识管理。项目管理工具数目众多，其中最常用的是目标责任体系、沟通/报告体系、问题跟踪/处理体系，这三大管理工具不仅仅用于项目计划、跟踪和问题处理，而且成为沟通的有效方式。在这些模型和工具的指导下，XXX成功帮助政府完成了许多政府大型信息化项目的建设和管理工作，成效显著。第一章 政府大型信息化项目的特点和问题1.1 政府信息化发展趋势中国政府信息化在经历了基础设施建设阶段、应用系统建设阶段后，已经逐步进入了资源整合阶段。政府信息化资源整合体现在三个层面：基础设施层面、业务层面、信息层面。在基础设施整合层面，通过统一规划和建设网络、主机、存储、安全、系统软件等信息化基础设施，有效保证了基础设施的统一性、标准性、可靠性、安全性，实现了资源共享，减少了重复建设，大大提高了基础设施利用效率和服务水平，避免了建设资金的重复投入。在业务整合层面，通过进行统一的业务规划和建立完整的业务模型，对组织职能、业务流程和业务数据进行全局优化，改变了以往分散进行业务梳理和系统建设的局面，加强了业务的整体性和一致性，提升了政府各部门协同工作的效率和透明度，规范了工作流程，提高了管理和服务水平。在信息整合层面，通过进行统一的信息规划，建立全局性的信息模型和决策支持模型，建设统一的信息资源中心，保证了业务操作、业务管理和决策支持所需的各类信息的标准性、准确性、唯一性、一致性、条理性，实现了信息的跨部门共享和关键数据的跨业务复用，减少了数据的重复采集，提高了政府协同办公能力和决策效率。同时，信息资源的整合也为管理优化和决策科学化奠定了基础。1.2 政府信息化项目特点伴随着政府信息化逐步进入资源整合阶段，政府信息化项目也出现了一些新的特点。第一，政府开始有意识进行信息资源整合。政府对新的信息化项目进行统一规划、统一建设，统一管理，以取代过去采用较多的业务部门分散建设、分散管理方式，信息资源的统一计划与管理成为潮流。第二，信息系统对业务的影响日益增加。随着政府管理水平的提升和信息系统的广泛应用与逐步整合，信息系统对核心业务的支撑作用日趋显著，信息系统能否正常稳定运转越来越成为业务能否正常进行的关键因素，在这种情况下，如何有效控制信息系统建设及运营风险，避免对业务造成不良影响是信息化项目需要考虑的重要问题。第三，信息化项目的规模不断扩大，涉及面日益广泛，管理日趋复杂。新的信息化项目已经大大跨越了部门界限，其目标是建设全局性的信息系统。信息化项目一般由单位的信息部门牵头，业务部门深度参与并成为主导力量，相关的参与方还包括最终用户、各级领导、咨询公司、软硬件提供商、开发实施商、系统集成商，各方利益的协调日趋复杂，项目管理的难度日益增大。第四，信息化建设与应用向专业化方向发展。随着信息技术的飞速发展，信息化分工越来越细，IT服务细化为硬件生产商、硬件维护商、IT咨询商、软件产品厂商、软件开发厂商、软件实施厂商、系统集成厂商、测试服务商、外包服务商等等，分工与专业化带来了服务水平的提升，同时也对IT服务商的选择、管理、协调带来了巨大困难。第五，信息化项目管理已经超越了传统单个项目的管理，发展为项目群管理。信息化项目最终目标的实现，已经不是依靠一个单独的项目完成，而是依靠一组相互关联的项目共同完成，这些项目有着独立的项目目标和实施主体，但又相互关联，互相影响。项目最终的成败和效果的充分发挥，依赖于项目群整体的效果。对项目群整体管理的能力，往往成为项目管理能否成功的关键。1.3 政府信息化项目管理常见问题及原因由于政府信息化项目这些新的特点，给项目管理带来了一系列问题，常见的有以下几种。一是项目得不到业务部门和领导支持，步履艰难。信息化项目成为信息化部门和IT服务商的事情，业务部门对信息资源的整合缺乏兴趣，也得不到高层领导的关注与支持。项目举步唯艰，最后无疾而终。二是项目中遇到的关键问题始终得不到解决，项目工期一再拖延，士气低落。三是项目甲乙双方对项目目标理解存在巨大分歧。乙方认为已经按要求完成了工作，甲方却拒绝承认，造成严重冲突。四是项目交付质量低下，严重影响正常业务工作，引起用户强烈不满。五是系统上线后问题不断，业务部门、信息化部门、硬件服务商、软件产品厂商、开发厂商互相推诿责任，问题迟迟不能解决。六是项目整体缺乏协调，常常因为局部问题造成整体项目失败。这些问题出现，有一些是由于信息化项目的特殊性造成的，而更主要原因的是甲方和乙方的项目管理能力不足。信息化项目的特殊性：1与传统工程项目不同，信息化项目的成果是无形的智力资产，其价值和质量难以衡量。2信息化项目不仅仅是一项工程，而且涉及到深层次的管理变革，项目给人们带来巨大的观念和习惯上的冲击，短期内难以被接受。3信息化项目的用户方不是系统的被动接受者，他们对系统的设计和使用会产生重要甚至决定性的影响。4从本质上讲，信息化项目不是一项系统建设和移交的过程，而是相关知识和理念的沟通、传递过程。甲方存在的问题：1 过于因循守旧，难以接受新的管理思想和理念。2 缺乏对业务和技术实力的判断能力，选择了错误的乙方。3 对变革管理缺乏认识，没有意思到信息化项目的本质，没有采取正确的行动推动管理变革。4 不了解大型信息化项目管理的规律和关键成功要素，提出一些错误的要求，严重干扰了项目的正常进行。5 不知道如何进行大型项目管理，缺少对问题的前瞻性和预见性，遇上问题容易惊惶失措。乙方存在的问题：1 缺乏大型信息化项目实施经验，项目管理能力不足。2 自我为中心，不关心客户的需求，对沟通存在抵触心理。3 一味迁就客户，缺乏引导客户需求的能力。4 只关心局部目标，缺乏整体项目的把握和控制能力。5 技术能力不足，不能交付客户期望的成果。第二章 政府大型信息化项目管理体系2.1 XXX的观点建立在多年政府信息化咨询、规划、建设和运营实践的基础之上，通过对政府大型信息化项目管理相关问题的深入研究和探讨，XXX形成了关于政府大型信息化项目管理的若干观点。观点一：大型信息化项目管理的实质是变革管理。大型信息化项目的目标通常是为了建设一体化的统一的信息系统，从而提升管理水平，提高工作效率，增强服务能力，支持业务决策。这些目标的实现，仅仅依靠将原有流程电子化是难以实现的，许多情况下需要借鉴行业实践对业务流程进行优化甚至重新设计，需要对业务数据进行规范化以统一业务语言，需要对组织职能进行调整以明确责任，这些活动必然带来对原有管理模式的挑战和革新，与原有管理习惯产生冲突和矛盾，其实质就是管理变革。只有对变革过程进行有效推动和管理，信息化才能真正取得成效。观点二：大型信息化项目管理需要强大的项目群管理能力。大型信息化项目由于规模庞大，关系复杂，通常分解为一系列相互关联的子项目，由相对独立的项目小组分别实施，每个项目小组都有各自的目标和资源分配，由不同方面的专家组成，有自身独特的工作方式。这种分解可以按子系统划分，如办公系统、业务管理系统、决策支持系统等，也可以按实施功能划分，如开发、测试、部署、培训等。无论按何种方式划分，都需要有一个统一的项目管理组织对各子项目进行整体管理，保证各子项目在工作目标、内容、进度、质量、问题处理等方面的协调一致性，保证整体目标的实现。这种整体计划、跟踪、协调、控制的过程比起单个项目管理要复杂得多，需要强大的项目群管理能力和专业化、综合性的项目管理人才。观点三：大型信息化项目管理必须始终如一关注整体目标并且分阶段落实。由于大型信息化项目通常被分解为一系列子项目分别进行实施，对于整体目标的管理就成为一个非常关键的环节。在大型信息化项目中，参与各方的目标并不完全一致，分解为项目小组以后，项目小组往往更重视本小组目标的达成而并不关注整体目标的实现，这些因素都导致项目各部分难以实现有效整合，项目的整体目标不能很好实现。为了解决这一问题，应当在各项目小组之上建立统一的项目管理组织，指导各项目小组进行项目整体目标管理，将项目整体目标划分阶段，在各阶段的终点对项目整体目标完成情况进行检查，并根据需要调整下一阶段各小组工作目标，从而保证项目整体目标分阶段落实，避免在项目最终期限到来时出现大的偏差。观点四：大型信息化项目管理依赖业务和技术能力的支撑。大型信息化项目的复杂性和专业性对项目管理能力提出了很高的要求，尽管项目管理能力非常关键，但仅仅依靠项目管理是不能保证实现项目目标的，项目管理能力必须和业务能力、技术能力相结合，才能完成大型信息化系统建设的重任。为了搞好大型信息化项目的管理工作，项目经理需要了解客户的业务，掌握客户的需求，正确把握项目的方向；另一方面，项目经理需要选择正确的技术和产品，制定明确的达成业务目标的系统建设计划，选择最适合客户的交付方式。上述工作的完成，必须建立在对客户业务的深刻理解、对技术优劣势和成功要素有效把握的基础上。观点五：大型信息化项目管理最关键的成功要素是沟通。对大型信息化项目来讲，系统的成功是项目各方协作的结果，有赖于各方的积极合作，相互配合，相互支持，这种配合和支持正是建立在良好沟通基础之上的。一方面，无论多么有效的系统建设商，也不可能具备系统建设所需的全部知识和资源，必须依赖客户和合作伙伴的帮助；另一方面，再优秀的系统，如果得不到客户的认可和支持，是不可能获得成功的。因此，在系统建设过程中，沟通是保证项目成功最关键的因素。沟通的方式也不仅仅限于会议、报告等方式，实际上，培训、共同工作、标准的制定和发布、测试等都是项目沟通的重要手段，有助于各方的彼此的了解，增强信任感。在大型信息化项目过程中，一定要避免建设方埋头开发系统，最后交给客户使用的情况，缺乏良好的沟通往往导致项目最终的失败。观点六：大型信息化项目管理的成功标志不是系统上线，而是理念被用户接受，知识被用户掌握。大型信息系统由于其复杂型以及和业务紧密结合的特点，给系统的用户提出了很高的要求。用户需要深刻理解系统设计的理念和思路，了解系统的优势和不足，才能在工作中有效发挥系统的功能，提升管理的效果和效率。另一方面，信息系统要根据工作的需要不断进行改进和优化，而用户是提出改进和优化需求的主体，用户只有对业务和系统都有了深刻的理解，才能提出和接受系统的“优化”思想而不是提出种种“劣化”的要求。因此，认为用户根本不需要懂系统，只需要按要求进行操作的思想认识是不可能让系统真正发挥效用的。应当和用户一起进行系统建设，在这一过程中将知识和技能传授给他们，邀请他们加入系统设计和优化的队伍，才能创造出真正有持久生命力的信息系统。2.2 XXX的项目管理体系图一 XXX信息化项目管理体系在上述观点的指导下，经过不断总结和完善，XXX建立了自己的政府信息化项目管理体系，由三大部分构成：项目管理模型描述项目管理的框架、理念和观点，以项目管理知识为核心内容；项目管理工具描述进行项目管理的一些具体工具及其使用方法，以项目管理模板为核心内容；项目管理案例描述项目管理工作的场景和成果，反映了项目管理的经验教训，以项目管理工作为核心内容。第三章 政府大型信息化项目管理模型3.1 整体模型在XXX政府大型信息化项目管理模型中，包含七大关键要素，分别是目标管理、项目管理、业务管理、技术管理、沟通管理、变革管理、知识管理。这七大要素并未包含项目管理的所有关键要素，而是XXX在多年信息化建设过程中，总结出来的对于大型信息化项目管理尤为关键的因素。XXX的大型项目管理模型可以和目前广泛使用的“项目管理知识体系PMBOK”的9大知识领域结合使用，实现对信息化项目的有效管理。图二 XXX信息化项目管理模型3.2 目标管理目标管理的作用是确定大型信息化项目的整体目标，通过将整体目标分解为可执行的阶段性目标，明确责任人、完成时间和完成标志，保证整体项目目标的逐步实现。由于大型信息化项目的复杂性和资源约束等原因，必须将项目分解为较小的子项目进行管理，而对于每个子项目来说，又必须将目标分解成为一个个有明确起点和终点的任务，并对这些任务的完成情况进行管理和控制。因此，正确进行目标分解，有效保证分解后的目标按计划实现是目标管理的核心思想。由于项目情况的复杂性和各种风险因素的存在，分解后的目标往往会与最终目标发生偏离，这就要求项目管理人员要有全局观念，时刻关注项目的整体目标，对分目标进行调整，使项目分目标与整体目标保持一致，最终保证项目整体目标的实现。3.3 业务管理对业务的理解和掌握是保证信息化项目成功的基础，在XXX信息化实施方法论中（见附录），对业务问题的分析和解决方案确定是信息化的起点，也是信息化过程中始终需要关注的内容。理解和掌握业务的重要手段是建立客户的整体业务模型，包括业务组织、业务流程和业务数据，并根据管理变革的需要加以改进，最终的信息化建设要满足变革后的管理需求，支持新的业务模式。3.4 技术管理如果说业务是信息化服务的对象，那么技术就是信息化发挥作用的工具。业务和技术对于信息化项目的成功发挥着同样重要的作用。对于技术的管理要从信息化规划阶段做起，技术管理始终要关注的三大内容包括技术架构的设计和优化、产品的选择与搭配、技术标准的制定与推行。需要特别注意的问题是，不要被漫天飞舞的技术概念所迷惑，要把技术的实用性和可靠性放在优先考虑的位置。3.5 项目管理这里所说的项目管理，是为了达成项目目标而进行的管理类活动，也就是我们通常意义上的项目管理，要实现有效的项目管理，最为关键的是做好三方面工作。首先是建立以项目管理办公室（PMO）为核心的项目组织。大型信息化项目通常分解为若干个规模较小的子项目进行管理，子项目有相对明确的职责和人员。为了保证信息化项目整体目标的实现，必须在子项目之上建立整体项目管理组织项目管理办公室，统一管理和协调各子项目的进度、质量、资源分配。需要特别注意的是，项目的组织结构不是一成不变的，而要根据项目需要不断调整。在项目初期，将整体目标分解到各子项目完成，可以建立相对分权的组织结构，PMO主要进行各子项目的监控。在项目后期，进行系统的整体测试与数据初始化，需要建立相对集权的组织结构，PMO要担负起主要的组织和协调工作。其次是逐步建立和推行项目管理相关制度。通常包括项目例会制度、项目报告制度、项目问题/风险跟踪制度、项目配置管理制度、项目变更管理制度、系统权限管理制度等。这些制度的建立和实施，一方面为项目管理的规范化、程序化奠定了基础，另一方面也促进了各方对项目管理的理解，建立共同的项目管理行为规范，降低了项目管理的沟通成本。第三是合理运用项目管理工具和软件。包括项目计划工具、进度控制工具、质量管理工具、风险管理工具等，以及各类项目管理软件如MS Project。但最常用最重要的三个项目管理工具是：目标责任体系、沟通/报告体系、问题沟通/处理体系。对于这三个项目管理工具将在第四章进行详细介绍。3.6 沟通管理沟通管理是大型项目成功最关键的因素，通过有效的沟通，可以把项目管理、业务管理、技术管理紧密结合在一起，可以平衡项目各方的利益，共同推动项目的成功。常见的沟通方式包括项目例会、项目沟通会、项目报告、培训、访谈，以及其他费正式沟通方式。但实际上沟通的定义要广泛得多，项目启动会、系统测试、数据采集与校对、项目宣传等，都是非常重要的沟通活动，通过这些活动，增进了业务部门、系统用户对信息化项目内容、意义的理解，提升了用户的参与度，保证了项目得到更多利益相关方的支持。3.7 变革管理变革管理是一个十分复杂的话题，但大型信息化项目的实质就是变革管理，是通过信息化手段推动管理变革，建立新的业务运作模式的过程。因此，在大型信息化项目管理中，必须有效运用变革管理的技术和手段，保证项目成功。变革管理通常采用以下步骤：1 通过展示目前管理中存在的问题及可能造成的后果，增强变革的紧迫感。2 获得最高层领导的关注、参与和支持。3 建立一支由领导者、业务骨干、信息化部门及外部力量组成的团队，共同推动变革。4 明确的变革的目标和愿景。5 与尽可能多的利益相关方沟通变革愿景并获得支持。6 在获得支持后迅速采取行动并获得阶段性成果。7 吸引更多的人员参与变革并分享成果。8 不断巩固和强化变革成果。3.8 知识管理为了保证大型信息化项目的成功，必须有意识地强化系统建设方和系统使用方之间的知识传递。与一般的理解不同，这种知识传递不是一个单项的过程，而是一个IT服务商与用户互相学习，增进交流与理解，共同获得进步的过程。在知识传递过程中，用户通常会告诉IT服务商相关的业务知识，以及自身对项目的需求，IT服务商会向用户传递系统相关操作知识和管理理念，帮助用户了解和掌握系统。常见的知识传递方法有访谈、培训、研讨、成果交付等，但是最有效的知识传递方式是IT服务商和用户组成项目团队共同工作，在工作中互相学习、互相了解、互相支持。如果能够形成这样的工作方式，项目成功指日可待。图三 知识传递的双向性第四章 政府大型信息化项目管理工具大型信息化项目管理工具很多，其中被成为项目管理成功三大法宝的就是目标责任体系、沟通/报告体系、问题跟踪/处理体系。4.1 目标责任体系目标责任体系的作用：1 明确工作任务。2 明确完成时间和完成标准。3 明确责任人。4 及时跟踪，保证完成。目标责任体系主要由两大部分构成：一是项目计划，对项目整体目标进行分解；二是项目状态报告，对项目计划执行情况进行跟踪。图四 项目计划图五 项目状态报告4.2 沟通/报告体系沟通/报告体系的作用：1 提高信息透明度。2 增进项目各方的沟通。3 通过不同层级人员的努力，共同发现和解决问题。图六 项目双周报告4.3 问题跟踪/处理体系问题跟踪/处理体系的作用：1 及时发现问题。2 及时处理问题。3 评估项目风险。图七 项目问题/风险汇总跟踪表附录 信息化实施方法论在多年信息化建设和运营基础上，XXX建立了信息化实施方法论，通过业务咨询、建设规划、开发实施、运营维护四个步骤，不断进行优化和改进，以保证信息系统满足业务需要。图八 信息化实施方法论通过业务咨询，了解业务和信息化存在的问题，在问题分析的基础上，设计未来业务模型，包括业务流程和业务数据，并提出业务和信息化改进建议。通过信息建设规划，明确管理变革方向，确定信息化建设目标，设计信息系统架构及配套支持体系，制定信息化进程规划及工作计划，推动信息化建设平稳有序进行。通过开发实施和项目管理，加强与各层次客户沟通，了解客户需求，控制系统开发进度和质量，在完成系统开发的同时推动业务变革。通过建立系统运营维护体系，一方面加强对系统应用的支持，保持系统运行稳定，另一方面加强性能监控，采集新的业务需求，对系统不断进行优化与改进，推动信息化应用水平不断提升。伴随着管理变革进程，业务咨询、建设规划、开发实施、运营维护形成一个良性的循环，不断推进信息化发展。目 录第一章 总论1第一节 项目背景1第二节 项目概况2第二章 项目建设必要性5第三章 市场分析与建设规模7第一节 汽车市场需求分析7第二节 市场预测12第三节 项目产品市场分析13第四节 建设规模16第四章 场址选择17第一节 场址所在位置现状17第二节场址建设条件17第五章 技术方案、设备方案、工程方案22第一节 技术方案22第二节 设备方案28第三节 工程方案33第六章 原材料、燃料供应38第七章 总图布置与公用辅助工程39第一节 总图布置39第二节 公用辅助工程43第八章 环境影响评价52第一节 环境保护设计依据52第二节 项目建设和生产对环境的影响52第三节 环境保护措施54第四节 环境影响评价56第九章 劳动安全卫生与消防57第一节 劳动安全卫生57第二节 消防64第十章 节能与节能措施67第一节 项目概况67第二节 项目综合能耗69第三节 节约及合理利用能源的主要措施71第十一章 项目实施进度与人力资源配置76第一节 建设工期76第一节 项目实施进度76第二节 生产组织与人员培训79第十二章 投资估算与资金筹措82第一节 建设投资估算82第二节 总投资估算86第三节 资金筹措86第十四章 财务效益分析88第一节 财务评价基础数据与参数选取88第二节 销售收入及销售税金估算89第三节 成本费用估算89第四节 财务评价91第五节 不确定性分析93第十三章 风险分析95第十四章 结论与建议97第一节 研究结论97第二节 建议97第17页