如何当好部门经理及案例分析.docx

怎样当好部门经理及案例分析篇一：怎样当好部门经理-部门经理管理能力提高培训怎样当好部门经理-部门经理管理能力提高培训课程收益 新任经理、部门经理、管理干部迅速职业化； 学习处理领导、下属、其他部门之间协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大程度地发挥企业综合实力； 学习怎样成为一种优秀领导人，怎样更好带领下属完毕工作目； 学会应用重要管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）； 怎样提高下属能力，建设高绩效管理团体，让下属在工作中发挥更高工作积极性和工作热情。 学习目与计划管理，迅速高效开展工作。 课程特色 理论联络实践：再好理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作基础上，再次上升到理论指导高度上； 操作性强：在深入理解基础上，提炼、总结、归纳大量管理工具性 生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色饰演、培训游戏、故事描述等灵活多样培训形式，在轻松快乐环境中得到提高。 培训提纲 第一章、什么是管理 管理实质是什么 管理目是让他人作事，管理好自己不是好管理 第二章、怎样管理心态 怎样才能迅速提高下属工作绩效？ 怎样让下属在积极积极，而不是被动消极？ 怎样让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？ 怎样让下属在工作中全力想措施，而不是推卸责任 合理完善制度建设是一种长期、持续工作 能不能找到一种立杆见影措施？ 目前变化立即就看到效果？ 第三章、管理基本特性 目性有效性他人性多样性 第四章、什么样管理是最适合企业管理 管理措施和技术多种多样，什么样模式才是最适合企业发展？ 只有找到最适合我们企业发展管理模式，才能防止管理盲目性 第五章、管理、组织、领导三者互相关系和异同 管理者、领导者究竟应当做哪些事？不应当做哪些事？ 制度化管理与人性化管理怎样结合？ 管理者和领导者每天工作内容有什么不一样？ 组织目是什么？ 第六章、管理角色认知 每天领导工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡 上级常常做了过多下属应当做事情 自己事情又没有时间做好导致工作绩效不好、目无法完毕 第七章、领导力提高技巧 分析讨论：什么样领导是一种优秀领导 一、领导权威来源 领导力八个素质特性 1、诚信（是建立信任关系出发点） 2、专业能力(重要是方向和决策，是领导力基础) 3、关怀、协助下属（从工作、生活体现是领导力源泉） 4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现手段) 5、分享成功与失败（是领导力成果保证） 6、学习提高（是领导力长远体现主线） 7、精力和热情（是激发下属发动机） 8、坚持 （是完毕工作目基石） 二、领导方式 三、情境领导与四种领导风格 根据被领导者详细状况决定不一样领导风格 告知式推销式参与式授权式 案例分析： 四、怎样培养下属 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋 培养下属最高原则是任用下属长处，而不是发现下属缺陷 怎样才能知人善用，怎样才能人尽其才？ 1、培养下属有什么好处 2、培养下属顾虑 3、培养下属措施 4、培养下属原则 案例分析：怎样理解因材施教培养原则？ 五、授权管理 没有授权 就没有领导良好工作绩效 1、为何要授权 2、授权管理误区是什么 3、授权管理原则 4、授权管理措施 第八章、管理沟通与关系协调 管理沟通技巧是中层管理人员最关键也是最重要工作能力 没有良好顺畅沟通就没有良好工作成果 一、什么是沟通？ 沟通不是简朴发言，沟通是互相理解 有效沟通三个基本原则是什么？ 站在对方立场上原则 时间及时性原则积极性原则 二、沟通特性 双向反馈是沟通基础 不一样文化、不一样民族、不一样方向沟通模式不一样： 美国式沟通是什么模式？ 日本式沟通是什么模式？ 中国式沟通是什么模式？ 与上级领导沟通是什么模式？ 与下属沟通是什么模式？ 沟通效果比有道理重要 三、管理沟通种类及形式 管理沟通不局限于语言、非语言沟通具有更重要作用 非语言沟通方式会更直接、更迅速、更难以作假 案例分析 、讨论录像分析 四、沟通环节 五、不一样沟通风格管理者分析与应对 每个人均有不一样性格，决定他行为方式和作事原则 学会理解自己、认识他人性格，做到知已知人，才能更好沟通协调 有方向、讲措施与对方沟通协调 1.分析型人特性与沟通技巧 2.支配型人特性与沟通技巧 3.体现型人特性与沟通技巧 4.和蔼型人特性与沟通技巧 案例分析：分析曹操、刘备、孙权个性与沟通技巧 六、沟通方向 管理者与上级、同级、下属沟通技巧 1、沟通原则 2、沟通措施 3、沟通障碍 案例讨论：对上级工作有不一样意见你应当怎么办？ 案例讨论：上级对你汇报有反对意见 你怎么办？ 怎样处理下级越级向你汇报？ 怎样处理部属过错行为？ 怎样处理上司调派自己部属工作状况？ 怎样面对有能力但不听话部属？ 第九章、时间管理 一、为何要管理时间 1、从企业来说市场竞争必然 2、从个人来说个体生命有限性 二、时间管理目 三、时间管理三个原则 第一原则：目管理原则 第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用 第三原则：工作优先级综合分析 四、时间管理22个方略 讲师简介李革增 实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理征询协会管理专家；外商投资协会培训 专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座专家；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；数年从事企业高层管理与征询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”等大型集团企业及管理顾问企业历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。 对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好培训与征询经验；不仅具有深厚理论知识，并且具有丰富实践操作能力；重视对企业管理问题分析和处理、讲求实效性和合用性。 擅长课程：职业经理人资格认证、企业中层经理综合管理技能培训高级秘书职业化培训、怎样成为优秀员工、管理沟通与工作协调技巧 培训特色：以互动、情景式培训见长，重视受训人员感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过多种实际案例及管理游戏等方式充足调动参训人员培训热情。 曾培训或征询过企业有：长江电力(三峡总企业)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、 海南马自达、壹时代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、美家电、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总企业、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心化肥、河南瑞贝卡集团等。 篇二：怎样当好一种部门经理 怎样当好一种部门经理 来到一种新企业，新岗位。由于企业管理模式、运行方式及某些制度和流程与其他企业存在着一定差异，尤其是大家工作环境发生了变化，原有某些经验与作法就要做对应调整以期适应企业自身文化、老式需要。这个调整是一种实践过程。 1、对认识部门经理这个岗位重要性。一种合格部门经理作用是很大，尤其是开发与生产作业方面负责人体现与能力愈加关键。一种企业工作计划、预算、工作量实行、过程控制等等都是由这些人来完毕，因此我认为部门经理岗位才是真正中流砥柱，没有在这一层面上高素质团体，再好企业目也只能是一纸空文。 2、 你应当具有基本素质与能力。部门经理既是中层管理人员，也是企业管理团体中重要组员，因此你必须具有某些基本素质与才能，只有这样你才能胜任自己那份工作。详细地讲，你应当有： 1）、较强专业知识与技能。这里首先是指你专业知识，所学专业等，另首先，也是更重要，就是你从业经验与行业技能。 2）、很强学习能力。从专业角度来看，技术和手段都在日新月异地不停进步，因此你要学习要不停地前进，否则你只能伴随年龄增长而不停地枯萎。另首先，你部门工作并不是孤立， 是要和其他部门与专业互相衔接与配合，因此你也要理解他人专业知识与工作流程，只有这样才能做到流畅与默契，才能更好地体现团体作用。 3）、很好沟通能力。这包括与上司与部下两个层面，和上司沟通不好你工作就没法干好，更不也许得到领导理解与支持，时间长了，大概你下课时候就到了。和下属沟通也同样重要，千万别把自己真当成官了，有事没事总喜欢指手画脚。虽然有人为了保住那份工作不和你直接对抗，但实际上影响与后果都是很严重，没有众人抬轿你只能自己徒步，这种滋味好不好受恐怕只有你自己懂得了。 4）、尊重他人素质。尊重是互相，不仅要尊重上司更要尊重下属和比你低人，这种友好与融洽气氛是你用钱买不到。入乡随俗，你更要注意尊重当地人文化老式与风俗习惯，尤其是不能对他人宗教信奉进行评论甚至是指责，当然友好交流是可以，但你不必要去试图变化什么。 5）、勇于并积极承担责任。一定要记住你部下是在为你工作或者说是按照你规定与吩咐在干活，因此在出现问题时你永远都是第一负责人，并一定要在领导面前把责任担下来，虽然是错误真是由你下属导致，那你也至少有一种监督不力责任，你没有理由为自己开脱。由于向领导汇报工作一般都是由你这位部门经理来进行，因此在方式上也要讲个分寸，不要获得成绩了都是自己英明正 确，出现了问题就都是他人不称职，把过错向他人身上推，这种作法很不好。自己弄到一块饼也一定要想着给部下分杯羹，要学会关爱。 6）、不停地加强自身修炼。要想做事先做人，这不管在哪个行业都是被人们所接受与认同真理，自己不停地改善就行了。年青时也许意识不到，但等到成熟了后来再清醒就有些晚了。 5、 监督与指导。在分派完了任务之后，就要开始对个人或各部分工作进行监督与检查来保障目完毕与实现，假如发现了问题或者是偏差就一定要及时地进行纠正与改善，不可迟延，否则这种偏离轨迹行为就会导致最终脱靶。要注意是，监督并不是命令，更不是要他人完全按照你想法和方式来工作，而是要保证他工作正在按预期地向前推进并且成果没有大偏差。假如存在某些问题，不管是技术上还是措施上，你就应当予以指导，此时你应当是个好教练。记住虽然是有些问题让你感到头痛，你也不能过度地埋怨与指责，而是想措施协助你部下处理问题，这样他就会对你产生好感甚至是感谢，转而会愈加努力地去工作。 6、做好部下后援。由于个人知识、经验与能力，尤其是岗位与授权不一样，你部下在工作过程中就会出现某些自己无法决定事，有甚至还需要得到管理层同意。此时，你就应当站出来去协调与处理，该你做决定事你就要拍板，该找领导就去找领导。对于下属提出来合理规定，尤其是对工作有利，你不仅要予以理解并且还去积极争取。 7、合适地开一种部门会。根据工作进展状况可以不时地开一种部门会，大家坐下来对前一段时间工作等各方面状况进行一下交流与横向沟通，这对工作是一种必不可少增进作用，组员之间不仅可以加深对项目理解，更有助于你掌握全面状况并对下一步做出合理安排。除非必要，否则这种会最佳用一种比较随意气氛来进行，大家都拿上自己茶带上必要资料到会议室去，就如同聊天同样轻松地讨论，这样不仅可以使大家都感到放松并且还不会有所戒备，真实状况也就出来了。注意会一定不要太多，更不要太长，没有什么必要会就一定不开，大家时间都很宝贵，千万别给挥霍了。 8、培训。要根据工作需要对员工进行培训，当然也包括你自己。培训对于一种企业来说是必不可少，没有培训就不会有新气息与新竞争力，这是工作一部分也是对雇员一种责任。当既有员工能力局限性而又不想招新人时就必须对他们进行对应理论与技能培训，部门经理应当根据企业培训计划或预算状况向领导提出培训申请，保证你部下可以得到应有培训。 9、 培养和下属间互信。我们要相信自己部下，同步也要让部下相信我们。对于已经分派给下属工作，你就不要过度地插手干预，只要是他岗位内或者是授权范围内事你就不要管，要让他自己做决定。这样不仅可以加强下属独立工作能力，也能减轻你自己承担，更能增长他人工作积极性与积极性。千万不要认为自己什么都会比他人强，要承认有时候我们会比他人愚蠢得多。放手不等于 不管，前面已经讲到了监督问题，只是这样做更有助于工作开展与互信建立。互信工作关系是一种难得快乐。 10、学会赞赏他人。领导从不轻易地表扬我们，因此我们也就习惯了不去赞赏他人。对他人工作和奉献我们不仅要尊重更要予以肯定与表扬，这是人一种非常正常心理需求，正像我们也想得到领导夸奖同样。在这点上，我们应当向外国人学习一下，不要吝惜对他人欣赏与赞美。 11、建立良好个人关系。有人不赞成和部下建立较近个人关系，原因是怕这样会影响到工作与管理。我并不否认这里对一面，但就我个人而言，我还是喜欢和同事建立起良好个人关系，我不觉得这有什么特殊地方，也不会影响到工作关系，把握好分寸就行了。过生日时候互赠某些小礼品，他人结婚时候参与一下人家婚礼，聚个餐喝个茶等。融洽人际关系是一种温暖也是一种幸福。 篇三：善做好人,不妥老好人案例分析善做好人，不妥老好人 案例一： 一位员工上班常常迟到，做事也不认真，常常出现不该出现错误。开始时部门经理常常给这个人暗示，但愿他可以改正，但一直没有什么作用。 老板看到这个状况后提醒部门经理说，你应当找他认真谈谈，也许要给他一次严厉批评，实在不行了，你就换个人吧。部门经理按老板指示找他谈话。但真正到了谈话时候，经理绕来绕去就是无法说出批评话，由于他不乐意“伤害人”。 时间久了，大家对这个人做事情就习认为常，视而不见了。但他要完毕工作还得有人做，不得已部门经理就自己承担起来，做了越来越多本来该这个员工做事情。部门经理后来实在受不了了，就规定企业加人。企业为这个部门就加了人，但新来员工看到前面“楷模”，也不认真工作。虽然持续加了几种人，这个部门工作并没有起色，而部门经理也比本来更累了。除了他要兼做本来该这些员工做事情，还要管这些越来越难管人。后来， 这个经理再要人时，不仅被老板解雇了，并且本来部门精简到了比本来还少人数。 1、 这个部门经理问题出在哪里？ 作为经理对属下错误应当明确指出，不应当暗 示。 与属下交谈时候不直截了当说出要点。 对属下规定过于松懈。 2、 原因是什么？ 是他“老好人心态”让他无法做一种经理有时应当做 和必须做一件事情，那就是冒着得罪人风险，去 指出员工错误，批评员工不合理行为，甚至在对 方不变化状况下，解雇这个员工。 这里老好人心态就是对企业不负责任，就是阐明 经理看待企业不负责任，看待员工不负责任。经理如 同园丁，属下如同那些花花草草，在浇水施肥时候 有时候还需要某些修剪。 3、 你怎样看待这个问题？ 我们应当做好人，不应当做老好人。好人会真正地负 起责任，不怕得罪人，这样才能协助自己企业，帮 助自己员工，最终真正地协助自己。老好人会用表 面一团和气害了自己企业，害了自己员工，最 后是害了自己。 4、 你分管部门假如出现这样问题怎样处 理？ 我会大胆指出属下问题，并且督促其改正，假如 多次管教后来还是犯同样错误，我就会将其解雇。 善做好人，不妥老好人 案例二： 一种陶瓷厂部门经理养了一头驴，每当这个厂出一批产品时总要踢破几种。每踢破一次，这个部门经理就向总经理陈说理由：这头驴平时体现很温顺，出点问题都是偶尔，后来要严加看守。总经理就原谅了他。有一次，出产了一批好瓷，被这头驴都给踢了。这个经理又给总经理说，后来要狠狠管理这头驴。 1、 这件事情最终成果是什么？ 最终这个驴肯定还会再次踢坏陶瓷。并且最终总经理 在忍无可忍状况下将驴子杀死。 2、 为何？ 由于经理每次都会说严加管教，不过不给与驴某些实 质上惩罚是没有用。需要给驴某些真正惩罚。 3、 假如你是总经理怎么处理这件事？ 假如驴仅仅出现一次这种状况那阐明是偶尔，就告诉经理让他平时看待驴子多多管教，训练，不能再次出现这种状况。不过假如再二再三出现那就是经理问题。是经理看待驴子太过“仁慈”，不对驴子进行实质惩罚。我会杀死驴子，并且告诉经理驴子死是由经理一手导致。但愿以此可以唤起经理负责人心。假如后来经理体现好了就继续聘任，假如看待其他事上面还跟看待驴子同样就会将经理解雇。 通信一班 段宁 105