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运营管理基础
第一章：绪论
1.1运营管理定义：一是运营管理对企业获取竞争优势的全面作用和贡献；二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。（帮助企业获得竞争优势；关注日常业务）因此：
从①组织观上看，OM是对企业产品的制造和服务的提供及其交互所需的直接资源进行有效的控制。

②运营观：OM职能的日常活动主要是通过将投入资源转换为有形产品和无形服务的产出过程实现附加值的增加。这一转化过程，也成为技术核心，尤其是对制造型企业而言。
典型的转换过程：a物理过程（制造）b位置变化过程（运输）c交易过程（零售）d存储过程（库存）e生理过程（医疗保健）f信息过程（电信）
这些转换过程不是互斥的，可以同时存在。

P5：“投入—转换—产出”的关系举例

1.2运营管理对社会贡献：提高生活水平，提高产品、服务质量，关注环境，改善工作条件
1.3运营管理的新特征：服务业在运营管理中的应用，对质量定义的扩展，运营管理的理念向市场营销和人力资源等其他职能部门扩展，运营管理使最终产品的增值得以实现。
1.4运营管理的动态环境：全球化竞争，技术进步（互联网B2B、自动化机器人）
1.5运营管理的发展史（忽略）

第二章：运营战略与企业竞争力
2.1运营管理战略总览
企业总体战略（corporate strategy）：企业为寻求持久竞争优势而做出的关于企业整体业务组合的谋略，以及相应的获取资源和配置资源的筹划。
总体战略
母公司战略

竞争战略
职能战略
运营战略
每个独立经营业务在集团企业中通常被称为“战略业务单元”（SBU），每个SBU的战略就称为竞争战略（business strategy），主要涉及每个SBU如何在市场中竞争（提供哪些产品和服务以及服务对象）

竞争力：在市场中的相对市场地位，这取决于行业内其他企业竞争力。
职能战略：在企业的只能领域内（运营、市场营销、人力资源等）取得竞争优势以支持和配
合企业竞争战略而开发的在只能领域内实施的战略
运营战略：在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争力。
结构性战略：包括设施选址、运营能力、纵向一体化和过程选择（长期战略决策问题）
基础性战略：包括劳动力问题（数量和技能水平）、质量问题、计划和控制以及企业的组织结构（战术决策问题，因为时间跨度较短）
由企业的竞争优势要素构建：a低成本b高质量c快速交货d柔性e服务
运营战略是一项长期的规划，以最有效的利用企业的关键资源，支持企业的长期竞争战略和企业的总体战略
2.2运营战略对客户价值的增值
公式一：客户感知价值=产品总收益/产品总成本
（客户感知价值比率>1，客户认为产品有价值，比率越大，价值越高；相反，若是<1，则感觉物非所值）
公式二：客户感知价值=总收益-总成本
（为+时，有价值；为-时，则认为物非所值）

如何增值：a降低成本b增加购物便利c提供快速服务d提供信息服务e提供个性化服务
2.3影响运营战略决策的新趋势：全球化，新技术
2.4竞争优势要素
下一个竞争优势要素：
A环保公益和环保产品的运用
B信息的运用

2.5由竞争有事要素构建运营战略：聚焦和权衡
厂中厂（PWP）聚焦方式：在企业内的不同地方装上不同生产线，每条生产线都拥有独特的竞争优势要素。P28
--订单资格要素，订单赢得要素
2.6聚焦核心能力
• 核心能力：企业独有的对竞争优势要素的获取能力。企业运营管理部门开发出的某种或者某系列能够使企业在竞争中差异于竞争对手的能力。
• 聚焦过程---价值链
2.7制造与服务的融合战略
• 面向下游服务四种服务战略：嵌入式服务；综合服务；整体解决方案；配送控制
• 实现制造与服务的融合战略的其它方法：示范专业知识及专家技术；客户培训

第三章：新产品、服务开发与流程（有计算，不知是否要）
3.1新产品和服务开发的重要性
①竞争愈加激烈（全球化导致国外对手竞争）：先进的通信技术；降低贸易壁垒的趋势；活物运输速度加快
②技术发展：产品淘汰得更快；产品与服务的生产和交付的流程被影响，开发制造时间周期缩短，自动化技术，机器人运用。
3.2快速推出新产品的益处：①扩大市场份额②价格溢价(溢价)③快速响应竞争⑤制定行业标准
3.3新产品分类
·派生产品：创新程度最少；是对现有产品功能的综合和改进；较之现有产品得以降低成本或针对一些特征或功能进行简化或完善；投入资源少，是对现有产品补充&延伸；确保企业近期的现金流；企业可以短期内保持市场份额
·换代产品：创新程度居中；带给顾客更新的解决方案，从而能扩宽产品族，技能保持市场活力又能延长产品族的生命周期；对企业利润收入持续增长很重要（利润收入为换代产品的开发和市场运作提供必要投入）；保证了顾客对产品的持续忠诚度。
·创新产品（突破性产品或革命性产品）：创新最高；对设计或流程进行很大变动；往往以全新产品身份出现在市场中 ，同时将成为企业核心业务，使企业成为先入者，获得先入为主的优势；不仅能够使企业在现有市场获得成功，也能在新市场中获得成功，长远未来优势。
3.4新产品开发过程(NPD)
①不断推出新产品概念②把这些新产品概念转化为顾客需要的可靠功能设计③保证这些功能设计的可生产性④选择与顾客需求相匹配的流程⑤尽可能缩短新产品开发完成时间。
产品创意：新产品创意来源于市场营销部门，与客户交流，倾听客户心声从而挖掘创意。
概念产品开发：产品初步设计（研发部门）市场和顾客需求详细分析（营销部门）
质量功能全开：通过学习并听取顾客意见来决定优势产品的特性，a市场调查→找到需求与偏好→分类→顾客需求属性 b力邀消费者将本企业这一产品与其竞争对手的产品比较→得出产品竞争性评估。
面向可制造性设计（最终要产品的全套工作图纸+说明书）设计的基本原则是—易懂
3.5制造型企业的流程选择

项目型：单件产品的生产过程；优势：以其强大的柔性能充分满足顾客定制化的去求；可变成本相对较高，固定成本忽略甚至不存在；需要技术熟练员工（专门培训）。
离散加工型：a工艺专业化生产（多品种小批量产品）b批量生产（重复生产同一种产品，批量大，标准）；可变成本较高；固定成本很高；员工技能相对低。
流水线：a装配线（按照一定速率，零部件安装配顺序从一个工作地到另一个工作地进行装配生产）b流程式生产（（按照预先确定步骤连续进行产品的生产）；高固定成本和低可变成本；效率高；员工要求低（标准操作）；大产量产品，专业化程度高，柔性低。
----p45图，产品流程矩阵

3.6新服务的分类
·派生服务：a服务线拓展型（对现有服务增加新的服务项目）b服务改进型（改进现有服务特征的新服务）c风格转变性（对那些影响顾客的感知、情感和态度方面进行适度地可视化转变）
·创新性服务（革命性服务）a开创型（对尚未完全开发的市场提供新服务，利用信息技术和计算机技术）b挖掘型（对拥有现有服务的既有市场提供新服务）c填补型（向企业的现有顾客提供新服务）
两个维度：最终服务的交付+服务过程本身→（图）
P47
3.7新服务开发过程（NSD）
第一阶段：设计阶段（对新服务目标&战略
制定、服务概念的开发及测试）
第二阶段：分析阶段（进行财务分析并考虑与服务传递相关的供应链问题）
第三阶段：开发阶段（完成服务的详细设计和测试，服务传递过程的详细设计和测试员工培训和服务的试运行）
第四阶段：全面上市（将新服务投入市场）
3.8服务型企业的流程选择
①服务型企业：指那些主要业务是需要通过与客户的相互沟通联系来提供服务的物业
基于设施的服务，顾客必须到服务设施现场才能接受服务
上门服务，服务的提供和享用发生在顾客的环境中
②客户支持服务机构：指为企业外部已经购买企业的产品或服务的客户提供支持服务
③对内服务：指一种支持大型企业活动的服务（数据处理、会计、工程设计&维修等）
三种常用的现场服务方式：p52
生产线方式（麦当劳）、自助服务方式（自动取款机和加油站）和个体维护方式（百货公司）

第四章：运营管理中技术的角色--------技术只是一种工具
4.1技术对运营的影响
运营战略：a低成本b质量c交货速度d顾客定制化服务
见下图，从A1到B1点，即到达“高”竞争优势曲线B后，企业在降低成本的同时也能够实现快速服务。相比之下，如果一个企业没有采用新的技术，那么仍停留在曲线A上，这样企业就只能采用传统的权衡方法，即某一竞争优势的提高是以牺牲另一竞争优势为代价的，举例来说，沿着曲线A从A2点转移到A13，成本虽然低了，但是服务业慢了。
4.2制造技术
自动化技术
• 加工中心
• 数控机床
• 工业机器人
• 计算机辅助设计（CAD）
• 计算机辅助制造（CAM）
• 柔性制造系统
• 计算机制造集成
信息技术
• 企业资源计划
• 供应链管理
• 新产品开发
• 客户关系管理
4.3 ERP系统p91
优点
• 通过使用统一的共享数据来减少出错率
• 提高客户反应速度
• 加快订单完成时间
• 有助于支持企业内部各个职能部门之间乃至顾客和供应商之间的相互交流和合作
失败原因
• 缺乏高层管理者的承诺
• 缺乏充足资源
• 缺乏正规培训
• 缺乏沟通
缺点
• 单一型ERP与整合型ERP
• 缺乏柔性
4.4服务技术趋势
• 自助服务增加
• 选址重要性降低
• 交易从时间限制到无时间限制转变
• 中间渠道逐渐消失
4.5电子化服务
4.6与技术相关的议题

第五章：运营管理的绩效衡量与分析
5.1流程的选择：识别不同流程的优劣以及不同流程所适应的不同的目标市场的特征。
标准化；柔性；定制；交货速度
5.2流程绩效衡量：企业取得成功的关键因素是衡量流程绩效的能力，为决策提供必要数据信息，从而能正确判断出公司是否达到了预期的目标或标准。
绩效指标：
·生产率：衡量投入转化为产出的有效程度的指标。
生产率=产出/投入
因为不统一量纲的生产率难以反映各种不同投入资源的有效利用程度，因此一般管理层会采用单要素生产率和多要素生产率来衡量运营流程的绩效。P108
比较生产率可以通过2个方式：利用行业数据进行比较（比较同行业内同类企业的生产率）；比较不同时段的生产率（同一家企业不同时段的生产率）
·能力，生产能力，指一个流程在一定时间内所能实现的最大产出量
设计能力：企业在标准工作环境下的理想产出量，即当单位产出成本最小的产出量
能力利用率=实际产出/设计能力
注：能力利用率可能超过100%，预警】额外的运营成本
从资源的投入角度来衡量能力
能力利用率=加工中心实际使用时间/加工中心总的可用时间
在上述两种中，最适用的衡量方式是每周所投入的工作时间
·质量：指标是出错率来表示，指次品率，就是质量不过关的产品，包括内部质量问题（交付前发现）和外部质量问题（顾客发现）
·交货速度：2个维度a从下达订单到将产品交付到顾客手中所需时间，称为产品的提前期b交货时间的可靠性
·柔性：是用来衡量企业对满足不断变化的顾客的需求而对自身业务流程进行调整的有效程度指标。
三个维度：a柔性是指一个流程能够由生产某一种产品向另一种产品的转换速度b一个流程对产量变化所要求的反应速度c量度是一个流程同时产出一种以上产品的能力p110
·流程周转率：也为产出效率，是指产品或服务通过整个流程的总产出时间，即产出周期与完成产品或服务本身的增值时间比率。
增值时间是完成产品本身的生产或服务本身的交付所用时间。
流程周转率=产出周期/增值时间
5.3流程分析
①混合式流程：生产产品以及提供服务的流程一般包括一个以上的步骤或缓解，这类流程就称为多步流程。在多步流程中，对于每一步骤所采用的具体流程的类型都可能不同，这样的流程称为混合式流程。
②备货型与订货型
每一阶段（或步骤）所采用的流程类型取决于企业的运营战略以及所生产的产品类型。
备货型系统对应高度标准化的产品，可将其存储的库存中以快速地将产品交付给顾客，这种产品的未来需求通常是可预料的。
订货型系统关注的是顾客定制的差异化产品，比备货型需要更高的柔性，因此，订货型交货速度较慢、效率较低、价格也比较昂贵。
备货型系统所能提供的是品种较少的高度标准化产品，产品多样性差，为了获得大规模生产的成本和速度的同时提高多样性，很多企业采用延时细分策略，尽可能推迟客户定制阶段的到来。
③模块化：实现大规模定制的好方式，即在获得大规模生产的快速和低成本的同时，尽量考虑顾客定制化要求。
最终产品可以由多个独立生产的标准化构件组装起来
④紧密度和相关性：一个流程各个阶段之间的关系通常用流程的紧密度来表示（eg流水线紧密度高，相关性较大）；高度相关性是相邻环节之间缺乏缓冲库存引起的，缓冲库存越大，环节之间相关性就越弱，独立性越强，整个流程越松弛，eg在制品存在
⑤瓶颈：在多步流程中，每一个步骤（环节）的能力各不同，原因也包括整个流程的各个步骤所使用的不同设备的产出率各不同，在这情况下，能力最低的那个环节称之为瓶颈。（计算）
服务蓝图a识别流程b识别失误点c建立标准执行时间d盈利分析
5.4业务流程：一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的人物或活动的逻辑序列。
①定义流程边界（a流程开始和结束b流程的输入和输出c企业内还有哪些其他流程影响到被评估的目标业务流程，或者受到目标流程的影响。同时就定义流程的范围，流程范围越小改进的潜能也就越低。
②把该业务流程与企业的总体战略联系起来，了解被评估的目标业务流程是如何增强企业竞争优势。③绘制流程图。
5.5标杆管理，又称为基准化管理，指将企业在特定领域的绩效表现与业内领先的企业或世界一流的绩效水平进行比较，寻找差距，从而确定提升企业绩效水平和竞争力的改进方案。
·对象p121：产品和服务、业务流程、绩效衡量
·标杆管理的步骤
—计划、分析、整合、行动、完成
·标杆管理的类型
—内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、通用标杆管理
5.6业务流程再造
BPR业务流程再造p122对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程，即为了更好服务顾客而对企业进行的严格从零开始的重新设计
·再造流程的特征
—a工作合并b员工决策c业务流程的各个步骤按其自然顺序进行d流程的柔性化e跨职能工作
关键问题p128

第六章：质量管理
6.1质量管理大师
·沃尔特A休哈特：过程的波动是由偶然因素还是必然因素，建立现代统计过程控制的基本方法；计划—执行—检查—处理（PDCA）循环
·W爱德华 戴明：统计过程控制(SPC)
·约瑟夫M朱兰：质量理论a质量计划b质量控制c质量改善；适用性定义a设计质量b符合性质量c实用性d安全e现场使用；质量成本三类：a预防成本b鉴定/检验成本c故障成本
·埃蒙德 费根保姆：全面质量控制的概念
·菲利普 克劳斯比：质量学院改善过程质量减少总成本
·田口玄一：是波动降低到最低程度
6.2质量定义
大卫戈文对有形产品8个维度：a性能b特征c可靠性d耐用性e符合性f维护性g美观h感知质量p155
影响服务质量的因素：a有形性（服务的物质证明）b可靠性（与表现的一致性和服务的可信任性有关）c响应度（提供服务的人员的积极性和准备程度）d能力（工作人员具有的提供恰当服务所需的技巧和知识）e礼貌（对所接触人员的有礼、尊重、体贴和友好）f可信度（值得信赖和诚实可靠的品质）g安全（对任何危险、风险或怀疑的避免）h接触度（可接近性和联系的容易度）i沟通j了解客户（服务人员在多大程度上去努力地了解每个客户的特殊需求）
质量新视角：①技术质量和功能质量：技术质量指产品或服务的核心要素；功能质量指顾客感受到的产品的功能或接受的服务。
②预期和感知：衡量顾客对所接受的服务的满意程度。顾客对服务的满意程度和他们对于服务预先的期望以及他们对于所提供的服务的感受这两方面有关。顾客在多种因素的作用下形成某种预期，他们会考虑先前经历的一般服务和所接受过的每种特殊服务的体验。
满意度=对服务绩效的感知-预期
6.3质量成本：a预防成本b鉴定/检验成本c故障成本
预防成本：是一个组织努力预防出现缺陷产品和服务而产生的成本。
这部分包括在机器、技术以及教育和培训计划上的俄投资，都是用来减少加工产品缺陷的数量的；还包括实施公司质量计划、收集、分析数据和卖方保证的成本。回报高，包括从增加的顾客满意度和减少废料损失以及返工费用从而获得利益。
检验/鉴定成本与不符合要求和达不到要求的产品相关。还包括顾客抱怨的评估和处理所产生的成本。（内部故障成本系统内产出缺陷时发生的成本，进包括在产品到达顾客手中之前所发现的缺陷造成的成本和外部故障成本那些在产品到达顾客手中之后产生的成本，包括回收成本、担保费用、场地调研费用、诉讼的法律费用、顾客不满意、降为次等品而造成的收益损失、顾客补贴/特许形成的成本）
消灭缺陷产品或服务→产出更多优质产品+单位生产成本减少
服务保证：a无限制条件b易于理解和沟通c有意义d能方便、不困难地行使e方便快捷地收回贷款
6.4企业质量创新
全面质量管理：TQM是一个全企业范围的方法，致力于生产高质量产品和服务。
不是分散孤立的项目，覆盖整个组织的各个职能部门和各个层次，包括供应商在内。
TQM的要素：a领导能力b员工参与c产品/过程优秀（质量设计+故障分析）d关注顾客
不成功的质量计划的原因：对战略计划和核心能力关注不够，以及陈旧过时的文化。
还有的见P162
六西格玛：--目标是减少过程波动，达到每一百万次仅产生3.4个错误，对于徐亚欧不断进行大量运作交易活动的服务型公司和大量生产的制造型公司来说非常重要。
--减少组织内各种形式浪费的管理工具
成功实施的因素：对组织内全体员工进行挑选和培训，使减少波动和浪费以及增加产出的理念成为每个人日常工作的一部分；给人留下深刻印象的成本节约
6.5评价和奖励质量
马可姆.波里奇国家质量奖

第七章：设施决策：设施选址与能力规划
7.1制造设施选址
定性因素：
·当地基础设施：支持制造型企业运营所必须的因素，两类：制度保障和交通设施。
·劳动力的受教育程度和技能水平：劳动力接受过良好教育、掌握一定技能，自动化技术操作和维护的培训
·产品本土化比例要求：出售到他国的出口产品须有一部分是在出售地生产的最小比例要求。
·政治经济稳定性：政治经济波动的频率与强度。
定量因素：
·劳动力成本：不同地区不同；工资VS教育和技能
·配送成本：运输成本&交货所需时间
·设施成本：第三世界国家或不发达国家通常以低成本的制造设施为激励吸引外商企业投资。
·汇率
·税率
7.2服务机构选址
7.3选址方案评估方法*
①因素评分法p210
1. 列出限制决策所需考虑的具体标准或因素
2. 根据每个因素之间相对的重要性，赋予每个因素一个权重
3. 给每个因素选取一个统一的取值范围
4. 给每个备选地址的每个因素评分
5. 将每个因素的评分值和其权重相乘，计算出每个因素的加权分值
6. 累积每个备选地址的所有因素的加权分值，计算出总得分，选分高者为最优决策。
②重心法
对备选的地区、子地区、社区进行评估分析的一般称为宏观分析；对特定的地点位置进行评估分析的一般为微观分析。重心法判断依据是尽量降低活物产地和销售地或配送地之间的运输费用。P212

③电子表格法
7.4能力规划
·企业的生产（服务）能力水平决定了企业的竞争边界（市场响应速度、成本结构、劳动力构成、技术水平、管理支持模式和基本库存策略）
——能力不足→响应速度慢，满足不了客户，竞争对手抢走市场，失去顾客
——能力过剩→降低产品价格刺激市场需求，不能充分利用劳动力，库存积压
·影响能力的因素
——外部因素：政府法规{工作时间、安全性，环境污染等}；工会协议；供应商供应能力
——内部因素：产品和服务设计；员工和岗位（员工培训、激励、学习、工作满意度和工作方法等方面）；生产（服务）系统的布局和流程；设备能力和维护；物料管理；质量控制体系；产品混产决策；管理能力。
·能力的基本概念
a顾客需求超过最大服务能力导致顾客流失
b顾客需求随小于最大服务能力，但超过最优能力将导致顾客服务质量下降
c顾客需求和最有服务能力相等
d顾客需求低于最低服务能力导致能力闲置

①最佳运行水平：当企业运营系统中的单位产出成本最小时的能力
②规模经济与规模不经济：规模经济是指随着生产（服务）规模的扩大，单位产出成本随之下降。
产生规模经济的原因：规模扩大，产出量提高，单位产品分摊到固定成本下降，从而单位产出成本下降；产出量增大→企业利用经验效应提高劳动力和设备的专业化程度→降低单位产出成本；大型设施设备
规模不经济的原因：超过最佳运行水平会增加协调成本（加班，超产超负荷运行）；增加物流配合，人员协调成本，规模过大导致组织结构庞大，协调困难。
③ 能力柔性
——柔性工厂：零转换时间工厂
——柔性工艺（流程）：柔性的生产制造系统和简单的、易拆装的机器设备组成（保证工厂可以迅速且低成本低在不同种类的产品生产线之间转换生产，即范围经济）
——柔性工人：藏我多种技能，可以随时方便地从一个工种转换为另一个。
——外部生产能力的利用：外包和共享生产能力
④ 能力平衡P216
——生产第一阶段的产出恰好完全满足生产第二阶段的要求，生产第二阶段的产出又恰好完全满足生产第三阶段的投入要素
解决不平衡方法：增大瓶颈阶段的生产能力；在生产瓶颈之前预留缓冲库存；重复设置前一部门（被另一部门依赖）生产设备
⑤ 能力策略p216
• 前瞻性策略：指管理层预期未来需求会增长而让能力超前的策略，以保证迅速反应并及时满足希求的增长。
• 中庸型策略：生产能力增长与需求的增长想接近的中庸策略
• 反应型策略：滞后策略，是指保证生产能力充分利用的策略
能力计划
• 目标：制定出一种最节省成本的能力水平满足市场需求
• 步骤：
——预测每条产品线的需求量
——预测每条产品线上每种产品的需求量
——计算满足每条产品线的预测量所需投入的设备数与劳动力人数
——对计划期内设备与劳动力做出合理配置
能力衡量
• 对制造型企业，能力用产品量来表示
• 对服务型企业，能力用最短时间内所投入的流程或设施所能实现的产出量来衡量

第八章：设施决策：设施布置
8.1制造型企业的基本布置方法3种
工艺原则布置：车间布置或功能布置，是一种将相同类型或功能相同的设备集中放在一起工作的方式。
产品原则布置：装配线布置，是一种根据完成产品的加工过程来布置设备或工作流程的方式
定位布置：由于加工对象体积或重量庞大，移动困难，产品要固定在一个位置，需要工作人员、上与河北等生产资源等移动到加工对象之前而不是加工对象本身移动。
工艺原则布置和产品原则布置两种方式优点混合的方式，称为成组技术或单元式布置。是将不同的机器组成加工中心（或工作单元）来对形状和工艺要求相似的零件进行加工，成组技术布置于工艺原则布置的相似处在于加工中心用来完成特定的工艺过程，与产品原则布置的相似之处在于加工中心生产的产品种类有限。
企业内外部环境（需求、技术）改变布置方式也要改变
工艺原则布置p231
• 对于一个制造或配送设施布置的设计的最基本的目标是物流成本最小化
• 对于服务设施布置的设计的最基本的目标是实现顾客与工作人员的流入与流出的便捷，即顾客与工作人员通过服务流程的时间最小化。
• 实例：玩具厂的设施布置
产品原则布置（产品需求量大，持续时间长，保持稳定，更具成本有效性）
①安装完成产品的生产流程顺序来安排生产资源，称之为装配线：一些无聊运输设备连接起来的连续生产线
不同装配线的差异：物流运输设备；装配线平面布置的类型；节拍控制形式；装配品种；工作站的特征；装配线长度。
·产品时间间隔：在一个工作站上完成相邻两个产品的实际时间，即节拍
·产品完工时间：完成一个产品的总时间，即从开始到完工的成总时间，产出周期。
②装配线平衡：将所有作业分派到各个工作站，以使每个工作站在节拍内都处于工作状态，完成最多的工作量，从而使各个工作站的未工作时间（闲置时间减少）
计算见p234·
8.2服务型企业布置（环境条件，空间布置&功能性，徽牌、标志和装饰品） 以一个超市为例p240

第九章：预测（自己看看）
9.1预测的分类
9.2需求的构成
9.3时间序列分析
9.4时间序列分析中的预测误差
9.5线性回归分析
9.6因果关系预测
9.7神经网络
9.8预测方法在服务业中的应用
9.9预测软件

第十章：运营管理中的人力资源问题（管理团队※）
10.1新管理角色
快速多变、难以预料的外部环境→数量急剧下降的员工与企业之间的忠诚度→归属感不强员工的激励
完成工作的流程与技术也在不断变化TQM强调企业员工全面参与，管理者帮助员工
新技术的引入
员工的构成（国际化，多样化）
拓展管理技能：1有效沟通的能力
2管理时间和平衡压力的能力
3独立决策的能力
4识别问题、提出问题以及解决问题能力
5激励并影响他人的能力
6合理授权的能力
7目标设定和愿景描绘的能力
8自我评价的能力
9团队组织的能力
10冲突处理的能力
新的有效管理者—并非掌握所有信息，并非独立行事，并非不时地准确地指挥他人做事
授权，谈判，沟通，开发的能力
10.2工作场所中的新趋势
劳动力人口多样化增加
弹性工作制增加
兼职工作与工作共享方式
临时工使用增加
技术的影响：招聘，远程通信，培训和开发的增加
注重强调团队工作方式：是一群个别成员的组合，拥有互补性技能，认同共同目标、绩效标准以及工作方法，彼此项目信任以完成目标
自我管理团队
跨职能团队
10.3员工流动
·员工流动成本
知识流动成本
产出损失成本
招聘成本
解聘成本

10.4工作设计*p289
合理的工作设计师有效地管理企业人力资源的核心。
新趋势： 1 质量控制作为员工工作的一部分
2 交叉培训员工
3 运用员工参与和团队方式设计和组织工作
4 通过通信网络和计算机系统让普通员工“信息化”从而扩展他们的工作种类和工作能力
5 随时随地工作
6 重体力劳动工作自动化
工作设计的活动内容定义：
1 微动作 最小的工作活动，包括伸手，抓取，放置和放手等基本内容
2 要素 由2个或多个微动作组合而成，通常被认为是一个或多或少的完整动作
3 任务 由2个或多个要素组成的完整活动
4 工作 由一个员工规定必须完成的全部人物的集合
工作设计中行为因素的考虑
1 劳动专业化（有利和不利影响减p290）
2 工作扩大化与工作丰富化：工作扩大化是扩大员工的专业工作范围使之能提高工作兴趣，横向是增加水平方向的内容（需要完成的任务数量或种类），纵向，增加垂直方向的工作内容，（员工参与计划、组织和监控自己的工作）
3 社会技术系统
工作设计中生理因素的考虑

第十一章：排队管理*
11.1优质服务的重要性
·时间宝贵，顾客愿意付更多钱缩短时间
·影响顾客忠诚度
·信息技术发展提供快速的反应能力
11.2排队管理的权衡、顾客等待时间与服务过程效率
快速服务成本与顾客等待成本之间的权衡P316

与制造型企业相比，等待服务的顾客=生产过程中的库存

11.3定义顾客满意度
·顾客期望：顾客对于一个特定的服务业务或企业所期望的能够获得的服务水平，来源于广告，以往的企业消费经历，他人对企业的口碑，顾客在同类企业的消费经历
·感知等待时间：顾客确信的在接受服务之前所等待的时间
11.4影响顾客等待满意度的因素
企业相关的因素；公平/不公平，舒适/不舒适，解释过/没有解释过的等待，过程前/过程进行中的等待
顾客相关的因素；独自/群体等待，等待高价值/低价值服务，顾客价值系统，顾客的态度
顾客和企业两者都相关的因素：空闲/忙碌，焦急/耐心
11.5聚焦快速服务
理念：p321
·缩短转换准备时间，
·交叉培训员工

致力于快速有效的服务→

11.6如何借助技术提供快速服务

第十二章：作业计划*
12.1车间定义
车间是一个按照特定流程将功能相同的部门或工作重心组织起来的组织结构。
12.2车间作业计划：主要任务是将主生产计划MPS细化为每周、每个工作日、甚至每个小时的具体作业的安排，换言之就是把计划工作负荷分解成一个个精确具体的短期计划。
作业控制的主要任务是监控工单、赶工单的执行、及时调整系统能力以满足主生产计划MPS的要求。作业计划与控制系统中，必须有效满足下列功能要求：
• 分配，把订单、设备、人员分配到工作中心或者其他特定的工作地
• 顺序，确定订单执行的顺序（建立作业优先级）
• 派工，将已排序的作业安排到具体工作中心或工作地，即作业调度或派工
• 车间控制，生产作业控制—不断监控和订单订单的执行过程，保证订单的如期完成
— 及时为滞后订单或关键订单制定相应的赶工单
• 修正，不断修订作业计划，以反映最新的订单状态变化
• 达标，确保达到质量控制标准
导致作业计划编制困难的因素：作业时间估计不准；作业排序相当灵活；不同作业而言，确定最佳作业排序方案的评价标准各不相同
12.3车间作业排序问题343目标→方案
作业到达模式，车间里的机器，熟练员工和机器比率，作业通过车间的流程模式
评价作业排序的方案：①满足顾客交货日期或者下游工序的交货日期②流程时间最短③WIP库存最小④机器或者人员空闲时间最少
12.4优先调度规则和方法p347计算
（OPT最优生产技术/TOC约束理论）
集成化的生产计划与控制方法：推动系统，拉动系统和瓶颈系统。
OPT，瓶颈系统的起源，需要识别瓶颈和次瓶颈，瓶颈是指实际能力小于符合的资源，试运营系统某一个或者某几个不能及时完成产品或者服务的任务，以至于影响了订单的及时交货的资源。次瓶颈资源CCR是利用率已精金实际能力，若作业计划制定得不好就可能成为瓶颈资源。（鼓-缓冲器-绳子DBR）计划/控制/传递机制来实现这个目标p349
OPT作业排序系统过程5个步骤
12.5车间控制：利用来自车间的数据和数据处理文件，来维护和传递关于车间工单和工作中心状态信息的系统。
车间主要功能：a为每个车间的工单指派作业优先级b维护在制品数量信息c将车间工单信息传递到办公室d提供实际产出数据来为能力控制服务e根据车间工单对机位的要求，为在制品库存管理提供数量信息f测量人员和设备的效率
车间控制的工具：--调度单
--异常报告
--输入/输出控制报告（I/O）工作中心的输入永远不能超过工作中心输出
输入＞输出，拖欠订单，作业延迟，客户不满，下游作业或相关作业延期，工作中心产生作业积压后，会形成阻塞，作业将变得没效率，到下游工作中心的工作流会变得时断时续。
甘特图P352
--状态报告
12.6服务型企业的人员作业排序p352
四个步骤：①预测顾客需求②将顾客需求转化为每周的人员需求计划③将每周的人员需求计划转化为工作日计划④将工作日计划转化为个人周循环作业计划
原则&取舍

第十三章：供应链管理
13.1供应链管理定义
13.2供应链管理的发展过程
13.3供应链的影响因素
· 供应商数目减少
· 竞争加剧
· 产品生命周期的缩短
· 供应商管理库存的增加
· 寄售库存的增加
· 技术的发展
· 风险共享与降低风险
13.4成功构建供应链的条件
·信任
·长期合作关系
·信息共享
·成员实力
13.5供应链中物流的角色
13.6直接模式

第十四章：准时制生产方式
14.1 JIT的管理哲理
14.2日本人提高生产效率的方法
14.3 JIT在美国的应用
14.4 JIT生产方式的实施
14.5企业实施JIT的经验
14.6服务行业中的JIT

第十五章：综合计划
15.1运营计划活动概述
长期计划：每个计划年度滚动更新一次，即每年根据企业外部环境和内部条件的变化和实际执行的情况，对计划修订更新一次。跨度一年以上
中期计划：跨度6~18个月，一般一年，常称为年度计划，每个一个月或一个季度滚动更新一次。
短期计划：跨度6个月以下，一般为月或跨越计划。一走滚动更新一次。
长期计划：始于企业的2-10年发展总目标确定，由企业战略计划、产品与市场计划、财务计划以及资源（能力）计划组成。
中期计划：
·综合生产计划要处理的是将预测的产品需求转化为企业的产品产出人物计划，计划焦点是如何有效地利用资源能力，最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益。目标是确定在计划期内既满足产品的预测需求量，同时又使得总生产成本最小化的每个月或每个季度的产出率，劳动力水平，库存水平的最佳方案。
·产品需求预测
·主生产计划MPS确定了每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量和日期，主生产计划在短期内（6~8周）通常是固定不变，之后会出现各种变化，而6个月后主生产计划可能会发生根本性改变
·粗能力计划RCP资源能力计划，是用来检查主生产计划的可行性，从而避免主生产计划的能力约束，包括检查现有的生产和仓储设施，机器设施，劳动力等资源可用性，以及主要供应商是否安排好了足够的供货能力。
短期计划：p406 a物料需求计划b能力需求计划CRP c最终装配机会FAS d投入/产出计划与控制 e生产作业控制PAC f采购计划与控制
15.2综合生产计划确定的是产品组或产品系列的中期（6~18个月）产出率，目的是确定产出量，劳动力水平和现有库存的最佳组合方案，从而使得综合生产计划达到双效，技能保证总生产成本最小化（有效率），又能满足预期需求（有效果）
产出率是指每单位时间（如每小时或每天）生产出的产品数量，劳动力水平指生产所需的劳动力总数，若产品产出量＞需求量→库存，需求量＞产出量→短缺
·综合生产计划策略：p408权衡劳动力水平、工作时间、库存水平和缺货拖欠等内部因素
---追逐策略：订货发生变化时，通过聘用或解聘公认以适应需求波动。优点（库存投资小，无订单拖欠）缺点（容易造成劳资关系疏远）
---稳定劳动力水平---调整工作时间策略：通过柔性的工作进度计划或加班调整工作时间，进而调整产出率，即通过调整工作时间以适应需求波动。保持了稳定劳动力水平，避免了追逐策略中聘用和解聘公认时所付出的感情代价以及聘用或解聘的费用。
---平准策略：通过调节库存水平，允许订单拖欠和缺货等方法，来保持稳定的产出率和稳定的劳动力水平，以适应需求波动。优点（人员稳定，产出均衡）缺点（降低潜在的顾客服务