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-1-攀登 中国化学工程集团公司 第二期国际工程项目经理培训班 攀 登攀 登 中国化学工程集团（股份）有限公司 国际工程项目经理培训班 第二期简报 中国化学工程集团公司 China National Chemical Engineering Group Corporation 追求卓越 勇攀高峰-I-攀登 中国化学工程集团公司 第二期国际工程项目经理培训班 攀攀 登登 -II-攀登 中国化学工程集团公司 第二期国际工程项目经理培训班 追求卓越 勇攀高峰 第二期简报 追求卓越 勇攀高峰 -III-国际工程索赔管理及案例实战解析学习心得 让“尽职调查”为我所用 中国化学属地化管理势在必行“走出去”跨文化沟通的学习心得 浅谈合同管理-项目经理必须是合同专家 浅谈如何在国际工程项目中避免被索赔 对项目策划工作的体会 EPC项目中对业主审查的理解 学习培训的感受与体会 做好长期规划，不要盲目跟风 对某海外项目执行的几点思考中国思想在项目管理中的启示 寻找差距，奋起直追-1-2-21-5-18-7-38-10-36-34-24-29-32-庞 珂 洛 勇 娄战士 何宗才 曾礼德 方 敏 喻 军 王 卫 吕海峰 夏 琪 张国彬 张 军 王志峰-1-攀登 中国化学工程集团公司 第二期国际工程项目经理培训班 国际工程索赔管理及案例实战解析学习心得国际工程索赔管理及案例实战解析学习心得 华陆工程科技有限责任公司华陆工程科技有限责任公司庞珂庞珂 朱印奇老师通过几个实际案例给我们讲解了国际工程索赔管理及案例实战解析这门课，朱老师参与了很多海外工程，积累了丰富的海外项目经验，通过朱老师的讲解使我了解了海外项目初步的运作情况和一些注意事项。海外项目想要成功取得索赔，对我们做项目的来说有三条必须要做好，一是熟悉合同，海外项目合同主要是以FIDIC合同为主，尤其是国际知名的金融机构援助项目均指定采用；二是注意收集书面资料收集，海外项目所有的过程控制都要落实的书面文件上，所以朱老师通过案例讲解了书面文件的写作及收集；三是熟悉各种争端解决机制的程序及要求，不是说有了争端就立刻采取仲裁，而是尽量通过DAB来解决。海外项目的争端解决机制主要有三种途径，分别是是DAB、仲裁和法院，能通过DAB解决的轻易不要采用仲裁和法院来解决，一是费时，二是成本太高，有时可能还得不偿失，田威老师讲FIDIC合同时同样也强调这点。DAB有两种模式可供选择，一种是Full-time DAB（也叫全职争端解决小组），另一种是Ad-hoc DAB（也叫不定期争端解决小组），两种争端解决小组的选择要根据项目的不同特点来选择。如果是大型工程项目，最好选择全职争端解决小组，其余可选择不定期争端解决小组。全职争端解决小组由于是常驻在项目驻地，有问题可以及时的以解决，优势是方便快捷，缺点是会增加项目成本。不定期争端解决机制和全职争端解决小组的优缺点刚好颠倒过来。朱老师通过西非机场案例，该项目是美国援助项目，由于不可抗力因素，业主终止合同。项目已经完工了60%的工程量，业主同意管理费但拒绝 追求卓越 勇攀高峰 -2-支付已完工程的利润，同时拒绝支付未完工程的管理费和利润。通过书写书面申诉材料以及收集各种书面证明材料，以及将这些材料全部提交给DAB，最终DAB裁决胜诉，成功的争取到了已完工程的利润和未完工程的管理费用。通过这些案例，朱老师再次强调三点，一是研读合同，二是研读合同，三还是研读合同。同时注意过程文件的书面化管理，这是我们的弱项，一定要非常注意，不管最终采取DAB、仲裁还是法院，都要以书面材料为依据。虽然走出去做海外项目有各种各样的风险和不足，但是正如鲁迅所说的：世上本没有路，走的人多了也就成了路。所有一切思路和想法都要付诸实施，所以只要我们胆大心细，踏实努力，勤学好问，我相信我们中国化学走出去的战略一定会成功。让让“尽职调查尽职调查”为我所用为我所用 赛鼎工程有限公司赛鼎工程有限公司洛勇洛勇 在国家大力推动“一带一路”战略实施的当下，二十多天的学习对我们这些工作在工程一线的人员来说收获良多。孙子曰孙子曰：知己知彼知己知彼，百战不殆百战不殆。近几年集团公司很多企业已经在海外的一些国家开展了业务，实现了“走出去”。但是集团企业要走向国际，要进行海外工程建设，首先面临-3-攀登 中国化学工程集团公司 第二期国际工程项目经理培训班 的就是风险控制的问题这里的风险既包括宏观的国家政治风险，也包括微观的法律风险、市场风险、当地合作伙伴的道德风险，甚至是海外员工与设施的安全风险。对一些拟投标（或实施）工程项目所在国的具体情况虽然加大了投入，采取了一些措施，但获取的信息（对当地产业政策、法规政策、税务政策、劳动用工政策和环境保护等）依然不够全面细致，对潜在风险难以做出正确的识别，更谈不上风险的规避。在坐到谈判桌之前，企业所面临的首要问题就是“信息不对称”，所谓“只有错买的，没有错卖的”。解决“信息不对称”的方法只有一个，就是要“实事求是地做调查研究”。让专业人员去做专业的事让专业人员去做专业的事。在巨大的社会文化，法律体系、商业环境、语言的差异背景下，单单由企业自己去做调查，其难度、成本和效率可想而知，同时要完全依靠自身的力量对这些现实或潜在的风险作出全面深入地研判，难度也是非常之大的，我们需要专业的团队来提供帮助。从国际的经验看，通过委托专业机构开展“尽职调查”正逐步成为企业对工程项目开展风险管理的主要方式之一。因此可以将我们关心和需要了解的这些目标国的详细基础资料通过“尽职调查清单”的模式，聘请当地（或国际著名）的会计师事务所、律师事务所、税务师事务所来进行尽职调查。尽职调查就是通过对商业伙伴或交易对方进行调查，收集与拟议交易的关键问题相关的信息，从而达到了解商业伙伴和交易对方的目的，发现其业务上的优势和弱点，找出其现存和潜在的各种重大问题和影响交易的重要因素，以便为作出是否与之进行拟议的合作或交易的决定以及讨价还价甚至交易完成后的整合计划提供依据和基础。尽职调查在企业投标前具有举足轻重的作用。追求卓越 勇攀高峰 -4-通过对关键领域（如财务、税务、人力和IT）全面并有针对性的尽职调查，以便企业更好地了解目标国的价值驱动因素；通过对目标国国家政治制度、法治环境、投资政策等宏观事项的调查，提示主要的风险事项，包括：目标国政局、投资环境的稳定性等，以便企业制定和实施保险计划 通过对目标国商业、法律及税务环境的调查，对被投资企业所处行业特殊税收制度的调查，有助于降低企业税务风险，并在可能的情况下通过与第三方合作提升企业税务管理效率，提升企业利润水平；通过对目标国人力资源相关事项的调查，提示主要的风险事项，包括：现有的职工补偿金负债、养老金计划、雇员及劳动法规的合规性等，以便企业制定和实施人力资源保留及人员安排计划；通过对目标国建设市场相关事项的调查，提示主要的风险事项，包括：施工机具充裕度、材料供应齐全度、运输的便利性等，以便企业制定施工机具调配安排计划和实施现场材料供应及运输计划；通过对目标国环境保护相关事项的调查，提示主要的风险事项，包括：现场施工的环境保护的合规性等，以便企业制定和实施现场施工计划；通过对目标国外汇市场相关事项的调查，提示主要的风险事项，包括：目标国货币的稳定性、外汇汇入汇出的合规性等，以便企业制定和实施资金计划；一旦通过尽职调查明确了存在哪些风险和法律问题，企业就可以编制自己的风险管理规划，明确可承受风险范围，并在随后的投标及谈判中做-5-攀登 中国化学工程集团公司 第二期国际工程项目经理培训班 到“有的放矢”，避免所有风险和义务均由我们承担。中国企业走出去步伐的加快，呼唤着中国风险控制意识的尽快成熟。国际工程投标的风险普遍存在，可能带来重大损失，必须在投标阶段予以考虑和预防。企业在提高自身相应的资金、人力、技术装备等方面的条件，通畅的信息渠道和先进的管理水平的同时，通过与专业机构合作进行“尽职调查”，以实现理想的风险管理目标。中国化学属地化管理势在必行中国化学属地化管理势在必行 中国化学第十一建设有限公司中国化学第十一建设有限公司娄战士娄战士 当前中国经济进入“新常态”下，经济增速放缓，国内市场低迷，企业竞争加剧。中国化学不可避免的面临同样的问题，面对经济下行、国内产能过剩的压力，中国化学经营压力加大，新签合同项目数量和额度都大幅下滑。国家在安全、环保方面政策日趋严厉，市场准入门槛进一步提高，对中国化学传统业务板块形成了巨大冲击。中国化学要生存就必须“走出去”，但是中国化学要想“走进去”就必须进行属地化管理。随着海外项目的增加势必面临着很多问题：1）人工成本加大：按照中国人的习惯都觉得国内人好用，都希望带国内人员过去，这样方便沟通和交流。但是随着人民币升值和国内工资待遇的提高，外派人员成本低的优势已经基本丧失。相反，外派人员还要享受较高的国外津贴和补贴，也要花费 追求卓越 勇攀高峰 -6-大量的国际差旅费，还要投入大量的经费和时间进行属地培训。另外外派人员还要受到属地国的用工配额和入境限制，往往需要耗费时间和相关成本去办理有关手续。甚至项目现场如何出现窝工现象，人员又不能离开的情况下还要支付人工费用时更是令人头痛的难题。2）项目管理人才匮乏：国际项目执行的标准规范都是国外的，外语水平和当地语言正是我们的薄弱环节，我们肯定对标准规范吃不透，这时往往我们就会犯上经验主义，按照国内的思维和做法去执行肯定会出问题的。3）合同风险加大：国际项目合同基本都采用FIDIC版本，这正是我们所不熟悉的。相比于国内的工程项目，大部分国际工程项目的合同管理要更加严格，涉及的程序和文件都比国内的项目繁复的多，而国内的承包商大多数还缺乏国际工程管理方面的知识，尤其是合同管理方面的知识，而业主方面往往是聘请专业的项目管理公司，一般都擅长合同管理操作，致使国内承包商在项目实施过程中由于未能按照合同要求的程序进行，从而丧失本来应该取得的利益。4）无法与当地文化的融合：由于语言不通，就无法了解当地宗教和风俗习惯，无法开展中外文化交流和沟通，不能相互借鉴、不能增进理解，就不能与当地民众和谐相处，当地人就会把我们当做异族人、外来人，我们就无法长期的做下去，更别谈承揽后续项目去长久的做下去。针对人工成本加大直接聘用项目所在国人员或当地劳务公司的第三方国家的劳务人员，不但可以节约大量费用，而且节省了派人时间。但是我们一定要熟悉当地法律法规，建立建全劳动雇佣制度，避免劳动用工纠纷。针对项目管理人才匮乏直接聘用项目所在国有素质的专业人员组建混合管理团队，相互汲取、共同熟悉当地的标准和规范，充分理解当地社会和业-7-攀登 中国化学工程集团公司 第二期国际工程项目经理培训班 主的个性化要求。对这部分管理人员我们尽量能签订长期的劳动关系，按照对待自己员工的理念去对待，争取能一个一个项目的做下去，充分发挥当地人管理当地人的思路。针对合同风险加大，聘请有经验的法律顾问，以中方人员为主当地人为辅管理合同，建立完善的合同评审机制，充分熟悉当地的法律、工商、审计、金融等等方面的服务。针对无法与当地文化的融合，多与当地政府、民间组织或当地企业联系沟通，这些组织的融入可以帮助团队最大限度地消除文化上的差异和隔阂，增强公司与所在国政府、企业和社区交往的渠道和能力，降低沟通和交易的成本，提高管理效率和效益，提高企业的竞争力。最后，我们还要充分利用互联网和当地媒体做好宣传工作，提高企业的形象。总之，国家“一带一路”政策给我们中国化学带来的前所未有的发展机遇，我们要抓好这次机会，能够在“属地化”推行过程中，探索出符合自己的一条道路，为其更好的发展注入新活力和动力，让中国化学成为一个国际品牌在海外生机勃勃。“走出去走出去”跨文化沟通的学习心得跨文化沟通的学习心得 中国化学工程第六建设有限公司中国化学工程第六建设有限公司何宗才何宗才 通过北京航天航空大学张宁教授讲解的跨文化沟通智慧与利益共赢课程的学习，使我充分了解到文化融入的重要性。情感冲突、观念冲突、利益冲突使我们要选择合适的接收区域。俗话说得好，江山易改本性难移，一 追求卓越 勇攀高峰 -8-个国家的文化是根深蒂固的，是经过几千万沉淀下来的精华，我们对他国的文化只能尊重和包容的态度去对待，这样我们项目国际化的路才能走得更远更健康。跨文化沟通又称为“交叉文化管理”，即在全球化经营中，“走出去”的中国企业对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的分、子公司所在国(地区)的文化采取尊重、包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出新的、独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地利用和发挥企业的潜力与价值。“走出去”的中国企业只有进行了成功的跨文化沟通，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。首先“走出去”的中国企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化、宗教等的学习和了解。这是增强跨文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解分、子公司所在国(地区)文化如何影响当地员工的行为；二是理解我国文化如何影响派往所在国(地区)的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。如因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流来解决。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。-9-攀登 中国化学工程集团公司 第二期国际工程项目经理培训班 其次，要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当充分地利用不同文化所表现出的差异，为企业的经营发展创造新的契机。正如张老师所讲的美国电影撞车中的种族（文化）的偏见，消除社会上的文化冲突，视乎是历史使命，我们要做的是避免激化冲突，只能缓解、弱化文化冲突。只要能正确对待不同文化的矛盾和冲突，不仅不会使其成为企业经营的障碍，反而会使之成为企业发展的动力和创新的源泉。再者，要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化沟通。因为：1、跨文化沟通的客体是人，即企业的所有员工。跨文化沟通的目的就是要对不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化沟通的目的，否则跨文化沟通将会流于形式。2、实施跨文化沟通的主体也是人，即企业的经营管理人员。在“走出去”的中国企业中，我国的企业文化除了通过产品、经营模式等转移到国外分、子公司之外，更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分、子公司，在跨国公司的资源转移中，除了资本以外就属经营管理人员的流动性为最强。由于跨文化沟通的主体和客体都涉及到人，因此“走出去”的中国企业在跨文化沟通中必须要强调对人的管理，要选择具有文化整合能力的经营管理人员到海外分、子公司担任跨文化沟通的重要职责，加强对分、子公司所有员工的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，从而使“走出去”的中国企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。追求卓越 勇攀高峰 -10-通过这门课程的学习，我们不要害怕跨文化交流，我们要求“变”，找到一个合适的切合点，构建天、地、人融合的文化氛围，让中国企业能够“走出去”，“走上去”，更好融入到国际大舞台中。浅谈合同管理浅谈合同管理 -项目经理必须是合同专家 中国化学七公司中国化学七公司曾礼德曾礼德 国际工程项目与国内工程项目相比，很重要的一个不同点就是合同管理的重要程度不同，其中也包括合同管理的方法和手段的不同。在国际工程项目中，由于合同的各方可能来自不同的国家和地区，工程管理的惯例、习惯都不尽相同，双方的认识只能统一于合同之中，合同是维系业主和承包商关系的纽带，也是双方共同遵守的准则。作为承包商，工程实施的最终目的就是履行合同，因此，合同管理在我们的国际项目管理中具有极其重要的地位，是国际项目管理的出发点和归结点，是工程项目管理中举足轻重的一部分，直接影响工程项目的成败。一一、国内企业合同管理现状国内企业合同管理现状 我国受长期计划经济体制的影响，以及长官意志、地方保护等在建筑市场的制约，使合同管理成为当前我国施工企业项目管理中最薄弱的环节。我们企业由于管理水平低，造成许多国际承包工程失误，据内部统计-11-攀登 中国化学工程集团公司 第二期国际工程项目经理培训班 及本人接触的对外公司情况，承包国际工程的施工企业（不含外经贸窗口公司），亏损面占50%以上，而这些很大程度上是我们项目经理缺乏合同意识，工程缺乏有效的合同管理造成的。具体表现如下：1、合同管理观念上有待更新 我们总是简单的认为按期完工、质量合格就是履行了合同。工程施工中凭经验和想当然，甚至按照自己的主观愿望行事，遇到问题就指责业主不配合、监理工程师有意刁难。2、合同管理的内容有待充实 谈起合同管理，往往局限于合同的起草和签定，而缺乏对合同的全面管理。我们在投标时投标人员也对合同条件进行了反复认真的研究和分析，而中标以后，项目的实施人员，特别是领导，几乎很少考虑合同问题，把合同管理简单的理解为索赔，甚至把索赔等同于工程的调整预算。3、合同管理的方法有待提高。长期以来习惯于粗放型的项目管理，没有形成一套完整的项目管理方法。尽管随着建立现代企业制度的进程，也先后实行过全面质量管理、全面计划管理、项目经理负责制等一系列管理方法，但由于各种原因，施工一线的管理形式基本还是经验管理。二二、国际工程合同管理现状国际工程合同管理现状 我们从事国际工程承包的企业，一般都是项目承揽和项目施工分离。投标人员主要依靠当地办事处、分包商和当地代理收集信息，基本不参与项目管理。真正承担施工任务的，一般都具有较强的技术和施工能力，缺乏的是国际项目的管理人才和管理经验；语言问题、思维方式问题等也是我们进入 追求卓越 勇攀高峰 -12-国际市场的障碍，所以在进入国际市场的初期,很难适应国际工程管理的要求。总体来看，合同意识薄弱、合同管理水平低仍是普遍现象。三三、合同管理主要内容合同管理主要内容 合同管理越来越重要，它是我们企业追求经济和信誉效益的最佳途径。它已经受到人们的普遍重视，工程承包合同是工程管理中的最高行为准则，承包商在工程项目实施过程中的一切活动都是为了履行合同责任。所以，广义的说，工程项目实施和管理全部工作都可以纳入合同管理的范畴。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面。施工企业管理和工程项目管理必须以合同管理为核心，这是提髙管理水平和经济效益的关键。从管理的角度出发，合同管理是项目管理的一个职能，它主要包括项目管理中所有涉及到合同的服务性工作。其目的是保证承包商能全面地、正确地、有序地完成合同规定的责任和义务，它是工程项目管理的核心和灵魂。1 1、工程项目合同管理的一般特点是工程项目合同管理的一般特点是：A由于工程项目是一个渐进的过程，工程项目周期长,这使得项目合同生命周期长。它不仅包括施工期，而且包括招标投标、合同谈判、设计采购以及维修责任期。合同管理也必须从领取标书开始，直至合同完成的整个工程中连续地、不间断地进行。B由于工程价值量大，合同价格高，使合同管理的经济效益显著。合同管理的好，承包商利润高，反之不但利润低，还有可能造成亏损。C由于工程实施过程中风险大，干扰多，合同变更频繁。常常一个稍大的工程，合同实施中的变更能有几百项。合同实施必须按变化了的情况-13-攀登 中国化学工程集团公司 第二期国际工程项目经理培训班 不断调整，这就要求合同管理必须是动态的。在合同实施过程中，合同控制和合同变更管理显得极为重要。D、合同管理工作极为复杂、烦琐，是高度准确和精细的管理。E合同管理受外界影响大，风险大。由于工程实施时间长，涉及面广,受外界环境诸如社会条件、经济条件、自然条件的影响大，而这些条件承包商又难以预测，无法控制，常常会妨碍合同的正常实施。F在工程项目管理中，合同管理作为一项管理职能，对项目的进度、质量、成本管理有总控制和总协调作用，所以它是综合性的全面的髙层次的管理工作。2.2.合同管理的内容合同管理的内容 工程承包合同是一个整体的概念，而不是单单指合同协议书。当然合同协议书和合同条件是合同的最主要部分，但从合同的内涵，从合同所起的作用和要达到的目的来说，合同范围远不只合同协议书和合同条件。以FIDIC合同为例，合同的主要组成和解释顺序为：合同协议书合同协议书 中标通知书中标通知书 投标书投标书 特殊条款特殊条款 通用条款通用条款 技术规范技术规范 施工图纸施工图纸 追求卓越 勇攀高峰 -14-工程量清单工程量清单 其他协议和文件其他协议和文件 2.1 投标阶段的合同管理 投标阶段的合同管理是指从购买标书开始直至签定施工合同阶段的合同管理。这一阶段合同管理的任务就是通过确定投标策略、编制标书、合同谈判使承包商签定一个能够履行的、预期可以贏利的合同，同时为中标后合同实施创造条件。2.2 合同履行分析 承包商在合同实施过程中的基本任务是使自己圆满的完成合同责任。而整个合同责任完成是靠在每一个工程活动的实施来实现的。合同目标和责任必须贯彻落实在合同实施的具体问题和各个作业班组及分包商的具体工程活动中。合同履行分析的作用就是在项目准备阶段通过对合同条件、合同事件、合同责任、合同风险的分析，将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题和具体事件上，用以指导具体工作，使合同能符合日常工程管理的需要，使工程按合同施工。合同分析是承包商项目管理的起点。它分析的重点主要有：承包商的主要合同责任承包商的主要合同责任，工程范围工程范围；业主及工程师的主要责任业主及工程师的主要责任；资金保证及支付方式资金保证及支付方式；合同价格合同价格、计量方法和变更计量方法和变更、调价条件调价条件；工期要求和补偿条件工期要求和补偿条件；工程受干扰的法律后果工程受干扰的法律后果；-15-攀登 中国化学工程集团公司 第二期国际工程项目经理培训班 合同变更方式合同变更方式、程序和工程验收方法程序和工程验收方法；争端的解决模式等争端的解决模式等。在分析中应对合同中的风险，执行中注意的问题做出特别的说明和提示。合同分析后，将分析的结果以最简单的形式和最简洁的语言表达出来，交有关人员作为日常工程活动的指导。2.3 工程实施过程中的合同管理 在合同执行中，会出现各种各样的干扰事件影响合同的执行。因此在项目实施中，要不断的与合同目标进行对照，掌握合同完成情况，及时克服各种干扰事件的影响，工程实施中的合同管理就是为保证工程项目能够按即定目标进行，或者出现干扰事件时能适时调整合同目标。投标阶段合同管理和合同分析的最终归结点，都是实施中的合同管理，只有有效的实施过程中的合同管理，才能最终实现合同目标。合同管理的主要内容如下：给项目经理和项目管理职能人员、各专业班组、所属的分包商在合同关系上予以帮助，进行工作上的指导，对往来信件、会议纪要等进行合同法律审查。对工程实施进行有力的合同控制，保证承包商正确的履行合同，保证整个工程按合同、有计划、有步骤、有秩序的进行，防止工程中的失控现象。及时预见和防止合同问题，以及由此引起的各种责任，防止合同争执和避免合同争执造成的损失。对因干扰事件造成的损失进行索赔，同时又应使承包商免于对干扰事件和合同争执的责任，处于不能被索赔的地位。向各级管理人员和业主提供工程合同实施情况的报告，提供用于决策的建议和意见。追求卓越 勇攀高峰 -16-建立合同管理档案，收集合同资料以及与合同有关的工程资料，分析、整理、存档。监督承包商内部和分包商按合同施工，并作好各分包合同的协调和管理工作。承包商应以积极合作的态度完成自己的合同责任，努力作好自我监督。督促和协助业主及工程师完成他们的合同责任，以保证工程顺利进行。许多工程实践证明，合同所规定的权利，只有靠自己努力争取才能保证其行使，防止被侵犯。如果承包商自己放弃这个努力，虽然合同有规定，但也不能避免损失。对合同实施情况进行跟踪。收集合同实施的信息，收集各种工程资料，并做出相应的信息处理；将合同实施情况与合同分析资料进行对比分析，找出其中的偏离，对合同履行情况做出诊断；提出合同实施方面的意见、建议甚至警告。进行合同变更管理 包括参与变更谈判，对合同变更进行事务性处理，落实变更措施，修改变更相关资料，检査变更措施落实情况。索赔和反索赔。即向业主的索赔和对分包商的反索赔。在工程实施中，承包商与业主、分包商、供货商、银行、保险公司等都有可能发生索赔或反索赔，合同管理的主要工作就包括分析干扰事件的影响，收集索赔证据和理由，计算索赔金额，起草并提出索赔报告；对收到的对方索赔报告进行审查分析，收集反驳理由和证据，复核索赔金额，起草并提出反索赔报告。2.4 索赔管理-17-攀登 中国化学工程集团公司 第二期国际工程项目经理培训班 国际工程项目是一项风险事业，它包含着获利的机会，又存在着竞争和挑战，承包商对抗风险的主要手段，就是施工索赔，索赔管理是合同管理的重要组成部分。根据FIDIC条款规定，一般只要不是承包商自身的责任，而造成工期延长和成本增加，都有可能形成向业主的索赔。这有两层涵义：A业主违约：业主未能履行合同责任，如未按合同规定移交施 工现场或未按时提供图纸等造成工期拖延，承包商可以提出索赔。B业主没有违约：由于其他原因，如业主行使合同賦予的权力,向承包商发工程变更指令，则业主要承担相应的合同责任；有经验的承包商无法预料的外界环境变化，如工程的地质条件与勘探报告不符、恶劣的气候条件、汇率变化等等，由此造成的损失，承包商也可以提出索赔。索赔的要求通常有两个：A合同工期的延长。B费用补偿 实际上，在一个索赔事件中，往往都包含工期延长和费用补偿两种要求，二者是互相关联的。在一定的条件下，给予更多的工期延长可以相应的减少费用补偿，反之更多的费用补偿可以缩短工期的延误。具体的索赔管理就不再详述，它主要包括：树立索赔意识;预测和寻找索赔事件;提出索赔要求，递交索赔资料;进行索赔谈判、解决索赔争执等。影响索赔成败的关键因素除了索赔工作本身外，就是建好工程。如果承包商认真努力地实施合同，使工程质量合格，施工进度符合合同要求，并按规定的竣工日期完成工程建设，就会为索赔成功打下基础。四四、结束语结束语 追求卓越 勇攀高峰 -18-合同管理是当前我们企业管理中最薄弱的环节，也是我们走向国际市场的一大障碍。如何结合我们企业特点，把合同管理应用于项目管理实践，还有待于进一步探索。本文是我结合学习FIDIC合同理论和本人的管理实践，对合同管理在项目管理中的作用进行了粗浅的探讨，由于个人理论水平有限，论文中的不足之处在所难免，敬请各位专家、老师及同行批评指正。浅谈如何在国际工程项目中避免被索赔 中国化学桂林工程公司中国化学桂林工程公司方敏方敏 集团公司组织的这次集中培训课程，涉及到国际工程项目实施过程中的方方面面，感触颇丰。就索赔管理这一点来讲，国际项目复杂多变，不可控因素较多，一方面我们要加强在项目执行过程中的索赔意识；另一方面，我们更要注重如何避免来自项目利益各方甚至项目之外的索赔，下面围绕这个话题简单谈谈我的一些看法，不足之处请同学和老师批评指正。首先，我们应该认识到，几乎所有的被索赔都是源于我们本身对合同条款的理解深度不足，主观上曲解了合同条款真正含义，以及合同履行不到位所造成的；还有一小部分是由于自身认知和别国的人文、环境、政治、宗教、道德、价值观等发生冲突所造成的。所以，我们可以从以下几点来避免被索赔事件的发生。-19-攀登 中国化学工程集团公司 第二期国际工程项目经理培训班 一、熟悉掌握合同文件。在国际工程项目中，合同的重要性毋庸置疑。项目各方履行权利和义务的活动都是围绕合同文件展开，项目经理作为项目的第一责任人，首先必须熟悉理解合同的每一项条款，尤其是专用条款，依据科学的方法，分清主次。其次，对于合同条款中大量近义词要真正理解它的含义，在合适的地方及时间合理使用，现实中许多反索赔案例就是由于用词不当导致损失。同时，要组织项目各专业负责人及管理人员对相应的合同条款做到熟悉掌握并能实际运用，减小被索赔事件发生的几率，缓解乃至消除不利局面。二、认真履行合同条款。这是我们避免被索赔的前提条件，做不到这一点，一切都是空谈。项目的出发点就是按要求完成合同内容，最后给与业主合格的交付物。可以说，几乎所有的索赔均是源自未履行合同所导致的。三、反索赔的证据收集。在任何时候注意保存对自己有利的证据，如书面函件（包括有价值的电子信函）等，以便在被索赔事件发生时有据可依。在书面函件的传递过程中，应做到文字严密、多级校审减少漏洞，发文应谨慎；对事件影响到的各方应准确同步到达，起到多方见证的作用。四、做好事前防控。一方面，在合同签订前，和业主签订的各项条款，我们必须仔细研究，充分利用社会资源（国际专家、律师等），找出其中的漏洞和明显的不合理要求，提前予以协商解决；对分包（包括专利供应商等）签订的合同条款，权责明确，有相应切实有效的约束条款，做到风险合理分摊，避免出现分包权力大、责任小的情况，这会对我们造成极不利的制约。现实中，由于分包履行合同能力差，对分包的约束不足而导致的被索赔事件频频发生。另一方面，合同双方在合作过程中，不可避免的在一些问题 追求卓越 勇攀高峰 -20-上产生分歧，如果不能尽早达成一致，往往会造成进度滞后、成本增加等。所以，这要求项目经理具备相当的大局观，抓住问题关键所在，在问题发生前、在事态有扩大的苗头前予以解决，事后补救的措施再有效，也体现出你是一个不合格的项目经理。由于事前考虑不周、疏忽导致的种种问题，必然会招致来自利益相关方的索赔。五、国内陋习不出国。国际项目执行的都是国际标准，而国内标准在世界领域目前并未得到广泛认可，而我国相当多的施工企业在国内实施时存在很多不好的习惯，如安全意识淡薄、一切都可以给进度让步、作业流程随意简化等，这些都是国际咨询工程师现场检查工作的重点，如果这些陋习随着企业走出国门，必然会成为被索赔的有利证据，后果严重的甚至影响企业海外市场开拓力度。六、基础资料的收集掌握。国际工程项目执行过程，必然会与别国进行各方面的接触，而国与国之间人文、环境、政治、法律、宗教、道德、价值观等方面的差异，很容易导致冲突的发生，处理不当甚至激化升级，造成不可预计的损失。在别国，本国支持的力度有限，这就导致我们处于不利地位，如何避免由此产生的被索赔事件发生，掌握第一手基础资料的重要性就突显出来了。如果有必要，项目涉外工作可以予以划分，指定给当地有资质人员，合理利用当地社会资源规避风险。七、聘用咨询工程师、律师。对于新开拓的国际市场，为避免错误信息的误导，考虑到项目的长期性，有必要从有经验的国际咨询工程师、律师手上获得有价值的可靠信息以及合理建议，这也是避免被索赔的有效措施之一。-21-攀登 中国化学工程集团公司 第二期国际工程项目经理培训班 八、及早的移交工程。由于国际工程项目在执行过程中环境的复杂多变，不可抗力时有发生（主要是政局动荡、社会暴动、战争等），而因此导致合同作废的情况时有发生，这对已经投入了大量人力物力、各种资源的企业来讲，无疑是严重甚至是致命的打击，这在现实中有着很多血淋淋的例子。所以，我们在严格履行合同的同时，尽早办理中间移交、竣工移交、试车后移交等手续，尽早完成资金的回笼，把损失最小化，是国际项目经理时刻关注的重点。九、索赔是为了避免被索赔。在合同执行过程中，一旦存在对方有违约的现象，我们应该注意索赔的时限，充分论证索赔权，写好索赔报告，及时结算索赔款，执行我们索赔的权利，保护我们的合法权益。如果我方未能及时行使权利，而被认定放弃，这将直接导致利益受损。总之，企业应重视项目中的反索赔问题，认真履行合同条款要求，提高质量、进度、成本意识，加强自我保护。对项目策划工作的体会对项目策划工作的体会 东华工程科技股份有限公司东华工程科技股份有限公司喻军喻军 本人这次有机会参加集团公司组织的第二期国际工程项目经理培训班，听了基业长青公司组织的行业内高手们的点拨教导，受益良多；同时与来自兄弟单位的同行们之间进行的经验交流和思维碰撞，也迸发出火 追求卓越 勇攀高峰 -22-花。在项目管理过程中，前期的项目策划是项目经理要重点开展的工作，同时也是项目组其他成员不能分担的责任。在此，针对国际工程项目经理在项目策划工作方面的问题，简单谈一谈自己在这次培训期间的感想和体会：1 项目策划工作一定要及早开展 对于国际工程项目的策划在报价准备阶段就应该展开。与有经验的国际工程公司相比，报价工作的深度不够和BQ的准确性较差是我们目前报价工作的致命弱点，而这样的结果是和我们在报价阶段的资源投入程度、工作细致程度和全面性是相关的。这就需要公司领导和项目经理在报价初始阶段就要做好细致的策划和安排，要通过详实的工作完成报价，靠拍脑袋做决策是做不出好的报价的，即使中标了也会给后面的项目执行带来诸多隐患。2 项目策划的重点在于精研合同要求 国际工程项目管理的依据就是合同。项目经理在前期策划时不仅要自己精心研读项目合同，还需要将合同的要求贯彻到项目团队的所有人心中，不仅要注重商务条款的研读和技术附件的仔细研究，还要注意两者之间的链接关系的研究。比如我们曾经有一个项目，在合同技术附件的设备数据表中一台设备的一个具体参数与工程量清单中的数据有些许差别，但商务条款中规定的设备款支付是以工程量清单中的规格、要求以及价格为依据的，结果在后续项目操作中就是因为这微小的差别给这台设备的验收和支付造成了很大的麻烦。3 项目策划要注重风险的识别和管控措施-23-攀登 中国化学工程集团公司 第二期国际工程项目经理培训班 国际工程项目的风险因素复杂，风险发生的几率和损害程度也远高于国内项目。我们很多国际工程项目的风险管控出了问题，一方面是源于我们在项目前期阶段对风险的认识不足，没有意识到风险，另外一方面也是有些风险在发现迹象时或是在初期时缺乏有效的管控手段。例如我们在有些国际工程项目中，对业主的资金风险估计不足，项目延期后对国外供货商的信用证议付控制手段不足，增加了项目的资金风险。4 项目策划阶段要做好项目资源的配置 项目资源的保障是实现项目目标的基础。但实际上要做到资源完全保障在很多公司都是一件不可能完成的任务，如何在有限的框架内保障项目资源的配置，是大部分项目经理需要面对的现实问题。所以在项目开始阶段就要对项目资源配置开始规划，不仅包括人力资源和物资，还包括内部资源和外部资源的配置。外部人力资源主要侧重于解决项目所在国的法律、财务以及当地适应能力等问题。例如我们公司在非洲法语区的总包项目，合同要求采用法标，项目执行在语言上和标准规范上都有很大的障碍，考虑部分分包给当地公司或聘请能使用英语做工作语言的法国咨询工程师，在图纸审批和与当地政府部门沟通方面都能起到良好的效果。外部咨询一定要聘请最好的才能取得良好的效果，但通常最好的也是价格最高的，如何使之与公司的内控规定相符合，也是项目经理在前期策划中需要与公司协调考虑的。5 项目策划阶段要考虑好对项目利益相关方的管理 国际工程项目里通常除了业主以外，还有一些其他利益相关方，如项目融资方、咨询方、承包商的联营体方、分包方等等。项目经理需要了解 追求卓越 勇攀高峰 -24-每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么，包括公司内部的期望和要求。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在项目执行遇到问题的时候，就每件事情分析会得到什么样的支持，会面对什么样的反对，从而提前做好应对，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。The beginning is half the whole.作为项目经理，其实关注的就是几样东西：做哪些事情、如何按时完成、怎么交付、怎样避免风险、手头的资源以及各件事情的优先级。所谓“多快好省”完成项目那只是梦想，这四个方面都是相互矛盾的，很难实现统一。但是如果在项目开始阶段就做好策划，确定项目的主要目标，考虑好对策思路,项目的成功也就实现了一半。EPC项目中对业主审查的理解 中国成达工程公司王卫 本次学习班，几位老师均