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TCL集团提高国际竞争力讨论方案

89
2020年5月29日
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TCL集团提高国际竞争力方案

(讨论稿)

12月16日

目录

第一章 发展的基础:TCL的现状和经验 3
1.1. TCL已具备以较快速度持续增长的实力 3
1.2. TCL已初步形成大公司的基本架构和持续发展能力 3
1.3. TCL创新变革、持续发展的主要经验 3
第二章 企业环境:TCL的机会和挑战 3
2.1. 经济环境的特点和变化趋势 3
2.2. 未来5年电子信息及家电业的发展趋势 3
2.3. 基于SWOT分析的可选战略组合 3
第三章 TCL与标杆公司的比较 3
3.1. 竞争力指标体系和标杆公司的选择 3
3.2. 基本指标比较:TCL与标杆公司规模差距大,但经营指标较好 3
3.3. 内在指标比较:影响战略能力和国际竞争力的内在因素 3
3.4. 对标比较小结及存在差距的主要原因 3
第四章 战略选择:目标、业务方向和发展思路 3
4.1. 使命和发展目标 3
4.2. 目标业务群和阶段任务 3
4.3. 未来5年主要业务群发展战略 3
4.4. 战略管理的重点和思路 3
第五章 提升国际竞争力的实施方案 3
5.1. 深化改革,加快建立现代企业制度 3
5.2. 建立有效控制和充分授权相结合的组织体制 3
5.3. 提升资本和财务运作能力,加快企业资源整合发展 3
5.4. 建立技术创新体系,形成核心技术能力 3
5.5. 分步推进,建立有效的人力资源体系 3
5.6. 强化和延伸品牌优势,进一步提升销售网络的能力 3
5.7. 按效率和柔性原则进一步提升大规模制造供应能力 3

第一章 发展的基础:TCL的现状和经验
以TCL集团有限公司为母公司的TCL集团创办于1981年,从简单的电子产品维修起家,经过20年的努力,已发展成一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售,集技、工、贸为一体的跨国经营的大型企业集团。TCL集团现已开始由传统的通讯、家电产业向以”3C”(消费电子、通信、计算机)整合为基础,以电子信息终端产品和服务为主的提供商、综合服务商方向转变。
1.1. TCL已具备以较快速度持续增长的实力
1、持续高速增长,已有较强的规模发展实力
TCL集团的第一个 是探路打基础的时期,年收入从几万元发展到3亿元;90年代初进入彩电业以后,集团迅速发展, 集团销售收入、利税总额和利润总额分别达到178亿元、13.3亿元和7.6亿元。在国家经贸委公布的 全国重点企业排序名单中,TCL资产总额第84位,销售收入第27位,利税总额第33位;为信息产业部 公布的全国电子信息百强企业第五位,广东省83户重点大型企业综合考评第一位。

表1-1:TCL的主要经济指标(单位:万元)

1983
1985
1990
1995
1999

销售收入
496
1,283
31,626
398,731
1,324,054
1,775,413
利润总额

67
2,520
22,208
67,939
75,679
上缴税金

37
2,164
21,500
73,256
85,893
净资产

128,691
166,388
总资产

950,505
1,104,418
出口创汇(万美元)

131
2,344
22,470
22,755
51,420

2、已形成以消费信息电子为主体的多元产品结构,许多产品在国内位居行业前列
TCL快速成长的重要原因是长期坚持以电子消费产品为主的相关多元化发展之路。八十年代初,TCL只从事一些小规模的电子产品贸易和加工装配业务;1985年进入电话机业,1989年产销量已居全国第一,被称为”电话大王”;1992年进入电视机业, 产量达523.34万台,成为彩电行业龙头企业之一。九十年代末以来,TCL开始有目的的进行相关多元化业务扩张,陆续进入了冰箱、洗衣机、空调等白家电行业和移动通信、IT等行业。当前,TCL已形成以消费电子为主体包括家电、通信、信息和电工等几大板块组成的产品结构。
图1-1:TCL业务收入和结构( )
TCL有5年以上历史的产品大多在国内业界位居前列,甚至一些仅有3年历史的产品也发展较快,进入行业前列。

表1-2:TCL行业领先的主要产品销量和市场排名

产品销量
市场排名
进入时间
家电

彩电
586万台
2
9年
零部件
高频头
330万只
2
3年
通信

电话机
659万部
1

电工

电器开关
3259万套
1

信息

PC
28万台
4
3年
教育软件
123万套
2

3、国际化经营已迈出重要步子,海外销售总额已突破5亿美元
TCL已经迈出国际化经营的步子。从90年代后半期开始,TCL就既为海外企业贴牌生产,也进行自有品牌产品的出口,逐渐增加在海外的销售、服务的布点。TCL推行国际化经营取得了良好的效果。包括出口、海外生产的海外销售总额1996年为2.77亿美元, 上升到5.14亿美元。预计 将达到7亿美元左右。TCL品牌彩电当前在印度、越南的市场份额已经超过了8%。

图1-2:TCL海外销售情况

TCL已在美国设立信息和研发机构,在美国、俄罗斯、新加坡、越南、印尼、菲律宾、印度、香港等国家和地区设立了公司和商务机构,在越南、印度、菲律宾等地设立了海外工厂。
1.2. TCL已初步形成大公司的基本架构和持续发展能力
1、已形成以事业部和子公司为基本经营单位的大公司架构
随着公司业务的迅速发展,TCL的组织结构也不断调整变化。TCL集团当前的组织结构是母子公司制和总部事业部制的混合结构,信息、通信、电工等多数业务由母公司控股的子公司经营,以TV为主的消费电子和新进入的白家电产品由家电事业部直接管理。
TCL对集团当前占主体地位的家电业务以事业部的形式进行管理和协调,在集团设立家电委员会,统一管理空调、AV、白家电和TV四个事业部和电器销售公司。TCL的家电采购、生产、销售业务分布在全国众多子公司,经过事业部的管理协调,已形成研发、制造、配送、分销和售后服务统一协调的经营体系。
TCL经过投资控股和参股方式已经成为一个以TCL集团公司为母公司的大型企业集团,旗下有数十家公司,其中TCL通讯和TCL国际控股分别是深圳和香港的上市公司。

图1-3:TCL的组织结构
2、研究开发已有一定基础
1998年集团以各子公司和事业部的研发机构为基础成立了”TCL数字信息技术研究开发中心”,集团直属的研发机构开始形成。经过2年的发展,TCL技术中心于 初被国家有关部委确认为”国家级企业技术中心”,具有承担国家技术创新项目的能力。
TCL集团消费电子产品工艺研发能力较强,设计出世界水平的快速装配线,精密组装、精密电子贴片、模具设计能力都较强。产品研发的强项包括市场化的产品开发能力及相应支撑性的产品总体设计、工业设计、外观结构设计(以机械、电子、气辅注塑技术为基础)及电路设计能力。
TCL已形成利用国内外资源合作研发的社会网络。 由集团总部直接掌握的产学研合作项目17项,合作方有飞利浦等欧美港台公司、北京邮电大学等国内高校。
TCL的新产品开发已取得不少成果,推出一些领先产品,如具有国际领先水平的微缝视屏幕墙及具有国内领先水平的网络电视、家庭信息显示器(HID)、DTV 数字高清晰显示电视机、超强接收总线控制彩电等产品;具有国际领先水平的DECT数字无绳电话、固态聚合物锂离子电池及具有国内领先水平的全中文双频移动电话、具有无线上网功能的GSM移动电话、数字录音电话、ISDN数字电话、NT1、智能NT、综合宽带接入系统等产品。
集团经过技术创新已申请获准一批专利,至 3季度累计申请专利144项,已授权专利80项,其中创造专利2项。TCL已掌握了一些核心技术,如设计聚合物锂离子电池、网络电视机、DTV 数字高清晰电视机、微缝视屏幕墙、高亮度大屏幕背投影彩电、数字无绳电话机、ISDN数字电话机、双倍频彩电芯片和遥控器芯片等产品的核心技术。
TCL研发人员1990年只有50人,到 底有720人,约占技术人员的1/6,占全体员工的1/40强。当前研发人员近1000人,其中高级职称的技术人员约占10%,中级职称的技术人员约占30%,是一支快速成长素质较高的队伍。TCL注重研发投入,近年投入研发经费约占销售收入的3%,并已开始增加应用研究、共性基础技术(如数字技术、集成电路设计)的投入。
3、已形成强大的家电销售网络和国内著名品牌
TCL拥有中国家电企业中最强大的自有销售系统。TCL经过家电销售公司直接管理的销售经营部有近200个,在全国有3000多个零售点。销售网络已实现全国计算机系统联网,当晚便可知道各种产品进、销、存的全部情况。另外信息、通信子公司的销售系统也有数百个分销商和零售点。
TCL非常重视品牌建设和品牌资产管理。1992年进入彩电业时,TCL的品牌策略作用巨大。据北京品牌研究所评估,TCL的品牌价值逐年上升, 为106亿元,在国内知名品牌中居第5位,仅次于红塔山、海尔、长虹和五粮液。
4、初步形成较强的制造和供应链管理能力
TCL首先在彩电部门形成较高效率的大批量生产能力,彩电年生产能力达800万台,快速生产线单台节拍11秒,达到世界先进水平;已形成快速调整生产品种能力;生产能力覆盖大规模组装、精密组装、电子贴片工艺、产品测试等各个环节;批量采购控制能力强,可争取到供应商优惠的供货价格及良好的服务;TCL彩电资金年周转率达6次之多,远高于国内同业,这是TCL彩电能持续降低成本从而在市场持续降价情况下仍有盈利的重要原因。
以彩电、电话的批量制造、采购为基础形成的大批量生产采购、物流管理能力和经验已扩散到移动电话、白家电、零部件等产品制造领域,整个集团已初步形成较强的供应链的计划预测和控制能力。
5、已有一批比较优秀的经营管理和技术人才
TCL人员增长很快,员工数 已超过3.1万人,比1990年增长近7倍;技术人员、研发人员增长更快,同期技术人员增长16倍,研发人员增长14倍。 TCL中高层管理人员816人,平均年龄34岁,本科以上学历占47.3%;工程技术人员4134人,占员工总数的13%,研发人员720人,占技术人员的17%,中高级职称占56%。

表1-3:TCL集团人力资源状况

1985
1990
1995
1998
1999

员工总数
472
4599
18296
24563
24534
31433
工程技术人员
27
252
1096
2976
3050
4134
其中:研发人员
5
50
250
450
580
720
一般管理人员
61
600
2430
4050
4180
5583
中高层管理人员
10
90
363
605
610
816
”人才国际化”和”国际化人才”战略已取得成效,近年一批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的专业人才开始加入TCL。
更为重要的是TCL集团人力资源管理工作已由传统的人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡:人力资源规划体系初步形成,集团人力资源数据库和统计分析为基础的战略性人力资源规划已开始启动;集团统分结合的人力资源招聘体系初步形成,集团已建立多渠道的招聘平台,同时支持、指导各企业自主招聘;集团的岗位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度基础和”内具公平性、外具竞争性”的薪酬体系和激励机制已初步形成;集团人力资源培训和开发体系已初步建立,员工职业化水准已达到一定水平。
6、已形成较强的资本运作和财务控制能力
TCL集团经过在深圳上市的TCL通讯和在香港上市的TCL国际在境内外资本市场融资,是TCL内部积累之外的主要融资渠道。
TCL集团的净资产收益率较高, 集团合并的净资产收益率为8.2%,国际控股为17.25%,其中王牌(惠州)为27.7%,电脑科技为33.7%,移动通讯为12.4%。此收益水平,在国内与香港的资本市场都属于绩优股,为TCL未来的战略性融资奠定了坚实基础。
在中国家电企业中,TCL的财务效益指标最好(三年平均总资产周转率为1.38,行业领先企业平均为0.72),这与TCL的供应链、销售链管理能力强有关,还与公司财务运作控制能力强有关,TCL已建立较完备的财务控制体系。
TCL具有丰富的收购、兼并、重组以及合资合作经验,善于经过资本运作扩张和发展。TCL彩电5个生产厂中4个以收购、兼并获得,收购能力占总生产能力的一半;TCL用5500万元收购经营困难价值达2亿元的索华空调进入空调业、用参股著名软件公司翰林汇的方式进入软件业;收购电视机、空调企业后立即整合生产线,形成共用渠道,获得1+1>2的效益;收购和技术改造结合,投资6000万元改造新乡电视机厂,大大提高了产量和质量。通信、音响等部门经过与外商合资合作获得技术和出口通路,信息集团经过和教育部门合作开展远程教育服务。
1.3. TCL创新变革、持续发展的主要经验
始终坚持市场导向:根据市场需求确定业务和产品发展方向,重视在产品处于高速或较高速成长期进入,重视品牌和营销,研发紧扣市场,形成快速反应的批量供应能力。
重视相关多元化发展。相关多元化是没有独占性资源的市场后进入公司较快发展的重要路径。实施相关多元化战略使TCL较快成功发展,使TCL得以充分利用已有的资源和经验知识。TCL相关多元化成功的关键是因为集团有较强的市场发展方向判断能力和管理运营不同业务的能力。
集团内充分授权和重视协调配合相结合的管理机制,是支持集团相关多元化发展的基础,提高集团资源运行效率的有效途径。
重视用上市、合资、合作、收购、兼并等多种方式充分利用社会资源,加快发展。
十分重视企业制度改革,在经营机制和内部激励机制的完善和提升方面已积累了比较丰富的经验。
”变革创新,知行合一”。TCL在经营观念、企业制度、经营模式、管理方式和产品开发各方面都敢于创新、善于创新;同时注意从实际出发,一步一个脚印,做实基础,使创新思想能开出实践之果;重视总结完善,使经验和教训都能转化成继续发展的知识。
第二章 企业环境:TCL的机会和挑战
2.1. 经济环境的特点和变化趋势
基于信息技术的发展,全球经济信息化进程将进一步加快。人们日益重视满足根本功能性需求,经济日益服务化。经济全球化加速,体制改革加快,知识经济已见端倪,为知识扩散及向优势领域集聚创造了新条件。与此同时,全球经济增长变缓,但中国经济仍将保持较快增长。

表2-1:经济环境的特点和变化趋势
经济发展的总趋势
事实和数据
日益加快的信息化
美国信息业占GDP比重:1990年4%,1999年10%;
全球互联网上网人数2.4亿人,出现新的生活模式;
B2B电子商务比例: 美国4.9%、日本3.8%; 美国23.1%、日本17.5%。
经济服务化
发达国家服务业比重超过60%,中国约30%;
IBM、GE、索尼等跨国公司重视”卖服务”,服务收入超过30%。
经济全球化
跨国投资占各国资本存量比重:1990年5.6%,1999年11.3%;
全球贸易占GDP比重:1990年16%, 26%;
产业结构全球调整,中国加入WTO后将成为全球制造中心。
科技发展加快,知识经济已见端倪
以IT技术为手段、靠知识实现经营目标和过程的经济形态比重上升;
企业经营模式变化:全球化+零库存+电子商务新模式,跨企业、跨国境合作发展;
企业内部组织变化:组织扁平化、”知识型人才”增值;
企业技术基础和业务流程变化:不但需要实体技术等”硬”知识、还需要价值识别等”软”知识。
经济体制改革加快
放松管制:国际经济壁垒下降,垄断性行业变为竞争性,政府管制突出效率和弹性;
改革加快:国有企业改革,发达国家80年代基本完成,前计划经济国家基本完成;股份经济比重由80年代初的25%上升到当前的50%;各国日益重视公司治理。
全球经济增长变缓,中国仍将较快增长
随着美国经济陷入衰退,全球经济增长将会变缓;
中国经济未来5年将保持7%以上的增长。

2.2. 未来5年电子信息及家电业的发展趋势
1、全球化趋势更快
电子信息和家电业是组装型而非资源型、流程装置型产业,其全球化趋势比一般产业更显著。跨国公司主导作用和产业内国际一体化分工趋势将更加突出,发达国家主要从事系统集成和高技术产品的开发与制造销售及部分终端产品的品牌销售,发展中国家主要从事技术含量较低产品的生产。
各种形式的国际合作及境内外兼并收购十分普遍并将进一步增加,由于技术高速发展和市场竞争激烈及研发难度和风险加大,公司间的联合研究开发、合作生产将更为普遍。近年外国大公司加快在中国境内投资和购并的步伐,家电业前几年就发生多起收购,近期法国阿尔特收购上海贝尔股权反映了IT业的收购会加快、更多。
市场、资金和技术的国际化使国际竞争由以资源和产品为主的竞争转向以技术、品牌、资本和市场份额为主的竞争。跨国公司以全球化战略为基础实行本地化战略的趋势日益明显。在发展中国家和地区,跨国公司不但重视建立自己的生产基地,还利用自己的品牌和资金优势扩大其在当地的市场份额。
2、需求结构和格局显著变化
随着收入水平的提高,消费需求结构将由以满足基本物质生活需要为主转向追求更高水平的物质需求和精神享受,人们对电子信息及家电产品和相应的服务提出更为多样的要求。这种变化在发达国家态势清楚;在中国端倪已见,只是受收入水平和结构的制约,需求结构差距较大的二元性特征将更明显。
产业链不同环节的重要性和特点将呈现以下格局:产业核心技术重心向上游转移,掌握基本软件、集成电路、关键新型元器件成为电子信息业及家电业的技术领导公司,美日欧终端产品大公司一般都在上游有一定优势;有品牌优势和营销渠道掌握市场的公司也在产业界有重要的发言权,这类公司的优势是市场供应链的管理和控制能力,以及商品设计技术;制造公司,除非有大规模而且快速柔性的制造能力,一般赢利水平将较低。
服务将成为电子信息和家电企业成功成长的关键要素,因为企业、家庭和个人客户真正的需要是功能性的服务,而不但仅是能得到产品。
3、电子信息技术及节能、环保技术快速发展
数字化、宽带化、智能化、个人化是未来电子信息产业主流技术的基本特征。数字化技术已成为通信和消费类电子产品的共同基础和发展方向;通信传输飞跃增长,带宽持续增加;计算机技术高速发展促进人工智能技术发展;支持个性化信息服务的技术和产品迅速发展,21世纪将是智能技术和通信个人化高速发展时期。
影响家用电器产品发展的主要技术是节能、环保及智能技术。这是包括新材料、新部件、新系统技术在内的综合技术,还与相应的产品回收、技术标准等制度有关,会引致家电技术和组织系统的重大变化。
共同的数字技术基础加快技术相互渗透,产品界限日趋模糊:视频、计算机、通信产品和产业逐步融合,家电和信息产品融合;出现新的信息家电系统。
技术进步对市场的影响越来越大,同时不确定性更大。产品更新换代周期缩短,不断产生新的产品门类,以至出现数字电视系统那样结构性的变化;但由于技术的不确定性,技术与标准等技术制度及经济体系关系的复杂性,具体技术市场前景的判断难度加大。
4、电子信息业及家电业全球增速变慢,中国继续较高速度增长
近 全球电子信息业年均增长速度高于全球经济增长的速度。今后5年受美国信息产业发展过于超前必然缩水的影响,全球电子信息产业发展将会减速。
但中国电子信息产业和家用电器产业在”十五”期间将继续增长,电子信息产业将以约3倍于国民经济发展速度的持续增长;家电产业增速较低,但会稳定增长。

表2-2:中国电子信息业”十五”发展速度和规模
产业
规模(亿元)
增速(%)

”九五”
”十五”
通信业务收入
3498
10000
29
24
电子信息制造工业总产值
10000
25000
33
20
销售收入
6000
15000
28
20
出口创汇(亿美元)
551
1000
28
15
资料来源:信息产业部

电子信息业会较快增长及家电业会有一定增长的主要原因是:中国电子信息化水平不断提升,市场化、国际化和企业内部信息化进程进一步加快,会带来更大的商业需求;家电综合普及率由于城镇多台购买率和农村普及率依然偏低仍有上升空间;技术及需求变化会带来某些细分市场的较快增长进而拉动产业增长;信息产业是与工业化发展、国家安全、国民经济增长方式转变相关的基础性和战略性产业,日益受到国家重视;通信业体制在打破垄断后将进一步持续发展;中国电子信息和家电业制造业可望成为世界电子信息和家电制造业的主要制造基地之一;中国政府将继续采取多种政策(如 公布的支持软件和集成电路发展的18号文件)支持电子信息产业发展,几年内会有显著成果。

表2-3:主要产品产量和服务量

产量/服务量

集成电路(亿块)
32.6

电子元器件(亿件)
2774.7
5000
(其中片式器件80%)
PC机(万台)
860
1800
移动电话(万部)
5210
10000
彩电(万部)
3754
4000
激光视盘(万台)
1205

网络产品(亿元)

370
软件业(亿元)
554
2500
电话用户和普及率(亿户,%)
1.45,20.1
5,40
多媒体、因特网用户和普及率(亿户,%)
0.1,1
2,15
有线电视用户(亿户)
0.9
1.5
资料来源:信息产业部

5、加入世界贸易组织(WTO)和参加信息技术协议(ITA),国内企业机遇和挑战并存
加入世界贸易组织(WTO)和参加信息技术协议(ITA),有利于引进国外的先进技术和管理以及外资,有利于降低进口设备和材料器件的成本,因而对提高中国电子信息家电企业的国际竞争力和加快发展有利。
同时中国企业具有较高技术含量产品的国内市场将面临更大的冲击,随着跨国公司在中国境内生产基地的形成,中国企业的制造优势将相对下降,对部分产品的出口会有一定负面影响。
2.3. 基于SWOT分析的可选战略组合
TCL的机会与挑战、优势与劣势及据此进行的SWOT分析表明TCL当前以电子信息产业为主的业务方向合理,相应的战略组合给出TCL提升国际竞争力的战略方案的基本框架。
表2-4:基于SWOT分析的战略组合

企业内部条件
优势(STRENGTH):
1. 国内著名的家电品牌。
2. 国内强大的市场销售体系。
3. 较强的制造能力。
4. 较强的技术跟踪和产品商业化能力。
5. 较有效的人力资源体系和内部激励机制。
6. 具备资本运作和资本市场融资能力。
7. 有国际合作的经验。
劣势(WEAKNESS):
1. 缺乏有自主知识产权的核心技术。
2. 制造的柔性及快速反应能力不足。
3. 品牌国际影响力和国际市场开拓能力不足。
4. 人力资源不足。
5. 公司企业制度和治理结构有待完善。
6. 多元化大企业管理水平有待提高。
外部发展环境
机会(OPPORTUNITIES):
1. 信息化产生巨大的市场需求。
2. 中国经济的持续高速增长。
3. 跨国公司大量到中国投资。
4. 全球产业梯次转移。
5. 加入WTO有利于中国信息产品的出口。
6. 用户服务需求的提高。
7. 中国政府的产业政策。
8. 国有企业改革加快。
SO战略:利用优势,抓住机会
1. 巩固国内家电市场强势地位(S1-4,O1-2)
2. 积极进入新兴电子产品市场(S1-6,O1-2,O7)
3. 加强与国外公司合作(S1-7,O3-4)
4. 开拓国际市场(S3-4,O4-5)
5. 增强服务业务(S2,S6,O6)
6. 争取国家政策支持(S1-4,O7)
WO战略:利用机会,克服弱点
1. 扩大企业规模,增强企业实力(W1-2,O1-2)
2. 学习跨国公司的技术,吸引高级人才加入(W1-2,O3)
3. 加快企业体制改革(W4,O8)
挑战(THREATS):
1. 国内经济发展快吸引更多国内外竞争者进入。
2. 全球化和信息化使国内企业本土优势下降。
3. 加入WTO后国内市场的竞争更激烈。
4. 技术的快速变化有利于跨国公司巩固其地位。
5. 产业重心上移可能削弱国内企业的竞争力和盈利能力。
6. 流通领域正在发生结构性变革。
ST战略:利用优势,减少或避免威胁
1. 调整业务结构,突出核心竞争力(S1-4,T1-3)
2. 向产业上游延伸(S1-4,S6,T1-3,T5)
3. 加强品牌建设(S1-2,T1-3)
4. 加强技术能力(S5-6,T4)
5. 提高销售网络效率(S2,S5-6,T6)
WT战略:将弱点或威胁最小化
1. 加强人力资源建设(W1-3,W5,T1)
2. 经过管理变革、培训等提高企业管理水平(W5,T1)

说明:表中4组战略来自于机会与挑战、优势与劣势的组合分析,如SO战略由优势(STRENGTH)和机会(OPPORTUNITIES)组合分析得出。
第三章 TCL与标杆公司的比较
3.1. 竞争力指标体系和标杆公司的选择
1、指标体系
企业竞争力指标体系可用规模、经营指标、战略、组织和职能能力五组指标和关键因素描绘。规模和经营指标是反映企业竞争实力和运作水平的基本指标,比较基本指标可反映TCL与标杆公司的基本的总体差距;战略、组织和职能能力指标是反映企业竞争力的内在指标,比较内在指标能够找出缩短差距的措施。

图3-1:企业竞争力指标体系

图3-2:公司战略、组织和职能指标分解
2、标杆公司的选择
TCL产品线较宽,相应的国际学习、赶超对象,即标杆公司,对集团不同的子公司、事业部能够有所不同(例见表3-2)。考虑到产品结构、未来的战略方向、现有实力等综合因素,TCL集团确定的标杆公司未来5年为日本三洋,未来 为日本索尼。
表3-1: TCL一些代表产品的标杆公司
产品
标杆公司
产品
标杆公司
彩电
索尼、松下
移动电话
诺基亚
器件和部件
高频头
回扫变压器
锂电池
阿尔卑斯
九州松下
三洋、索尼
白家电
松下、三洋、伊莱克斯、惠而浦
电工产品(家用)
罗格朗
AV
三洋、索尼、菲利普
固定电话
VTECH
三洋(SANYO)当前是日本4大综合家电厂商之一,在家电方面排序仅次于索尼和松下。该公司在1947年由井植岁男创立,主要生产电灯,以后制造无线电收音机、电池、洗衣机等家用电器。三洋在 <财富>世界500强排名第243位。
索尼(SONY)的前身东京通信工业公司成立于1946年5月,主要业务是将美国军用无线接收机改装成民用电台设备,以后先后开发出日本乃至世界第一台半导体收音机、VTR等创新产品。索尼在 <财富>世界500强排名第30位。

3.2. 基本指标比较:TCL与标杆公司规模差距大,但经营指标较好
1、TCL的收入和资产规模远远落后于标杆公司
规模指标包括营业收入、总资产和净资产,营业收入以货币形式反映企业的市场能力,总资产和净资产反映企业的货币化资源和财务能力,规模指标分别从产出和投入反映TCL与标杆公司总体的规模能力差距。
TCL的营业收入不及三洋的1/9、索尼的1/32;按当前的牌价和十年前标杆公司相比,TCL当前的营业收入也只有当时三洋的1/6、索尼的1/16。
TCL控制的资源更远少于标杆公司,当前TCL的总资产只有三洋的1/21、索尼的1/56;净资产只有三洋的1/13、索尼的1/47。

表3-2:规模指标比较 单位:亿元/亿美元/亿日元

TCL
SANYO
SONY

人民币
美元
日元
美元
日元
美元
营业收入

178
21.4
21573
205
73148
697
1996年

17930
171
56583
539
1990年

14961
142
36165
344
总资产

110
13.3
29453
281
78280
746
1996年

25181
240
56802
541
净资产

39
4.7
6523
62
23155
221
1996年

74

139
说明:根据1:8.3、1:105将人民币、日元换算成美元
2、TCL各项经营指标优于标杆公司,但流动负债比例偏高
成长性:TCL正处于高速增长期,增长速度显著高于标杆公司
成长性指标包括营业收入增长率、总资产增长率和净资产增长率,综合反映企业规模的变化趋势。比较成长性指标的重要意义是比较企业的发展阶段特点及判断缩小差距的可能性。
TCL近5年营业收入平均增长速度相当于标杆公司的10倍,如果按现有速度TCL有希望在5年左右达到三洋水平, 左右达到索尼水平。
从所控制的资源角度来看,TCL的总资产和净资产增长速度也大大高于标杆公司。

表3-3:公司成长性比较

TCL
SANYO
SONY
营业收入增长率

近5年平均
45.08%
4.06%
5.86%
近 平均
612.12%
5.11%
8.90%
总资产增长率

近5年平均
30.23%
3.39%
7.56%
净资产增长率

近5年平均
60.00%
-3.18%
11.73%
安全性:TCL偿债能力强,但债务结构不合理,流动负债偏高
安全性指标包括资产负债率、流动比率、速动比率和债务结构,资产负债率反映企业长期偿债能力,流动比率和速动比率反映企业短期偿债能力,债务结构反映企业流动负债和长期负债的比例。比较安全性指标的意义在于判断公司高速增长同时能否保持稳健。
TCL资产负债率低于标杆公司,流动比率和速动比率也好于标杆公司,安全性较好。TCL流动负债偏高,长期负债偏低,债务结构不合理。

表3-4:公司安全性比较( )

TCL
SANYO
SONY
资产负债率
64%
76%
70%
流动比率
1.37
1.10
1.31
速动比率
1.13
0.52
0.96
债务结构
95:5
65:35
48:52
盈利性:TCL投资回报率较高
盈利性指标包括销售利润率、投资报酬率和净资产收益率,比较盈利性指标的意义在于分析公司增长的效益和可持续性。
TCL销售利润率比三洋略低,同索尼持平。TCL投资回报率和净资产收益率也较高。

表3-5:盈利性比较( )

TCL
SANYO
SONY
销售净利率
1.8%
2.0%
1.7%
投资报酬率
2.9%
1.4%
1.5%
净资产收益率
8.2%
6.5%
5.2%
运营效率:除存货周转率外TCL各项指标均优于标杆公司
运营效率指标包括总资产周转率、固定资产周转率、存货周转率和应收账款周转率,比较运营效率指标的意义在于分析公司内涵式扩张的能力。
TCL的总资产周转率、固定资产周转率和应收账款周转率高于标杆公司,但存货周转率低于标杆公司。

表3-6:运营效率比较( )

TCL
SANYO
SONY
总资产周转率
1.6
0.7
0.93
固定资产周转率
11.9
3.1
5.1
存货周转率
3.86
5.0
7.8
应收帐款周转率
15.9
4.8
5.2

3.3. 内在指标比较:影响战略能力和国际竞争力的内在因素
1、TCL与标杆公司战略相似,但远景目标和业务领域存在差距
远景和价值观:树立成为世界顶级公司的战略目标
TCL尚未提出服务全球市场,成为世界级公司的目标,而标杆公司的远景目标体现了跨国公司服务全球市场的宗旨和能力。三洋”成为世人必不可缺少的三洋”和索尼”构筑索尼梦幻世界”的目标,表明两家公司都以全世界为服务对象,目标是世界顶级大公司。
TCL与标杆公司的经营理念存在许多共同之处:注重顾客价值、强调变革创新、重视技术和企业文化等。不同之处是TCL强调行动和学习(知行合一),标杆公司更强调独创性和个人价值。

表3-7:公司远景和价值观比较

远景/使命
价值观
SONY
”向人们的生活提供前所未有的快乐和方便——构筑索尼梦幻世界”
自由豁达、轻松愉快的理想工厂,提倡梦想的追求和实现
挑战精神,做别人不能做的事情
实力主义,提出学历无用论、不问毕业学校的录用
尊重个体
灵活性,允许”朝令夕改”
SANYO
”成为世人不可缺少的三洋”
”创造文化和技术的事业”
做值得世界骄傲的事业,做有品位的工作
优先满足顾客需要
独自开创新时代
创造自由宽松的生产环境
提高经营效率,公平分配利益
TCL
”创中国名牌,建一流企业”

为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益
敬业、团队、创新
研制最好的产品,提供最好的服务,创立最好的品牌
变革创新,知行合一
合金文化和移民文化——汇集中西文化,兼收并蓄

产品结构和业务方向的宽度、深度和水平差距较大
TCL在主要业务领域与标杆公司相似,但TCL的产品以消费电子和家电类终端产品为主;三洋虽也以消费电子和家电为主,但重点进军”数字和器件”(Digital & Device),电子器件和电池已占总收入的34%;索尼以电子业务为主,游戏、娱乐和金融服务收入已占总收入的30%以上。
产品结构差异与公司成长及结构调整有关,TCL在90年代初就开始相关多元化探索,但真正确定多元化是在1997年以后,在90年代末宣布进行战略转型,从传统家电制造行业进入IT产业,在软件开发、互联网、电脑生产和销售等领域大规模开展业务。三洋在80年代就进入电子器件行业,索尼在60年代末即进入服务行业。
突出核心业务,并借助纵向一体化(零部件)和相关多元化巩固核心业务的优势,这是标杆公司的基本发展经验。TCL在某些产品上已具有国内领先的优势,下一步的目标是围绕这些产品继续加大投入,努力提升竞争力,变国内市场优势为国际市场优势。

表3-8:主要业务领域比较

TCL
SANYO
SONY
电子产品

彩电、音响
☆
☆
☆
摄像、录像

☆
☆
半导体及显示件

☆
☆
电子元器件
☆
☆
☆
电器产品

家用电器
☆
☆

商用电器

☆

通信、IT和网络

通信设备终端
☆
☆
☆
计算机
☆

☆
互联网络
☆

☆
其它

电池
☆
☆
☆
游戏

☆
娱乐

☆
金融

☆

表3-9:标杆公司收入构成演变(%)
SANYO
SONY

1990
1996

1991

影像
16
9
35
电子
80.1
68.3
音响
5
3
游戏

8.8