高级采购师-第二科-(案例分析)-2栏.doc

第二科（案例解析）美好生活俱乐部问题1：三家健身中心经理“联合”起来拒绝接受新的采购体系的原因是什么？问题2：如果你是萨莉，如何设计及实施方案？萨莉现在应如何做？问题3：你在实际工作中是否遇到和萨利类似的问题，如有应如何解决？如无，企业有何经验？1答：（1）打乱了原有的随时需要随时采购的随意性，会让健身中心感觉不方便。（2）经理的采购权力被剥夺了，没有相应的自由度了。2 答：继续推行集中化采购策略，但是不能一刀切，应将采购品分级，对于级别高的采用集中采购的形式，还有如文中提到的易耗品因为使用量大，集中采购可以实现规模效应，也可以考虑采用集中采购形式；对于不重要的、或者紧急用品可以适当考虑放权，但是要制定好相关的采购细则和规章制度。3答：（1）改变既有的规则是很困难的，需要改革创新者付出很多。（2）集中采购与分散采购不是绝对的，可以结合实际情况酌情考虑。（3）在采购新政推出后，要及时追踪执行的情况适时调整。（4）采购策略的推新要获得高层的理解和支持。（5）分散采购的权利界定要有一定的事实依据。西门子的分类采购策略问题1：一般的各行业把采购物品分为哪四类，简要说明对他们进行成本控制的要点。问题2：本案例中西门子的采购策略类似于所学的ABC分类控制法，试说明ABC分类控制法的基本原理。问题3：试结合案例运用你所学的知识来总结西门子的采购策略。（1）答：一般说来，各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类。1)对于采购风险小、采购金额也小的一般产品，成本控制的重点在于：降低采购管理费用，减少采购频率。其中，可以应用总订单、综合性供应商、长期合作等方式进行管理和控制。2)对于采购风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品，要求采购人员要具备充分的专业知识，利VA 和VE 方法，进行单件产品的成本分析；此外，还要培养潜在供应商，利用有效价格竞争来得到合适的采购价格，当然供应商要保持相对稳定。3)对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资，除了要进行单品成本分析外，更重要的是要垄断资源，保证供应，与供应商建立稳定和坚实的供应关系。4)对于采购风险大、单位时间采购金额小的瓶颈产品，则需要与供应方进行长期的合作，进行有效的搭配组合，提高对稀缺资源的掌控能力。同时，要努力缩短付款周期。（2）答：ABC 分类控制法，即作业成本法（Activity Based Costing），指采购人员依据物料的重要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制，将采购成本控制的重点放在重要的物料上。其分类标准一般按每种物料的年采购金额，即物料年采购量单价。年采购金额高的划归A级，次高的划归B级，低的划归C级。具体划分标准并没有统一的规定，要根据各企业物料的具体情况和经营者的意图来确定。但根据众多企业多年运用ABC法的经验，一般可按各类物料在总采购金额中的比重来划分，在分类之后，采购人员便应根据企业的经营策略对不同类别的物料进行不同的管理，以便有选择性的对采购成本进行控制，减轻经营成本。A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。对于采购人员来说，应协助企业降低它们的采购量，还要在保障供给的条件下，尽量降低它们的库存额。企业可以从以下几个方面加强对A类物料的控制：勤采购、勤发料、与需用部门勤联系（了解需求动向）、恰当选择安全系统、与供应商密切联系。C类物料正好相反，品种数多，所占采购金额少。对它的成本控制原则恰好和A类物料相反，不应投入过多控制力量。加大储备量，不会增加很大比例的占用金额，以集中力量控制A类物料。B 类物料的状况处于A、C之间，因此其控制方法也介于A、C之间，采用常规方法管理即可。（3）答：需要考生答出以下要点并给予适当展开：1)首先对供应商进行分类，根据供应风险和获利能力影响的标准，可以建立一个有4种可能的供应商分类，然后采取相应不同的采购业务合作策略；2)对供应商的产品也进行分类，形成不同的采购策略；3)把营销理念运用到采购领域，实现共赢；4)在产品中增加标准共用部件的比例，从而也可应用于仓储和生产等其他领域，实现高效；5) 在采购环节有意进行量化分析，达成资源的合理分配；美的公司的VMI问题1：试述采购战略联盟方案设计的大致步骤。问题2：你认为案例中的美的公司在实施VMI时有什么需要注意的问题？问题3：结合案例简述美的在实施VMI的供应商条件、方向、难度如何？问题4：结合案例简述美的是如何对远程供应商实行VMI的？问题5：结合案例阐述美的理想的前端销售优化体系是什么？ 一、答：（1）确定采购战略联盟的合作内容、层次和水平按照采购商与供应商战略联盟关系的紧密程度和水平划分，采购战略联盟的建立可以有不同的选择，即初级战略联盟、中级战略联盟和高级战略联盟。（2）确定采购联盟的基本组织原则1）按采购额确定责权利的原则； 2）实行法人盟员制；3）自愿加入的原则；4）实行信息公开的原则；5）区别对待与开放相结合的原则； （3）起草采购战略联盟（或联合采购中心）协议（4）决定采购联盟的组织形式（5）选择联盟管理者，并开展必要的培训（6）建立与供应商进行定期的审阅性会晤机制二、答：（1）VMI中采购运作流程问题；（2）VMI与ERP的系统对接问题；（3）与供应商的资源共享问题，企业的保密问题；（4）库存周转率的有效提高的问题；三、答：对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。但是，60的供应商是在美的总部-顺德的周围，还有部分供应商在车程3天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链上，美的实现VMI的难度并不大。四、答：对于这15的远程供应商，美的在顺德总部（美的的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间35天）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的所有），并把零部件放到片区里储备。在美的需要用到这些零部件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零部件的产权才由供应商转移到美的手上-在此之前所有的库存成本都由供应商承担。五、答：1经销商环节在经销商环节上，美的几年前已经有基于ORACLE开发的销售系统，可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等）。2前端销售理想的模式是，经销商不用备货了，经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。这样做使美的可以有效地削减并精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中占用经销商的大量资金。宝洁公司和沃尔玛的产销联盟案例分析问题1：多环节流通体制存在哪些弊端)？如何治理？问题2：沃尔玛建立的产销联盟为什么会存在两重性？ 问题3：宝洁公司20%的销售额都是在沃尔玛产生的，所以宝洁公司如何发展才能减少对沃尔玛的依存？ 1答：多环节流通体制所产生的问题不仅仅在于大大增加了流通费用和相应的成本，更在于它放大了整个产业链中的波动幅度，增加了生产商的经营风险，亦即供应链中的“牛鞭效应”。治理方法：1）订货分级管理；2）加强出入库管理，合理分担库存责任；3）缩短提前期，实行外包服务；4）规避短缺情况下的博弈行为；5）参考历史资料，适当减量修正，分批发送；6）提前回款期限。2答：产销联盟具有明显的两重性：一是借助于产销之间的合作，通过建立自动订发货系统等现代信息手段和交易框架，确立起一对一的长期合作关系；二是通过共同营销的实施，以实现个别差异化的竞争优势。 从产销供应链的生命周期看，供应链的发展过程通常是从第一属性或第一阶段向第二属性或第二阶段的发展。第一属性的绩效表现在产销双方通过合作这种形式最终达到生产、流通、在库费用的削减，而且这种绩效所带来的利益可以说在参与者之间形成了一种均等的分配，因此较容易实现。然而，问题是第二属性是为了追求个别差异化的竞争优势，这样合作双方所实现的利益可能是不均等的。在这种状况下，往往会出现这样那样的矛盾和冲突，并使供应链的顺利发展潜伏了较多的危机。3答：宝洁公司的长远发展战略目标应该是从单一供应链的构筑转向多供应链体系的建设，或者说价值网的确立。宝洁公司一方面要稳定与沃尔玛产销联盟，另一方面要向多样化、多渠道和服务的纵深化方向发展。具体来看，除了生产、营销等方面的改进和努力外，同时加紧对物流管理的改进和革新，并以此作为寻求进一步发展的基点。这样不仅对沃尔玛这样的大型零售商有利，更为大量的中小型零售商提供了极大的便利。这种新型的业务制度革新，加上宝洁公司在大多数商品市场上的优势地位，必然会对中小型零售业发挥重大的引导和促进作用，从而在一定程度上减弱宝洁公司对沃尔玛的依存。北京家乐福毒菜毒果的采购漏洞问题1：试总结家乐福中国存在的采购漏洞，分析其原因。问题2：企业进行采购流程规划时需要考虑的几个战略要点，分别是什么？问题3：供应商补偿原则是如何制定的？ (1)答：1本土化供应的漏洞2向上游供应商要利益的漏洞3权力下放的漏洞4原因为中国的民族文化特点。答：企业进行采购流程规划应考虑三个战略要点：一是采购战略，战略决定业务流程及决策规则，对不同采购品/供应商采取不同的采购方式（办法）、业务流程及决策规则，以降低采购总成本；二是信息管理工具，企业信息化程度制约流程改造，根据企业特点和财力，实施信息化建设，如网上采购/招标系统、内部管理信息系统；三是根据使用管理工具的特性，制订采购业务流程、组织岗位职能和考评机制等，根据使用的管理工具的特性，制订采购业务流程、组织岗位职能、考评机制等，实现物流、资金流和责任流的顺畅运行。（3）答：1分析供应商经济补偿原因2制定供应商经济补偿原则（1）依法办事原则（2）依损失范围和程度合理求偿的原则（3）确保供应商经济补偿可视性原则（4）及时处理、迅速了结的原则（5）充分考虑长期合作各项的原则3确定供应商经济补偿形式 “齐二药”的采购问题问题1：本案例材料中隐含了一个目前采购领域普遍存在的问题采购回扣问题，试述采购回扣的管控方法。问题2：结合案例，说明价格是否应是衡量采购活动的唯一因素，为什么？问题3：试设计一个医药连锁企业的采购流程规划。1答：1)严格绩效考核；2)强化采购制度建设；3)在完善制度建设的前提下让回扣合法化；4)提高采购人员的工资；5)轮换采购人员。经常对采购人员进行轮换，有以下几点好处：a)推销员知道采购人员要经常轮换从而无法建立长期的关系将使得他大大减少付出回扣的积极性； b)采购员经常轮换使得他不容易与供应商建立密切的关系； c)对采购员进行轮换的同时必然要对他的前一段工作情况进行总结考核，也使得采购员拿回扣风险更大。2答：不应是唯一因素。人们在追求低价的同时，应当警惕违反常规的低价往往会是一个陷阱据医药同行反映，按照“齐二药”亮菌甲素的中标价格，同时又要保证质量，公司基本不可能做到，因为已经没有利润了。价格过低有时也是“陷阱”，操作机构在面临这样的问题时，更要提高警惕。价格越低，越要抓好验收工作。采购有关部门在具体工作中，应关注质量与价格的相互关系，在首先保证质量的前提下再考虑价格的优惠，尽力减少可能的危害。3答：1)各连锁店上报要货计划2)总部采购处汇总采购计划按程序进行审核 3)总部采购处按GSP 进行采购4)供货商供货货品达到库房 5)总部采质检处、库房管理员按GSP 验收 6)总部配送中心库房管理7)总部业务部备案 8)总部财务部结算 美国本田公司的战略采购管理问题1：请说明与供应商建立战略联盟关系的过程。问题2：运用所学知识，结合案例，归纳美国本田公司的采购经验。问题3：在与供应商建立商业合作伙伴关系的过程中，本田通常都会采取什么策略和方法？问题4：本田是如何通过让供应商早期参与设计来获得供应商最新技术的？ 一、答：（1）供应商评价 采购商对供应商进行评价，主要是看与供应商的现有关系是否令人满意。 根据采购商供应商满意程度模型，如图所示，测量当前供应商关系的满意程度。图 采购商-供应商满意程度模型（其中要求必须答出采购商-供应商满意程度模型，一个区至少给一分）A 区表示采购商与供应商都很满意，关系的稳定性最高。长期关系和与供应商的合作与联盟关系都建立在此基础之上。 B 区表示采购商满意，供应商不满意。就长期而言，该区域关系不稳定。 C 区表示供应商满意，采购商不满意。如果采购商以供应商利益为代价改善自己的处境，有可能双双落入 D 区。采购商的改善行为也可能使双方都进入 A 区。 D 区表示采购商与供应商都不满意。这种情况不会持续，因为任何一方都会采取行动至少使自己更满意一点。 根据上述评价，确定建立合作与联盟关系的供应商的范围。 （2）供应商改进 采购商根据企业对与供应商的合作与联盟关系的要求，明确供应商改进的具体目标以及考核指标，制定出实现目标的行动计划。这些行动计划与目标必须在企业内部达成一致，并要取得供应商的支持与认可。同时，通过供应商会议、供应商访问等形式，促使供应商针对企业所制定的行动计划进行改进。 （3）供应商合理化 供应商针对采购商所制定的行动计划进行改进后，采购商需要对供应商的产品质量、交货速度、新技术开发以及降低成本等各个方面进行跟踪考核，定期进行进度跟进，及时反馈改进要求，并根据长期的观察，对供应商进行合理化调整。 （4）供应商结盟 采购商在对供应商进行合理化调整后，与符合要求的供应商建立合作与联盟关系，将其发展战略纳入到企业的中长期战略计划中，实现双方的共同发展。 至此，采购商与供应商建立了合作与联盟关系。二、答：（1）从价格倒推出各部件成本的成本管理方法；（2）重视供应商上游供应商的成本结构；（3）与供应商彼此共享成本模拟数据，甚至帮助供应商达到成本目标；（4）从整体的角度进行成本模拟，充分利用各种资源；（5）与供应商建立商业伙伴关系（6）利用供应商进行创新，邀其参与到早期研发工作中。这是一道考察考生分析归纳问题能力的题，需要学生答出要点并能适当发挥，酌情给分。三、答：1 一旦有发生严重问题的可能，本田会竭尽所能调配资源来帮助供应商。2 本田对于供应商的帮助不会向供应商收取任何费用；3 与供应商进行沟通，不能一年只写一次备忘录，必须带着生产、交付和质量方面明确的目标经常沟通。四、答：本田开发了一个名为参与设计的机制，直接把重点集中在供应商的早期参与上。在一个新项目的最初期，本田从外部供应商中邀请嘉宾设计师-每次100个之多，让他们身处本田的生产车间，同在职工程师、设计师和技术人员们一起并肩工作。从朝日啤酒公司感受物流带来的效率问题1：通过本案例，结合所学知识，谈谈对基于网络的供应链管理流程优化的认识。根据答题内容，酌情判断得分。问题2：如果由你设计一个啤酒厂的物流方案，借鉴本案例，你打算如何构思？ 本题是见仁见智的问题，只要答者分析的合情合理，即可酌情判断得分。 一、答：互联网是目前供应链管理系统的高效运作的基本条件，核心企业需要通过为客户定制基于网络的供应链管理系统来优化供应链管理流程。 要做到这点，关键是要搞好与客户供应链一体化合作的基础环节的工作，即通过企业信息工程，实现核心企业与客户长期稳定、可靠和准确的系统对接。首先要象企业管理咨询师一样调研和分析客户现有的业务管理模式，特别是订单管理流程，有针对性地提出基于信息化支持的优化流程。为客户定制的订单管理系统来支持客户销售流程，实现与客户分销管理的供应链集成，具体可实现四个基本功能：订单状态全程跟踪、实时库存管理、辅助销售管理和经销商管理。 通过实时库存管理，可实时查询到当前核心企业仓库的库存情况，确切地知道某仓库当前的实际库存、可发库存、在途库存、未运作库存、残损库存。 通过辅助销售管理，可按日期、营业单位、产品类型、产品、经销商、销售类型、订单、要货情况等提供及时数据，并进行分类汇总或累计求和，为销售人员科学合理地制定、调整销售计划提供必要的参考数据。 通过经销商管理，可实时提供任一经销商在某一时间范围内的要货汇总及要货明细情况。可提供某一销售区域内的经销商要货情况。使得客户总部可以更有效地掌握全国经销商要货情况。例如，如客户通过使用核心企业网上订单管理系统，将其原手工开具的三类单证（客户订单、客户送货单、供应商送货单）合并为一份系统打印的客户订单，订单的录入、审核、打印、确认都在系统中完成，实现客户办事处员工在系统中录入订单，客户总部审核确认订单，核心企业办事处打印有效订单并运作，运作结果录入系统，客户随时上网查询最新的订单执行结果和库存结果等操作的高度一体化。最终，通过系统与客户结成供应链一体化合作伙伴。 供应链管理流程优化工作的另一关键环节，是专业系统与核心系统的对接。通过建设以采购与物流为中心的供应链管理信息平台，借助信息化纽带实现将制造企业和分销商、零售商以至最终用户的供应链一体化管理，为客户带来成本降低、订单完成周期缩短、准时交货率提升、企业应变和反应能力提高等诸多好处，从而有效提升核心企业采购与物流服务的竞争力，使核心企业与客户、供应商结成更紧密的战略联盟，实现更大范围的信息共享、节约成本，创造核心企业与客户、供应商在物流供应链上三赢的局面。 二、答：啤酒作为非耐储的生鲜商品，其库存与运输管理是有较高技术标准的，日本朝日啤酒株式会社从1988年开始，推行鲜度管理。为进一步提高啤酒的物流效率，他们将啤酒厂零售店消费者的物流流程作为一个整体进行管理，并将鲜度作为顾客满意的目标。这是一个利用啤酒质量促进物流效率提高的作法，是一个一举两得的好办法。高水平的物流管理是在保证商品质量的前提下，实现物流成本最低，时间最佳。朝日啤酒推行的鲜度管理，正是提高物流管理水平的最佳切入点。（1）鲜度管理的最大任务是计划管理，由以前的从工厂出货日开始算起设定回收日的结果管理，转变为减少啤酒在库天数的计划管理。由于啤酒有严格的保质期，减少在库天数就是增加销售天数，或是按市场销量安排生产，可以说这是抓住合理物流的根本。（2）为了实施鲜度管理方案，公司应调整管理体制。对预测、计划、生产、销售、库存等各相关部门的业务职能进行调整。这也反映了现代管理中以业务流程为中心的管理理念。（3）准确预测是现代营销的基础，朝日啤酒不断提高预测精度。同时，使生产计划具有相应的弹性，以应对变化的市场和小批量生产订单。以准确预测替代库存是现代物流的基本方法之一。（4）朝日啤酒的两种啤酒配送方案：一是啤酒从工厂配送中心特约店，该方案配送线路多且长，因此需要更多的在途库存，使总库存增加；二是从啤酒工厂特约店，由于中间环节缩减，在途库存大幅降低。公司决定实施第二方案。从现象看，取消配送中心不符合现代物流理念，但现代物流的本质是总成本最低。朝日的做法正是使总成本最低。某婴儿食品公司的采购成本改进问题1：在进行供应商选择之前，需要考虑哪些战略方面的问题？问题2：分析进行采购洽商时程序评估中应注意哪几个方面？问题3：基于网络的供应链管理流程优化包括哪些要点？并请给予阐述。问题4：结合该公司的情况，总结如何通过谈判来降低企业的采购成本。 (1)答：1)自制与外包采购的选择外包比率与选择供应商的机会成反比，外包比率越高，选择供应商的机会越少。2)单一供应商与多家供应商的选择这受多种技术经济条件、采购规模、管理和人为因素等的影响。通常，单一供应商利于密切合作关系和供应质量的稳定性与可靠性，但在技术经济水平既定和合格供应商并不唯一的情况下，选择多家供应商则有利于引入竞争机制，获得更为有利的供应条件。3)国内供应商与国际供应商的选择这由比较优势与国内外价格差、企业国际化程度、零售业企业定位和目标客户群、采购商品品质要求、交易成本和物流成本等多种因素所决定。4)直接采购与间接采购的选择直接采购即在没有中间商介入的情况下完成采购，这取决于供应商的渠道策略和本企业的采购规模和能力。间接采购是通过中间商来完成的采购，这主要取决于企业的需求特点和采购策略。答：1)评估谈判计划和方案是否完整、可行2)审查谈判班子的组成是否合理3)评估洽商谈判议程的安排是否妥当4)评估采购决策程序是否合理（3）答：互联网是目前供应链管理系统的高效运作的基本条件，核心企业需要通过为客户定制基于网络的供应链管理系统来优化供应链管理流程。 要做到这点，关键是要搞好与客户供应链一体化合作的基础环节的工作，即通过企业信息工程，实现核心企业与客户长期稳定、可靠和准确的系统对接。具体可实现四个基本功能： 订单状态全程跟踪、 实时库存管理、 辅助销售管理和经销商管理。 通过实时库存管理，可实时查询到当前核心企业仓库的库存情况，确切地知道某仓库当前的实际库存、可发库存、在途库存、未运作库存、残损库存。 通过辅助销售管理， 可按日期、营业单位、 产品类型、 产品、经销商、销售类型、 订单、要货情况等提供及时数据，并进行分类汇总或累计求和， 为销售人员科学合理地制定、调整销售计划提供必要的参考数据。 通过经销商管理，可实时提供任一经销商在某一时间范围内的要货汇总及要货明细情况。 可提供某一销售区域内的经销商要货情况。 使得客户总部可以更有效地掌握全国经销商要货情况。供应链管理流程优化工作的另一关键环节，是专业系统与核心系统的对接。使核心企业与客户、 供应商结成更紧密的战略联盟，实现更大范围的信息共享、节约成本，创造核心企业与客户、供应商在物流供应链上三赢的局面。 （4）答：建立积极谈判方案，在进行谈判前应做好准备，充分了解供应商成本的相互比较并对供应商的成本结构进行深入分析。案例2：IBM的降低采购成本之道问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？问题3：IBM公司电子采购系统的构成包括哪些内容？该系统的问题表现在哪些方面？一、答：按功能来划分，整体采购成本发生在以下过程中：开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程。1开发过程中，因选择供应商或供应商的介入所可能发生的成本。主要包括：原材料或零部件影响产品的规格与技术水平而增加的成本；对供应商技术水平的审核产生的费用；原材料或零部件的认可过程产生的费用；原材料或零部件的开发周期影响本公司产品的开发周期而带来的损失或费用；原材料或零部件及其工装（如模具）等不合格影响本公司产品开发而带来的损失或费用等。2采购过程中可能发生的成本。主要包括：商品、原材料或零部件采购费用或单价；市场调研与供应商考察、审核费用；下单、跟单等行政费用；文件处理费用；付款条件所导致的汇率、利息等费用；原材料运输、保险等费用等。 3生产和运营过程中可能发生的采购成本。诸如：收货、发货（至生产使用点）费用；安全库存仓储费、库存利息；不合格来料滞仓、退货、包装、运输带来的费用；交货不及时对仓管等工作的影响造成的损失；生产过程中的原材料或零部件库存费用；企划与生产过程中涉及原材料或零部件的行政费用等。4质量控制过程中可能发生的采购成本。主要是：供应商质量体系审核及质量水平确认产生的费用；检验成本；因原材料或零部件不合格导致的对本公司在生产、交货方面造成的损失；不合格品本身的返工或退货成本；生产过程中不合格品导致的本公司产品不合格而导致的损失；处理不合格品带来的费用等。5售后服务过程中发生的采购成本。包括：零部件失效产生的维修成本；零部件服务维修点不及时造成的损失；因零部件问题严重而影响本公司产品的销售造成的损失；因零部件问题导致本公司的产品理赔等造成的费用等。二、答：存在问题：（1）采购主体分散，难以形成规模采购的优势；（2）原有采购流程环节繁琐，效率低下；采取措施：（1）组织结构调整，成立全球采购部，将采购权力集中；（2）从公司整体的角度，集合工程师、律师等业务专家共同梳理采购流程；（3）搭建电子信息平台，推行电子采购系统，提高采购业务效率。三、答：目前IBM公司电子采购主要由四大系统构成，即采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统与供应商网上沟通和询价系统（OFQ），加上一个相对完善的中央采购系统。但系统在推广过程中并不是一帆风顺的。特别是在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段，据调查，60员工不满意现存的采购流程，原因是不满意平均长达40页的订单合同以及长达30天的处理时间。低效率的结果是，1/3的IBM公司员工忙于独立采购，以绕过所谓标准的采购流程，避免遇到官僚作风，而这种官僚往往导致更高的成本。海德堡中国有限公司：努力寻找合适的本土供应商问题1：本土供应商在质量上难以达到目标的情况下，海德堡公司是如何对待供应商的？为什么海德堡公司不进行向上游供应商的纵向一体化？问题2：面对象海德堡公司这样的竞争对手来争夺中国市场，作为中国本土的企业，你认为该如何立足？问题3：什么电子采购？试述电子采购的优点有哪些？问题4：为什么说供应商管理对企业非常重要？试述企业应如何进行供应商管理？1答：为了寻找长期战略性合作伙伴来完成供应链的建设，海德堡公司实施的第一步是选送本土团队到德国总部接受技术和文化的培训，而海德堡集团创办的“印刷媒体学院”本身就是一个技术交流的中心，它为公司内部员工提供了一个系统传播行业知识的渠道和网络。紧接着，向本地供应商传递技术和标准，帮助他们生产出合乎海德堡要求的零部件。由于海德堡公司的高精度和高标准要求，使成本难以压缩，所以在中国市场与日本企业的竞争中毫无价格优势，但如果本土化组装可以降低成本并使价格只比竞争对手略高，那么市场的可接纳范围将会急剧扩大。目前，海德堡公司还没有在中国实施购买或者兼并，即向上游纵向一体化的打算，因此寻找战略性合作伙伴来完成供应链的建设是当务之急。2答：寻找自己的产品特色走差异化道路；加强服务；加强供应链的协作关系降低成本、提高效率。3答：电子采购是基于网络平台进行的采购行为，其优点是缩短采购周期、透明采购流程、提高采购质量、降低采购成本。4答：供应商管理是企业采购管理的主要内容，直接关系着采购商品的质量和时效性。前期应进行充分的调研和审核，选择适宜的供应商；中期应加强对供应商的监督和绩效考评；日常应对供应商进行分类管理，分别建立不同类别供应商的信息库；通过供应商大会、供应商管理委员会等进行供应商控制。Motorola运用在线竞价降低采购成本问题1：你认为在采用案例中运用的在线竞价采购方式中应注意什么问题？问题2：采购管理信息系统规划的内容有哪些？1、答：事前对参与供应商的考察评估，规避采购中的无效竞价；2对采购的原物料质量的跟踪检验，规避以次充好；3网络安全的保障；4规范的采购流程的保障等。2、答：1）采购资料库规划2)管理情报规划3）采购应用规划4）决策支持规划5）网络处理规划新竞争环境下的新华书店教辅采购问题1：本案例的采购战略是集中还是分散战略，需要考虑哪些因素？（选择集中采购战略或分散采购战略需要考虑哪些因素？）问题2：它的实施步骤是什么？问题3：结合案例新华书店如何选择采购战略？为什么？一、答：在决定采购是集中或分散进行时，应该考虑下面的因素或标准：1采购需求的通用性；2地理位置；3供应市场结构； 4潜在的节约；5价格波动；6客户需求；除了以上需要考虑的因素外，选择集中采购时，还应该以有利于资源的合理配置。二、答：集中采购的实施步骤 ：1根据企业所处的国内外政治、经济、社会、文化等环境及竞争状况，制定本企业采购战略；2根据本企业产品销售状况。市场开发情况、生产能力，确定采购计划；3定期或根据大宗物品采购要求做出集中采购决策，决策时要考虑市场反馈意见，同时需要结合生产过程中工艺情况和质量情况；4当决策做出后，由采购管理部门实施信息分析。市场调查及询价，并根据库存情况进行战术安排；5由采购部门根据资源供给状况、自身采购规模和采购进度安排，结合最有利的采购方式实施采购，并办理检验送货手续。三、答：根据不同的图书类型，新华书店选择不同的采购战略，例如品牌图书进行集中采购，教辅图书则根据各地不同特点分散采购。惠普的E采购问题1：采购管理信息系统规划的内容是什么？问题2：通过案例对惠普的E采购系统提纲挈领的介绍，你认为它的E采购系统除了文中的四个方面之外还应有哪些方面的组成？一、答：现代企业采购管理信息系统规划主要由五部分组成。（1）采购资料库规划 ：资料库是经过计算机处理的资料的集合，而一个标准的采购资料库需要许多标准化的组成要素。一般情况下，一个采购的循环必须由标准的订购规格、名称、订购单位、衡量单位以及采购物资的编码等。 采购信息的标准化对采购循环是必要的，因为其他采购功能的顺利进行必须要有与之相匹配的采购信息。有三种可以纳入采购信息资料库的内容，它们分别是物资名册、供应商名册以及为交货订单。 （2）管理情报规划：根据采购资料库规划的内容，收集管理上所要求的情报，分别为采购历史资料、物资价格变异分析、物资情报、订单分析、供应商采购金额、供应商运送记录、经济形势指标分析、采购档案、运送的准时性、全国性契约的有效性、特定供应商的退伙情况、采购人员的综合评比、预算、营业成本以及节省趋势表等。 （3）采购应用规划：采购应用规划是用来提升众多采购功能的整合性系统，这一过程一般用在确认需求、发出订单、改变订单、追踪订单进度、催货以及供应商与商品记录的管理等方面。 （4）决策支持规划：决策支持规划属于采购管理信息系统规划的高阶，各种采购信息可以在该系统下进行合并，采购经理可以根据其合并的信息做出决策。 典型的决策支持规划包括采购资料库以及各种决策工具，比如，模拟技术、线性规划等，并且对采购经理与决策支持系统进行有效的沟通设计了专门的程序语言。 （5）网络处理规划：在网络处理规划中，电脑主机与位于其他位置的小型电脑相连接，小型电脑就成为电脑主机的分支。这一过程可以使使用者对于资料的输入以及文件的准备上有较大的自主控制，并且可以使电脑主机减轻一些工作负担。二、答：（1）物料在途状态跟踪查询；（2）供应商的管理系统；（3）合同管理系统；IBM的降低采购成本之道问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？问题3：IBM公司电子采购系统的构成包括哪些内容？该系统的问题表现在哪些方面？一、答：按功能来划分，整体采购成本发生在以下过程中：开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程。1开发过程中，因选择供应商或供应商的介入所可能发生的成本。主要包括：原材料或零部件影响产品的规格与技术水平而增加的成本；对供应商技术水平的审核产生的费用；原材料或零部件的认可过程产生的费用；原材料或零部件的开发周期影响本公司产品的开发周期而带来的损失或费用；原材料或零部件及其工装（如模具）等不合格影响本公司产品开发而带来的损失或费用等。2采购过程中可能发生的成本。主要包括：商品、原材料或零部件采购费用或单价；市场调研与供应商考察、审核费用；下单、跟单等行政费用；文件处理费用；付款条件所导致的汇率、利息等费用；原材料运输、保险等费用等。 3生产和运营过程中可能发生的采购成本。诸如：收货、发货（至生产使用点）费用；安全库存仓储费、库存利息；不合格来料滞仓、退货、包装、运输带来的费用；交货不及时对仓管等工作的影响造成的损失；生产过程中的原材料或零部件库存费用；企划与生产过程中涉及原材料或零部件的行政费用等。4质量控制过程中可能发生的采购成本。主要是：供应商质量体系审核及质量水平确认产生的费用；检验成本；因原材料或零部件不合格导致的对本公司在生产、交货方面造成的损失；不合格品本身的返工或退货成本；生产过程中不合格品导致的本公司产品不合格而导致的损失；处理不合格品带来的费用等。5售后服务过程中发生的采购成本。包括：零部件失效产生的维修成本；零部件服务维修点不及时造成的损失；因零部件问题严重而影响本公司产品的销售造成的损失；因零部件问题导致本公司的产品理赔等造成的费用等。二、答：存在问题：（1）采购主体分散，难以形成规模采购的优势；（2）原有采购流程环节繁琐，效率低下；采取措施：（1）组织结构调整，成立全球采购部，将采购权力集中；（2）从公司整体的角度，集合工程师、律师等业务专家共同梳理采购流程；（3）搭建电子信息平台，推行电子采购系统，提高采购业务效率。三、答：目前IBM公司电子采购主要由四大系统构成，即采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统与供应商网上沟通和询价系统（OFQ），加上一个相对完善的中央采购系统。但系统在推广过程中并不是一帆风顺的。特别是在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段，据调查，60员工不满意现存的采购流程，原因是不满意平均长达40页的订单合同以及长达30天的处理时间。低效率的结果是，1/3的IBM公司员工忙于独立采购，以绕过所谓标准的采购流程，避免遇到官僚作风，而这种官僚往往导致更高的成本。中国市场上三种不同的采购理念问题1：试对案例中所述的三个公司采购情况进行总结。问题2：如何修订采购需求计划？一、答：现代采购的内涵，即：一是，为订单采购，而不是为库存采购；二是，从一般买卖关系发展为战略伙伴关系；三是，变多源供应为少源供应；四是，变大批量少批次采购为小批量多批次采购。 1本案例中所介绍的胜利油田、海尔集团以及上海通用汽车是三种不同风格的采购现象。它们各自的操作方式和特点很典型地代表了我国迈向市场经济的过程中，不同性质的企业是如何按照自我情况采用的行为方式。2胜利油田作为特大型国有企业，具有典型的传统计划经济烙印，改变计划经济中的采购模式，不仅只是决策者理念的转变，更重要的是，必须突破一张久已形成的社会行为网络和思维定势，这也许就是胜利油田实行市场招标，一步到位是不可能的的原因。3海尔集团作为企业改革的先锋，已经形成的市场化的经营管理机制，加之先进技术手段的应用，使其很自然（实则很艰难）地走上符合市场经济内在要求的采购之路。4上海通用汽车实际是一种拿来主义的作法，应当说在与国际经济和其运作方式接轨的今天，这是一种走捷径的作法。 二、答：答案给出要点，但要求应有适当发挥。1进行采购环境分析2明确采购战略目标3谋划与选择采购策略4形成采购战略规划5实施采购战略搭全球网上竞标平台联想期待降10%采购成本问题1：什么是招投标，采用招投标采购应具备的基本条件有哪些？问题2:联想的传统采购模式是怎样运作的？这种采购有什么缺点？问题3：结合案例内容，你认为联想搭建的全球网上竞标平台能否与原有的供应链管理系统和谐相处？问题4：结合联想的采购经验，讨论供应链管理与传统采购模式的区别。1答：招投标，是在市场经济条件下进行大宗货物的买卖、工程建设项