安徽某机场总承包管理方案.doc

第一章 工程概况1、 工程简况1.1 工程名称*机场航站区扩建工程二标段1.2建设单位*机场扩建指挥部1.3监理单位安徽省建设监理公司1.4设计单位民航华东机场建筑设计研究院1.5建设地点本工程位于黄山市屯溪区奕棋乡*机场飞行区南侧2、工程概况本工程系*机场航站区扩建工程的航站楼工程。建筑占地面积10080m2。建筑面积10890m2。由发送大厅、指廊候机厅、连廊和绿化庭院四部分组成。采用钢筋混凝土灌注桩桩基、钢筋混凝土框架结构、钢桁架屋盖体系，属大柱网、大空间结构体系。本工程为二层建筑，东西向共有17跨，总长度156米，南北向共有7跨，总长度75米。3、承包内容3.1总承包内容总承包单位既是土建工程、钢结构工程、安装工程的自行施工单位，同时应承担对各专项发包工程及专业分包工程的总承包管理任务；以及为完成本工程所必须完成的其他工作。3.2各专项发包或专业分包承包内容本工程将有业主专项发包或专业分包的工程内容纳入施工总承包的管理的范围。主要有：1.幕墙工程；2.精装修工程；3.消防系统安装工程；4.弱电系统安装工程；5电梯工程；6.生产性工艺设备安装工程（包括登机桥等）；7.其他配套工程（包括环保、室外工程及绿化工程等）。 4、总承包管理目标作为本工程的总承包，在实施总包管理过程中，将以建设单位的利益为中心，对所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协调组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为：4.1工程造价管理对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。即充分发挥总承包工程造价管理职能，对自行承包范围以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制，以期达到合理低价，审批支付及时，无扯皮，可调控工程进度、质量等目的。4.2工程质量确保“黄山杯”工程。即按国家标准确保土建、钢结构、安装以及各专业和专项分包工程一次交验合格，确保“黄山杯”。4.3工程进度按业主要求在2004年4月30日前通过竣工验收并交付使用。即确保按合同工期内完成自行承包范围的施工任务并通过总包管理和服务确保整个工程按期交付使用，将按以下三个工程形象进度控制节点：2003年7月31日完成钢筋混凝土结构工程；2003年11月30日完成屋盖钢结构吊装和屋面板安装；2004年4月20日整个工程验收通过。4.4工程协调缜密有序。即确保工程从设计到施工的整个过程有条不紊，在工程施工全过程中杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。4.5工程安全杜绝重大责任伤亡事故。即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生率控制在1.2以内。4.6文明施工确保黄山市文明工地标准。即进行综合统筹管理，创建一流的施工现场，树立一流的“CI”工程形象，确保获得黄山市文明工地称号。5、总承包服务目标在总承包管理的基础上，我们将本着业主至上、工程全局为重的宗旨切实认真地履行总包服务的职责，为包括各专项发包和专业分包在内的全体施工单位提供全面、细致、周到的服务。具体目标如下：5.1施工准备服务保证各专业（项）分包工程顺利开工。即在各专业分包工程开工五天以前，根据总包配合协议的要求按时足量地提供施工场地、道路、作业面、临时堆场、水源、电源等临时设施给各分包单位，为各专业分包工程顺利开工创造完备的现场条件。5.2施工配合服务目标紧密配合、积极服务，使业主、监理和各施工单位满意；确保各专业图纸无缝衔接，各专业施工紧密呼应。即我单位将从工程整体出发，以合同要求和工程综合总施工进度计划为依据，全力、及时地为各专业分包单位提供施工配合服务。另外，我单位还将以各种手段确保在施工过程中绝不出现因各专业施工图纸或各专业施工方法之间考虑不周或互相矛盾而需进行事后处理的情况。并在本工程中开展重点、难点部位的联合科技攻关活动，将技术配合服务工作做得具体周到。5.3质量服务旁站监督、联合攻坚。即我单位将凭自己多年来积累的施工总承包经验对各专业工程的施工质量 进行旁站监督，如发现有不妥时将及时采取相应措施进行管理纠正。5.4安全服务建立整体安全防护屏障和安全信息网络。即将在本工程中建立工程全过程的整体安全防护屏障，并按合同要求提供给各分包单位使用。另外，还将建立全工程的安全信息互通网络，确保在高强度的交叉作业中互通讯息，以保障安全。5.5文明施工服务统一部署、文明有序。即对施工现场进行综合统畴管理、统一规划、统一布置的同时，将我单位一整套的文明施工管理办法、措施与各分包单位进行交流，以便让他们也能以同样的标准进行文明施工管理，以期提高工程整体形象。5.6对外协调服务我单位将全面负责对外协调，为各专业分包单位与外界的联系铺平道路。第二章 工程重点、难点及对策1.本工程的重点、难点1.1总承包管理重点航站楼工程是*机场扩建工程的核心建筑之一，具有工期紧、结构复杂，技术含量高，专业分包施工单位多，相互交叉服务多等特点。作为本工程的总承包单位，对本工程项目的管理重点可集中归纳为三个方面：l 质量管理l 工期管理l 总承包服务即应正确理解业主的建设思路及设计意图，协同业主和监理单位对各施工单位进行全面管理和提供完善周到的服务，确保各施工单位能连续、均衡地施工，使整体工程在安全、节约的前提下按期完成且顺利通过竣工验收。1.2总承包管理难点具有以下两个方面：1.2.1多专业、多工种的协调在工期紧、专业分包多的情况下，需进行有效的组织协调、统筹管理和平面控制，避免各自为政、各行其是的混乱局面出现。确保总承包工程各项目标的实现。1.2.2钢结构难点：本工程主钢结构的钢桁架为不等边倒三角形，跨度30米，两端各悬挑5米，总长40米，采用无缝钢管相关线焊接工艺，对构件制作，构件远输，现场吊装提出了很高要求。2.重点与难点的对策和措施针对本工程总包管理与服务的重点拟采取以下几个方面的对策：2.1总体管理对策2.1.1充分发挥土建、钢结构、安装均为我单位自行施工的优势。我单位不仅有大型工程总承包的丰富经验，特别是还具有相应的钢结构自行施工能力。并且，我钢结构施工单位已完成了多个类似的大跨度钢结构工程施工，具有丰富的钢结构施工经验；同时，我单位作为总承包，依靠本单位自行进行土建、钢结构和安装施工，完成了国内多个有影响的大工程，积累了丰富的总承包管理经验。2.1.2建立一个由思想素质高、技术精、业务熟练、办事效率高且富有同类工程项目实践经验、具备覆盖工程项目施工管理各种专业技术类型的专业人员组成的智力密集型总承包管理机构，就本工程的质量、工期、资金、安全、文明施工等方面对业主总负责，并对各专业施工单位行使业主所赋于的总协调、总管理、总控制的权利、义务。总承包管理组织机构及职责详见第三章。2.1.3加强与业主的联系，通过良好的合作关系，确保本工程承包合同全面履行。其主要措施是：定期召开与业主的碰头会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，从总包管理及施工角度为业主当好参谋，协助业主实现以最少的投资产生最好的效果的目标，并在工程进展过程中为业主着想，达到业主提出的各种合理要求，从而建立融洽的关系。2.1.4与各专业分包单位通过合同及协议明确总包与各分包之间的责任，并以各种合同及协议作为施工总承包管理的依据，在施工中，我方将充分考虑分包方的难处，制定切合实际的施工进度计划，合理安排各分包单位的穿插施工，并通过定期召开的协调会解决在施工过程中所出现的总包与分包之间、分包与分包之间的各种矛盾，以使整个工程能顺利地完成，达到各项管理目标。2.2技术管理对策2.2.1加强与设计单位的联系，以获得设计方的大力支持，保证工程能符合设计方的构思、要求及国家有关规范的规定。其主要做法是：在与设计单位建立良好协作关系的基础上，定期或按工程部位向设计方介绍施工情况及采用的施工工艺，广泛征求设计方对施工工艺的意见；与此同时，我单位将借此机会向设计单位提出对本工程设计的合理化建议，凭我方丰富的施工、管理经验完善设计，以达到设计与施工的完美结合。2.2.2加强技术管理工作，对分包提交的施工组织设计、作业指导书及质量计划等进行严格审查，必要时召开专题会议进行讨论答辩，严格执行样板制，对各分包的各类样品件、样板区、样板房进行严格验收把关，达到标准后才能大面积开展施工。2.3协调管理对策2.3.1与监理单位进行紧密友好的协作，在整个工程的质量、安全、进度、造价等控制上共同努力，对各专业分包单位的施工进行全过程、全方位监督、检查，同样在每个分项分部工程施工前提交监理方有关的施工方案或作业指导书，并听取监理方意见，当监理方实施监理工作时，为其提供必要的方便，配合监理把工作做好。2.3.2由总包方各专业部门定期召集各种专业会议，就工程进展情况进行综合检查、协调。2.3.3加强计划管理工作，总包根据总的工期目标编制工程进度总控制计划，并报监理方及业主审批，各分包依据经审批后的控制计划及责任范围内的施工内容编制详细的施工进度计划，并编写确保计划完成的保证措施；总承包认真审核分包上报的施工进度计划及保证措施，并督促各分包在施工过程中编制周、旬、月作业计划及日报表，其中日报表必须体现每日施工人数、内容、区域、实物量及安全文明施工情况，总包再根据这些周、旬、月计划及日报表按工程实际情况，编排指导性的节点计划和指令计划进行统一控制、协调。2.4质量管理对策2.4.1督促各分包单位根据工程特点编制符合工程质量目标要求的质量保证计划，要求各分包单位设置专职质检员与总包方专业工程师进行对口管理，确保质量保证体系的正常运转，总包必须加强对各分包单位的质量保证体系进行监控，随时检查其运转、落实情况，协同分包单位找出质量保证体系在运作中存在的问题，并及时解决。2.4.2加强原材料、半成品及成品的检查验收工作，所有用于本工程的原材料、成品、半成品、设备等进场后，必须由分包自检后报总包进行质量验收，需试验检验的由总包通知监理单位进行见证取样送检，检验或试验合格后方可使用。2.4.3加强现场检查工作，在工程施工中，对重要部位及关键工序的施工，总包专业工程师必须到现场进行旁站监督、检查，分包不得以任何形式进行阻挠、回避。2.5进度管理对策2.5.1本工程的进度计划管理将采取五级管理方式，即总进度计划控制、战役阶段计划控制、各专项发包和专业分包单位专项工程计划控制、以及月度计划和周计划控制，以土建、钢结构为主，机电为辅，各专业分包及专项发包为补充互相配合。2.5.2总承包单位负责制定计划管理制度，根据合同和业主的要求制定总控制计划和战役 阶段计划。督促、检查各分包单位按总控制计划和战役阶段计划的要求编制自己的计划，并将分承包单位计划收集审查。对各分承包计划有矛盾或不符合总计划之处协调修改，汇总后报送业主、监理、上级和各有关部门，严格督促实施。2.5.3加强对各施工单位进度计划实施情况的跟踪检查和动态调整工作，通过组织措施、技术措施、经济合同措施等手段确保进度目标的实现。2.6安全管理对策2.6.1建立以总承包项目经理为组长，项目副经理、项目技术负责人、安全主任以及各专项发包和专业分包项目经理参加的工程安全生产领导小组，坚持例会制度和定期检查制度。各单位必须建立完善的安全生产体系和管理机构，严格落实安全生产责任制，按规定配备具有上岗证的专职安全员。2.6.2各单位进场时，总承包对其进行严格的入场安全教育，并与其签定安全生产责任状。2.6.3除日常安全管理工作外，总承包将定期组织全体施工单位进行安全大检查，发现隐患及时处理，对违反安全生产规定的单位和个人进行严肃处理。2.7服务管理对策2.7.1为加强对各专项发包和专业分包单位的服务工作，在总承包项目经理部的工程部中专门设立协调服务组，并配备责任心强，办事效率高，富有同类工程项目实践经验的协调服务人员，从施工生产、日常生活各个方面为各单位提供服务。2.7.2与各专项发包和专业分包单位签定配合服务协议，以明确配合服务内容和要求以及双方的责任义务，从而以合同的形式加强服务管理。配合服务协议双方必须严格执行协议，并受业主、监理监督。2.7.3加强与各分包单位的协调联系，经常召开施工配合协调会，认真了解其服务需求。并从各单位的施工计划中预见其配合服务要求，以提前做好准备。同时搜集服务反馈信息，不断改进服务工作。2.7.4根据施工单位服务需求，总承包专门制定详细的服务方案，包括总体服务方案和各专业工程针对性管理与服务承诺，从而做到服务配合有计划、有步骤、有措施。第三章 工程总承包管理架构1、 总承包管理服务组织机构为提高本工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，我单位将按照国际模式建立总承包项目经理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装、钢结构施工单位以及各专项发包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。2、 组织机构岗位设置总承包项目经理部的决策层由一名项目经理，三名项目副经理和一名项目总工组成，管理层由四个专业职能部门组成，其岗位职责如下：3、 岗位职责3.1 总承包项目经理部人员岗位职责3.1.1 项目经理l 全面领导工程总承包的重大事务。l 主持编制项目总承包管理方案，组织实施项目管理的目标与方针。l 策化项目总承包管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确总承包部有关人员和各分包商的职责，领导总承包部开展工作。l 及时、适当地作出项目总承包管理决策，其主要内容包括人事任免决策、重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策及质量保证决策等。3.1.2 项目常务副经理l 与业主、监理保持经常接触，解决随机出现的各种问题，替业主、监理排忧解难，确保业主利益。l 积极处理好与项目所在地政府部门及周边关系。l 及时协调总包与分包之间的关系，必要时组织召开总包与分包的各类协调会议，参加业主组织召开的协调会议。l 领导控制工程造价和工程进度款的支付情况，确保工程投资控制目标的实现。l 监督各分包商的履约情况，根据工程造价的控制目标，审核分包工程进度付款书。l 批准各分包商的重大施工方案与管理方案，并监督协调其实施行为。l 直接领导项目经理部下属各部门的各项工作。l 监督各分包商的履约情况，控制工程造价和工程进度款的支付情况，确保投资控制目标的实现。l 确保实现工程按合同工期要求顺利完工的进度目标。l 审核各分包商制定的施工进度计划，保证各分项工程施工进度计划能满足总体施工进度计划，并与其它单位工程和分项工程的施工进度计划相协调。l 协调各分包商及作业队伍之间的进度矛盾及现场作业面冲突，使各分包商之间的现场施工合理有序地进行。l 及时协调总包与分包之间的关系，必要时组织召开总包与分包的各类协调会议，参加业主组织召开的协调会议。l 合理协调、安排各分包商、重大物资、构件和机械设备进出场时间，协调、安排各分包商的施工场地和临建设施。l 领导总承包服务工作，履行总承包服务承诺，按合同要求为各施工单位提供全面、细致、周到的总承包服务。l 经项目经理授权，负责项目部的其他工作。3.1.3 项目副经理（安全及文明施工管理、器材物资管理）l 直接领导安全文明施工管理部和器材物资部的各项工作。l 负责整个工程的安全生产工作。l 确保实现安全文明施工管理目标。l 执行项目经理下达的各项关于器材管理和安全文明施工的指令。l 负责项目的安全生产活动，建立项目安全管理组织体系。l 进行施工现场的标准化管理，确保本工地达到黄山市文明工地称号。l 根据合同要求和工程需用计划制定采购计划，保证工程设备、材料的及时供应。l 领导采购及进场设备、材料的报审工作。l 审核各分包商制定的物资计划和设备计划，保证能满足总体物资计划和设备计划。l 领导机电设备的日常管理调度，保证满足施工需要。3.1.4 项目书记兼副经理（综合管理）l 领导综合管理部的日常管理工作。l 支持项目经理依法行使职权，维护项目班子的团结。l 组织总承包项目党员和工作人员结合项目的具体情况，贯彻执行党的路线、方针政策和上级党组织的决议、指示。l 了解和掌握项目党员和职工的思想、工作、学习和工作情况，发现问题，及时解决。l 负责召集支委会或党员大会，研究安排项目党支部工作，并将党支部工作的重大问题，及时提交支委会或党员大会讨论决定，制定支部工作计划并组织实施。l 经常与项目党员和项目经理保持密切联系，交流情况，相互配合，支持他们的工作，协调项目内党、政、工、团的关系，调动各方面的积极性。l 抓好项目党员的理论学习，搞好项目的对外宣传工作。严格项目组织生活制度，按时召开项目党员民主生活会，开展批评与自我批评，搞好党风廉正建设，充分发挥项目党支部的战斗堡垒作用。l 在项目总承包核心管理层的领导下，负责岗位责任制制定，明确岗位职责。l 负责总承包管理范围内的行政事务、对外宣传和日常管理工作。l 负责总承包范围内的后勤管理工作，包括宿舍管理、食堂管理等。l 负责做好总承包范围的对外联络工作及各类信息的收集、处理和传递工作。3.1.5 项目总工程师（技术、质量管理）l 直接领导技术部、质量管理部，负责总承包项目部的质量和技术工作。l 在项目经理领导下，具体组织项目质量保证体系的建立，并进行质量职能分配，落实质量责任制。l 审核各分包商的施工组织与施工方案，并协调各分包商之间的技术问题。l 督促各分包商严格执行各项已经过项目经理批准的各项质量计划和单项施工方案。l 与设计、监理保持经常沟通，保证设计、监理的要求与指令在各分包商中贯彻实施。l 组织技术骨干力量对本项目的关键技术难题进行科技攻关，进行新工艺、新技术的研究，确保本项目顺利进行。l 组织有关人员对材料、设备的供货质量进行监督、验收，对不合格的材料、设备经评审后作退货处理。l 及时组织技术人员解决工程施工中出现的技术问题。l 负责指导施工过程中技术资料的管理工作。3.1.6 工程部l 负责整个工程的计划管理，编制包括施工进度计划及与施工进度计划相适应的物资计划和重大机械设备计划。l 审核各分包商的施工进度计划，使各分包的计划满足总承包总体施工计划的需要。l 全面负责施工组织工作，确保整个工程有计划、有步骤地按期完成施工。l 督促各分包商按计划实施，并在实施过程中及时调整施工计划。l 做好与前期工程及各分包工程之间的交接工作。l 做好各专业工种之间的施工协调，确保各单位工程和各分项工程在施工过程中不出现重大矛盾和停窝工现象。l 督促各分包商的履行合同。l 对分包商的结算进行审核。l 对分包商的工程变更、索赔进行审核和合理控制。l 合理组织调配资金运转。l 做好成本分析计算，为项目经理提供决策依据。l 组织进行经济类台帐报表的记载、分析与上报工作。l 根据合同要求和工程需用计划制定采购计划，保证工程设备、材料的及时供应。l 负责采购及进场设备、材料的报审工作。l 总体计划整个工程的重大物资进场时间并对进场的重大物资进行必要的检测。l 严格控制无质保文件和不符合技术规范指标的材料投入施工，对不合格材料一律拒之门外。强化原材料、半成品管理。l 审核各分包商制定的物资计划和设备计划，保证其能满足总体物资计划和设备计划。l 负责机电设备的日常管理调度，保证满足施工需要。l 负责机电设备的日常维护，提高设备的完好率及使用率。l 定期向主管副经理和项目经理汇报工期实施情况，并提出对剩余工程计划的调整意见。3.1.7 技术部l 在项目总工程师的领导下，负责编制施工大纲，确保施工大纲符合工程实际需要。l 对各分包商的施工方案进行审核，协调各分包商施工方案上的矛盾冲突。l 对各专业分包商的深化图纸进行审核协调，避免发生设计与施工的矛盾而造成不必要的返工。l 具体负责工程项目的技术管理工作，完成现场的验收、检查工作。l 负责解决施工现场出现的技术问题，与设计、监理协作解决有关技术问题。l 协助项目总工程师对关键技术难题进行科研攻关，进行新工艺新技术的开发研究。l 负责整个工程的测量控制网的布设和与各分包商的测量交接。l 完成与项目有关的计量、试验工作。l 按标准对项目技术资料进行系统管理。l 实施作业过程中的施工指导，确保工序管理点的顺利实现。3.1.8 质量安全管理部l 按质量管理体系和合同要求，实施全过程的质量控制和检查、监督工作。l 负责对分部、分项工程及最终产品的检验，并参与最终产品的质量评定工作，行使施工过程中的质量监督权力。l 审核各分包商的质量保证体系和质量保证措施，督促各分包商严格按照经过审批的质量保证措施实施过程控制。l 建立单位工程和分部分项工程的质量控制点，并对各质量控制点的施工质量进行监督和记录。l 做好施工全过程质量监督记录，及时纠正可能影响工程质量的施工方法和行为。l 在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工奋斗目标。l 建立安全生产管理网络和安全生产岗位责任制。l 审核各分包商关于安全和文明施工的管理体系和管理措施。l 坚持按照“安全生产，预防为主”的原则，健全安全预控措施。l 定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公布检查结果。l 督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度，确保安全生产、文明施工。l 定期向主管副经理和项目经理汇报相关工程的质量和安全控制情况，提出对下一步工程的质量和安全预控计划。3.1.9 综合管理部l 负责总承包管理范围内的行政事务、宣传工作和日常管理工作。l 了解和掌握项目党员和职工的思想、工作、学习和工作情况，发现问题，及时解决。l 在项目总承包核心管理层的领导下，负责岗位责任制制定，明确岗位职责。l 负责总承包范围内的后勤管理工作，包括宿舍管理、食堂管理等。l 负责做好对外联络工作及各类信息的收集、处理和传递工作。4、 .总承包管理制度4.1 总承包对分包管理的总体措施：l 总承包管理人员必须认真学习合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到整个施工管理全过程中去，确保工程如期优质完成。l 按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工期、安全、文明施工等要求，编制详细、完善的施工组织设计。l 编制本工程施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。l 以总工期为依据，编制工程阶段性实施计划（施工准备计划、劳动力进场计划、施工材料、设备、机具进场计划、材料进场计划、各分包工程分包队伍进场计划等）。l 各分包必须编制其详细的分部分项施工组织设计，并报请总承包审批，经同意后才能进行施工。l 总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。l 总承包管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题。l 施工过程中各类业务联系，总承包均以书面指示书及时发给各分包执行。l 各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。l 总承包诚恳接受业主、监理对总承包管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。4.2 总承包对分包管理制度4.2.1 进入现场施工的必备条件l 提交由业主确认为指定分包商的证明文件：1).分包工程的投标书及投标过程情况说明。2).中标通知书（或具有同等效力的暂行施工协议）。3).指定分包商的经营范围及资质等级证书复印件。l 填妥“指定分包商情况登记表”：1).分包商应按国家法律法规法令取得合法地位和资质等级证书。2).提交施工许可证复印件，确保施工队伍能进入现场施工。l 提交分包工程的“施工组织设计方案”：1).施工方案简介。2).分包工程施工进度计划。3).主要技术措施方案。4).质量保证措施。5).安全保证措施。6).材料设备进场计划。7).劳动力进场计划。9).提供分包商施工简历。10).提供分包商施工组织体系简况。l 按合同规定做好分包工程保险等事宜。4.2.2 分包工程的施工质量过程控制要点l 提供本分包工程的质量计划编制书。1).质量计划与目标。2).图纸会审情况及技术交底。3).作业指导书及工序控制点。4).过程参数和产品特性的监控。5).对人、机、料、法、环五大因素的控制。6).产品的验收交付。l 施工过程的质量监控要点1).对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录。2).实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录。3).对工序间的技术接口实行交接手续。4).复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质保书。5).做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。6).实施成品保护措施。7).接受总承包和监理单位的指导。8).认真做好本分包工程的验收交付。9).按合同规定做好本分包工程的回访保修工作。10).重大质量事故应及时向总承包报告，并作出事故分析调查及善后处理事宜。4.2.3分包工程的进度控制要点l 编制本分包工程施工进度计划1).制定施工方案，明确施工方法，施工机械的选择，施工顺序的安排和流水施工的顺序。2).编制施工项目进度计划，以保证项目施工的均衡进行。3).编制资源供应计划，包括物料供应计划、机械设备的进场计划、劳务计划等。4).编制图纸深化及报审的进度计划。l 执行月报制度1).按月向总承包报告本分包工程的执行情况。2).提交月度施工作业计划。3).提交各种资源与进度配合调度状况。l 做好服从协调管理工作1).参加有关分包工作协调会议，积极参与对总工期的协调。2).及时根据总承包工作安排作出进度的调整计划。3).在进度上有重大提前及延误应及时向总承包报告。4).分包应在施工过程中向总承包提出合理化建议。l 有关安全、消防、现场标准化管理等工作1).签订各种安全生产规程与规定。2).签订本分包工程的安全协议书。3).完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理资料工作。4).开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作。5).特殊工种必须持证上岗。6).接受总承包的安全监控，参与工地的安全检查工作，并落实整改事宜。7).发生重大伤亡事故的应及时向总承包报告。8).开展消防与治安的教育工作。9).配合总承包做好治安管理工作。10).严格执行动火申报制度。11).按总承包要求做好场容场貌管理工作，建筑材料设备划区域整齐堆放，施工区域内“工完料尽场地清”。12).遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好。13).保持工地卫生、文明，做好宿舍卫生工作。l 总承包的会议协调安排会议名称时间地点出席范围负责部门资料备注总计划会每月一次另定总承包计划管理人员分包负责人工程部月总分包计划文本邀请业主代表及监理参加工程协调会每周一次另定总承包协调服务人员分包负责人工程部周计划协调纪要邀请业主代表及监理参加设计协调会按需要另定设计负责人总承包工程技术人员分包负责人技术部出图计划协调纪要邀请业主代表及监理参加质量、安全文明施工会每周一次另定总承包质量管理人员总承包安全管理人员总承包文明施工管理人员分包相关负责人 质量安全管理部巡视纪要邀请业主代表及监理参加技术专题会随机另定总承包工程技术人员分包技术负责人 技术部专题纪要邀请业主代表及监理参加第四章 工程造价管理实施方案工程造价控制管理目标我单位作为总承包单位，拟将施工阶段的工程造价控制作为工程造价控制管理的重点。在此阶段，我单位将采取组织、技术、经济以及合同等各种措施，配合并协助业主及监理单位对工程造价实行严格控制。即充分发挥总承包工程造价管理职能，对自行施工范围及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。以期达到合理低价，通过审批分包单位工程款及支付及时来调控分包单位工程进度、质量等目的。工程造价控制管理任务施工阶段工程造价控制管理的主要任务是通过分包工程付款控制、变更签证控制、预防并处理好索赔、挖掘节约造价潜力来努力实现实际发生的费用不超过计划投资。为完成施工阶段造价控制任务，项目部做好以下工作：编制分阶段资金使用计划，控制分包工程付款。负责每月向业主报量、申请工程进度款以及与业主的结算。负责分包商中期付款的审核与支付，以及与分包商的最终竣工决算，严格控制分包付款。动态掌握工程实际造价，并与合同造价对比分析，给监理及业主提供合理化建议。受甲方委托对分包单位发出指示，指令要求并同时收集分包单位的反馈意见。严格控制工程变更，评价设计变更合理性，力求控制变更费用，并协助分包单位办理变更签证。防止索赔事件的发生，并协助监理与业主进行反索赔。工程造价控制的程序总承包单位在施工阶段进行造价控制的基本原理是把合同造价作为造价控制的目标，在工程施工过程中定期地进行实际工程造价与目标值的比较，通过比较发现并找出实际造价与合同造价之间的偏差，然后分析产生偏差的原因，并给业主与监理提供合理化建议，以保证“确保不超”的造价控制目标的实现。为此，将工程造价控制分为计划的编制、分包工程的计量与付款、合同造价的动态统计与分析、造价偏差的处理四个步骤。另外，在主要单项工程的承建中，我单位也将积极采取有效措施实行造价控制管理，以达到预期的造价控制目标。编制资金使用计划编制资金使用计划，合理地确定工程造价控制目标值，包括总目标值、分目标值以及各细目标值，是确保实现造价目标的前提。填报资金使用计划表在完成工程造价目标分解及编码系统之后，由各分包单位根据各分包工程的工程进度安排填报月、季、年资金使用计划表，及时上报给本项目总承包管理部汇总统计，该资金计划使用表经监理单位审核后作为拨付分包工程进度款的依据。绘制计划工程造价累计曲线根据上述表格数据，绘制计划工程造价累计曲线（S曲线），作为动态控制的对比基准。分包工程计量与付款分包工程计量：月度分包工程工程量计算表应该包括：1）分包工程计量依据；2）分包工程量清单；3）月度合格分包工程量计算表等内容。各分包单位应在每月十五日之前，向项目总承包部提交本月合格工程工程量计算表（表格样式如下所示），经总承包商审核后，上报监理单位申请工程进度款。分包工程名称： 年 月 造价编码：序号清单编号项目内容计算过程及简图单位本月工程量质量形象进度12分包单位： 工程部：质量管理部： 分包工程实际完成工程量应以设计图纸为依据。对于监理工程师认为承包商超出设计图纸要求增加的工程量和自身原因造成返工的工程量，不予计量。分包工程付款1）工程预付款对于按合同约定支付预付款的分包工程，由业主通过总承包单位向分包单位支付，然后由总承包单位按约定的时间和比例从分包工程进度款中代业主扣回。2）分包工程进度款在向总承包单位提交合格分包工程量计算表的同时，各分包单位还应提交分包工程进度款申请表，由总承包单位初步审核后统一上报监理单位审定。在业主支付总承包单位工程进度款之后，总承包单位按分包合同约定的付款条件向分包单位付款。3）竣工结算工程竣工验收合格后，各分包商应在1个月内完成结算书。4）工程保修金本工程保留分包合同价款的5%作为工程质量无息保修金，在业主与总承包单位结算完毕后，由总承包单位支付给分包单位。工程造价的动态统计与分析动态统计每月监理单位核定的工程进度款，绘制实际造价累计曲线，并与计划工程造价曲线图进行对比。当工程造价出现偏差时，总承包单位应从设计、施工等各方面分析原因。造价偏差的处理在找准造价偏差的原因后，对症下药，采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的偏差再次发生。比如，对于由于工程变更导致的造价偏差，应及时调整合同造价目标值，并加强合同实施过程中变更及索赔的控制。工程造价控制管理措施技术措施在工程开工前，各单位应预先审核施工图纸，向总包单位书面提出就施工图设计可能出现的疏忽缺陷，或尺寸差异，或资料不足。总包单位核实确认后，邀请分包单位、监理、业主及设计单位进行图纸会审，力争在施工之前完成设计变更，减少返工浪费。对影响工程顺利进行的有关应急技术措施、应急施工配合、施工图在施工过程的紧急修改首先向业主报批，同时做好资料收集工作。在实际施工过程中，各单位可以根据自身的施工经验，对设计图纸或施工组织设计的更改或对材料、设备的换用提出合理化建议。对各单位提出的工程变更的控制程序如下图所示：各单位提出合理化建议总包单位进行初步技术与经济认定报建设单位审批（或建设单位委托监理单位）请设计单位进行深化设计或认可方案方案实施与信息反馈对于业主或监理指定的“新增工程”，在督察和落实本工程各单位严格执行的同时，总承包单位还应及时与监理单位及业主协助，确定该“新增工程”的单价及计量方法。推广新技术、新工艺和其他技术革新措施，制订并贯彻降低成本的技术组织措施，提高经济效果；加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量，避免返工损失。合同措施参与分包合同的拟订、修改和补充工作，使分包合同条款条例适合总承包管理条款的要求，并且便于总承包单位管理。在合同实施过程中，严格按合同条款对各单位进行管理。为了防止索赔事件的发生，总包单位应做好以下工作：1）分包工程开工前，熟悉合同文件的有关规定，熟悉工地环境，重点分析研究分包单位的施工组织设计。2）在工作中积极主动，发现问题后迅速采取防范和补救措施，减少或避免索赔事件的发生。对于已发生的索赔事件，总包单位应事先对分包单位提交的索赔意向进行评估，如果证据不足或不充分，或没有按规定的时间提交，总包单位均不予认可。对于分包单位的合理索赔，总包单位应根据不同的索赔对象分别处理：1）由于业主的原因造成的索赔，应在索赔事件发生28于内，将分包单位的索赔意向通知书及时提交给监理单位处理。2）由于总包单位的原因造成的索赔，由总包单位自行处理。3）由于其他分包单位的原因造成的索赔，由各分包单位相互协商后报总包单位备案，如分包单位之