人力资源管理概述.doc.pdf

第一章人力资源管理概述 学习目标了解人力资源的概念、特征与地位；掌握人力资源管理的概念和作用；了解人力资源管理的发展历史；掌握人力资源管理与人事管理的联系与区别；了解战略性人力资源管理的概念与内容；了解人力资源管理的理论基础；熟悉人力资源管理的角色与责任；了解人力资源管理师的职业资格认证体系。引例 华为的人力资源管理实践华为公司是 1987 年成立于中国深圳的一家民营高科技企业，是全球第二大通信设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为奉行“知本主义”，在人才方面，华为认为人才所掌握的知识才是真正处于最核心地位的要素，其在大学校园进行掠夺式的大规模人才招聘，以“业内第一高薪”和优厚的福利待遇到同行企业中挖人。以下五方面归纳了影响企业内知识共享的华为人力资源管人力资源管理学2理 实践。1招聘配置招聘时以创新能力和团队合作精神作为指标。与社会招聘相比，华为更注重校园招聘，认为毫无工作经验的应届毕业生往往对新鲜事物具有较强的接受能力，更具有创新性和可塑性。2培训开发（1）全员导师制。（2）与高校合作培养。3薪酬管理华为突出的薪酬制度包括高工资和员工持股。4绩效评估华为每个季度都会采用 KPI、团队贡献、改进三个要素对研发团队或个人进行绩效考核，在产品上取得重大突破、改进或创新的团队或个人，都有机会获得巨额的奖金。5工作设计华为公司员工大多数是知识型人才，因此让员工展现才能、全方位地了解公司、参与公司一些决策，更有助于激励员工，使其全身心地投入工作。华为公司促进知识共享的工作设计主要有：授权和轮岗制。（高艳，师雅洁，毕蒙蒙，2014）华为人力资源管理实践的核心是“知本主义”，涉及招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效评估、工作设计等多个方面，对知识共享、创新等组织有效性产生了重要的影响。本章从人力资本的角度阐述如下内容：人力资源与人力资源管理的概念、特征与地位，人力资源管理的职能、角色和职业。第一节 人力资源的概念、特征与地位随着科技的进步和社会经济的飞速发展，“人力资源是第一资源”已经被提到了战略的高度，其重要性不言而喻。要了解人力资源管理，首先要掌握人力资源管理的主要对象，即人力资源的概念、特征和地位。一、一、人力资源人力资源的概念的概念人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上、以劳动者的谢谢你的关注谢谢你的关注数量和质量表示的资源。它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。从组织的角度看，人力资源体现在能够为实现和完成组织的使命、愿景、战略、目标和任务做出潜在贡献的人的可以被利用的能力。对一个组织来说，从开发和拥有两个维度可以将人力资源分为四类，如表 1-1 所示。表 1-1 四类人力资源维 度开 发未 开 发拥有第一类：拥有且已开发第二类：拥有但未开发不拥有第三类：虽不拥有但已开发第四类：既不拥有又未开发通过这种划分，我们可以梳理组织中的人力资源，并根据战略对不同的人员采用不同的策略。对第一类人力资源（拥有且已开发），可考虑开发的广度是否足够、是否应该深度开发，测评其是否适合提升、是否适合组织未来的发展，也可以考虑外包给其他公司使用；对第二类人力资源（拥有但未开发），可考虑怎么开发才能更好地发挥其潜能，提高组织绩效；对第三类人力资源（虽不拥有但已开发的组织外现存人员），可考虑其中是否有适合组织发展需要的人员，考虑用什么办法吸引他们，如富有竞争力的薪酬、人性化的工作设计和工作环境、和谐的员工关系、良好的发展平台和发展空间，考虑采用什么招聘形式以及是否租赁；对第四类人力资源（既不拥有又未开发），例如高校毕业生，可根据战略的需要招聘、培训、开发，作为企业未来继续成长的储备人才或接班人。二、人力资源的特征二、人力资源的特征人力资源是进行社会生产最基本、最重要、最特殊的资源，与其他资源相比，它具有以下六种鲜明的特征。（一）能动性能动性是人力资源区别于其他资源的根本特征。人力资源具有思想、情感和思维，具有主观能动性，能够有目的、有意识、积极主动地利用其他资源，以推动社会和经济的发展。人力资源能够适应各种变化，突破旧思维框架，提出新观念，采用新方法，赋予社会新活力。因此，设计有效的激励机制和体系以充分发挥人力资源的能动性，是人力资源管理的重点和难点之一。人力资源管理学4（二）不可分割性人力资源之所以能够创造价值，是因为他所具有的积极态度和工作能力。但是，人的态度、能力和人本身是不可分割的。现在国内的很多企业面临的问题是，能力很强的人走了，绩效就急剧下滑，更有甚者，企业因此而倒闭。对此，组织要设法留住比较有价值的人力资源，做好知识管理（如制度化）工作，确保“人走知识留”“人走经验留”。（三）两重性人力资源既是投资的结果，又是财富的创造者；既是生产者，又是消费者。根据舒尔茨（Theodore W.Schultz）的人力资本理论，人力资本的投资成本要由个人、企业、社会三方承担，用于对人力资源的教育投资、卫生健康投资和迁移投资。对人力资本的投资程度决定了人力资源质量的高低。从生产与消费的角度看，人力资本投资是一种消费行为，并且这种消费行为是必需的，先于人力资本收益，即先期投资，后期收益。（四）时效性人力资源存在于人的生命中，是一种具有生命的资源，其形成、开发和利用都要受到时间的限制。作为生命有机体的人有其生命的周期：幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。由于每个时期人的体力、智力和成熟度不同，劳动能力也不同，因此，这种资源在各个时期的可利用程度也不同。同时，科技的不断进步加速了人的知识和技能的老化速度，使得人力资源的时效性特征更为突出。（五）可再生性与物质资源相似的是，人力资源在使用过程中，也会出现“有形磨损”和“无形磨损”。“有形磨损”是指个体生理方面的自然衰老和疲劳，是不可抗拒的消耗。“无形磨损”是指人的知识和技能老化、人的意识的敏锐性下降、意志的消磨以及斗志和士气的下降等。但是，一方面，总体人口和劳动力都可以再生产，并且个体的体能在生产过程中消耗之后可以通过休息并补充能量来得到恢复；另一方面，人的知识和技能可以通过持续不断的培训、学习和潜能开发等手段得到不断的更新。因此，人力资源是可以再生的。这就要求人要进行终生学习，并加强后期持续的培训与开发，以不断提升人力资源的素质水平。谢谢你的关注谢谢你的关注（六）社会性社会性是人的本质特征。人不可避免地要与其他人进行交往，人是其所处社会和民族的价值观的载体。不同的社会和民族有不同的价值观，不同的个体也有不同的价值取向、信仰和行为模式。这就要求在劳动力多元化和跨国经营的背景下，人力资源管理要注重团队的建设，注重人与人、人与群体、人与社会的关系以及利益的协调和整合，倡导团队合作和相互包容的精神。人力资源管理学6三、人力资源是第一资源三、人力资源是第一资源人力资源的能力建设在当今世界的综合国力竞争中越来越具有决定性的作用，人力资源是第一资源。（一）人力资源是社会经济发展的不竭动力由于人力资源具有其他资源和生产要素所不具有的可无限开发性，对人力资源的开发成为社会经济可持续发展的最终基础。物质资源的有限性和稀缺性成为经济学家和全人类不得不面对的重要课题。与物质资源的有限性相比，人类潜能的开发具有无可限量的前途。当代世界各国的竞争日益激烈，综合国力竞争的焦点将日益落在人才、智力资源的开发和使用上。谁拥有一流的人力资源和创新人才，谁就拥有一流的发展和创新优势。一个国家技能型人才队伍的数量和质量，特别是质量，将直接影响到一个国家的产业水平，影响到一个国家经济的国际竞争力。人力资源不断地创造新技术，不断地将新技术转化为生产力，不断地推动着社会经济的发展，同时，人力资源又具有再生的特征，因此，人力资源是社会经济发展的不竭动力。（二）人力资源是企业竞争优势的来源在知识经济盛行的今天，优秀的组织之所以能够持续地赢得竞争优势，很大程度上得益于其拥有的人力资源。以资源为基础的战略管理理论认为，企业的资源特性和战略要素是企业持久竞争优势的来源。人力资源是具有价值的、稀缺的、难以模仿的，因此，它是持久竞争优势的来源。1人力资源的价值性一种资源要引起经济主体对其的需求，首先必须具有经济价值。人力资源作为企业的一项重要资本，其价值具体体现在人力资源活动能够有效降低企业成本，提高企业产品的附加值，增加企业效益。2人力资源的稀缺性稀缺性即资源的相对有限性。人力资源的稀缺性可分为以下两种：显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给的绝对数量不足；隐性稀缺，即人力资源的质量不能满足劳动力市场或者企业的需要。在激烈的市场竞争中，显性稀缺主要通过提高吸纳人力资源的初始价格来缓解；而隐性稀缺却与企业对人力资源的辨识、吸纳及开发能力的差异性有关，企业可以利用这一差异，从别人认为均质的劳动力市场中，识别与开发其人力资源的稀缺特性，从而获得自身的竞争优势。谢谢你的关注谢谢你的关注3人力资源的难以模仿性企业人力资源管理需要开发和培养难以被竞争对手模仿的人力资源特性。这种特性应该是人力资源中难以描述的、未编码的、组织化了的，因而是不可交易的隐性特性，它不容易在企业间传递和复制。人力资源的难以模仿性主要来源于企业独特的体制、文化和发展历史。美国杜邦公司的安全管理人力资源的难以模仿性美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已深深地铭刻在每位员工的心里了”。杜邦公司在其成立后的 100 年间逐渐形成了完整的安全体系，安全管理取得了丰硕成果并获得社会的广泛认同。杜邦公司一直保持着骄人的安全记录：安全事故率比工业平均值低 10 倍，杜邦公司员工在工作场所比在家里安全 10 倍，超过 60%的工厂实现了零伤害。杜邦公司在世界范围内的许多工厂都实现了 20 年甚至 30 年无事故。30%的工厂连续超过 10 年没有伤害记录。杜邦已经成为“安全”的代名词，杜邦公司的安全管理已经具备了品牌价值。以上所有的成绩与杜邦建立的安全管理理念有着密切联系，具体体现在如下四个方面：预防为主：一切事故都是可以预防的；管理优先：各级管理层对各自负责部门的安全负责；行为控制：不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为；安全价值：安全生产将提高企业的竞争地位。（资料来源：美国杜邦公司的安全管理J安全生产与监督，2013（2）：34）第二节 人力资源管理的发展人力资源管理发展至今，总体上经历了人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理三个阶段。本节主要讲述人力资源管理的发展历程。人力资源管理学8一、人事管理一、人事管理（一）起源：福利人事与科学管理人力资源管理起源于人事管理，而福利人事与科学管理可以追溯到非常久远的年代。18 世纪末，瓦特蒸汽机的发明与推广引发了工业革命，改变了以前家族制和手工行会制的生产方式，并出现了大量的实行新工厂制度的企业，这些企业在日益激烈的竞争环境中发展壮大并成为19 世纪初的时代特色。竞争与发展要求这些企业进一步扩大规模，但制约其扩大规模的主要瓶颈却是企业主们以前从未遇到过的劳工问题。其产生的主要原因在于，人的价值和机器的价值没有区别，社会生活两极分化，工人生活条件艰苦，劳资关系紧张，甚至出现了工人破坏机器的行为。为了缓和这种矛盾，企业主开始尝试早期的福利人事。所谓福利人事，即由企业单方面提供或赞助的、旨在改善企业员工及其家庭成员的工作与生活条件的一系列活动与措施。人事管理之先驱欧文曾经说，“你们中有许多人从长期的生产经营中体验到了结构坚固、设计精致且制造完美的机器的好处。如果说对无生命的机器给予细心照顾尚能产生有利的效果，那么如果你们以同样的精力去关心起构造奇妙得多的有生命的机器，那么还会有什么事办不成呢”？同样关注劳工问题的泰勒（Frederick W.Taylor，18561915 年）认为，劳动组织方式和报酬体系是生产率问题的根本所在。他呼吁劳资双方都要进行一次全面的思想革命，以和平代替冲突，以合作代替争论，以齐心协力代替相互对立，以相互信任代替猜疑戒备。建议劳资双方都应将眼睛从盈余的分配转到盈余的增加上，通过盈余的增加，使劳资双方没有必要再为如何分配盈余而争吵。为此，泰勒提出了一系列的原则，即科学管理的原则。泰勒的科学管理思想对人事管理概念的产生具有举足轻重的影响：它引起了人们对人事管理的关注，并推动了人事管理职能的发展；科学管理宣扬管理分工，从而为人事管理职能的独立提供了依据和范例。福利人事与科学管理的融合使人们认识到，过去由一线管理人员直接负责招聘、挑选、任命、培养、绩效考核、薪酬、奖励等工作的做法，已经不能适应企业组织规模的扩大的现实，企业要做好对人的管理工作，必须要由相应的专业人士来做，这为人事管理作为参谋部门而非直线部门出现奠定了基础。谢谢你的关注谢谢你的关注普利茅斯出版社实行泰勒制的典范1910 年，普利茅斯出版社成立了人事部，任命简威廉斯（Jane Williams）为首任人事部经理。其职责就是通过职业分析确定适当的人选，训练和引导工人，保存工作记录，每月接见每个工人一次，每 6 个月为增加工资、评定效率等级，听取意见，照顾发生事故或生病的工人，管理储藏流行杂志和技术书籍的图书馆，为家庭提供财务咨询，提供餐厅以及其他服务。（二）人事管理的演进早期关于人事管理的论文经常发表在年报（The Annals）和管理杂志（Journal of Management）这两本杂志上。在 1916 年，年报出版专刊讨论“工业管理中的人事和雇佣问题”。第一本以人事管理为书名的教科书出版于 1920 年。20 世纪 30 年代的霍桑实验为人事管理的发展开拓了新的方向。霍桑实验证明，员工的生产率不仅受工作设计和员工报酬的影响，而且受社会和心理因素的影响。因此，有关工作中人性的假设发生了变化，工业社会学、工业关系学、人际关系学和组织行为学等新学科应运而生，推动了人事管理的迅速发展，主要表现在以下几个方面。（1）工业社会学将企业作为一个社会系统，研究组织化的员工问题，并强调社会相互作用，要求在各个组成部分之间保持平衡。当这一思想被运用于人事管理领域时，员工参与、工会与管理层合作、员工代表计划等进入了人事管理研究者与实践者的视野。（2）工业关系学认为，管理层与工人在关于如何分配由先进的技术化社会所创造的盈余上存在着必然的矛盾，而这种工业化冲突的解决不在于人际关系，而在于克服管理层和有组织的工人之间的利益和意识形态上的冲突，工业化的和谐只有通过集体的讨价还价以及有专业的工业关系专家参与才可能实现。因此，工业关系专家登上了人事管理的舞台，化解劳资冲突、集体谈判等又成为了人事管理的职责。（3）人际关系学认为管理应该更多地关心人而不是关心生产，强调管理的社会和人际技能而不是技术技能，强调通过团体和社会团结来重建人们的归属感，强调通过工会、参与领导以及将工厂中的正式组织与非正式组织结合起来，以使权力均衡化。沟通成为人事管理的主要任务和必备技能，员工满意度成为衡量人事管理工作的重要标准。（4）组织行为学是在人际关系学的基础上形成的管理科学中的一门学科。它着眼于一定组织中的行为研究，重视人际关系、人的需要、人的作用和人力资源的开发利用。这一学科的出现对管理科学的发展产生了重要的影响，使其由以“事”与“物”为中心的管理发展到以“人”为中心的管理；由靠监督与纪律的管理发展到动机激发、行为引导的管理；由独裁式管理发展到参与式管理，它的应用成果得到了普遍的重视。人力资源管理学10此时，人事管理尚无一个科学、严格的定义，而是将以人为中心的管理活动合并在一起统称为人事管理。进入 20 世纪六七十年代，西方涉及人事和工作场所的相关立法急剧增加，并且立法的关注点也从工会与管理层间的问题转向了员工关系。随着各项法律的出台，企业很快意识到，卷入与员工或雇佣有关的司法诉讼的花费巨大。于是，大量的律师走进了人事部，规范直线经理管理行为的合法性，尽可能地为企业避免司法诉讼，以及直接处理有关的司法诉讼等成为了人事管理的新职能。20 世纪 80 年代是一个组织持续而快速变革的时代，故意接管、杠杆收购、兼并、剥离等事件层出不穷，人事管理也进入了企业更高级别的层次，从关注员工道德、工作满意度转变为关注组织有效性。高级的人事主管开始参与讨论有关企业未来发展方向、战略目标等问题，工作生活质量、工作团队组织、组织文化等成为人事管理的重要内容。二、人力资源管理二、人力资源管理（一）从人事管理到人力资源管理传统的人事管理是随着大工业的出现和发展而产生的，从 20 世纪初开始经历了一个从简到繁的发展过程，当时人被写作一种“经济动物”“会说话的工具”，正如科学管理之父泰勒所说，人如同机器上加满了油的“齿轮”。随着工业化步伐的加快和科学技术的进步，对人与物的认识逐步发生了一些变化，开始重视对人的研究和人的作用的发挥，但从理论到实践上并没有把人的因素置于物的因素之上。随着科学技术的迅猛发展，国内、国际竞争加剧，公司规模扩大，劳动力教育水平不断提高，员工对于生活满意度有了更多的关心，劳动力构成（其中妇女就业的增加）也发生了变化，这些压力都导致了对“人”与“物”的重新认识。此时的人事管理开始从组织的角度对人给予更多的关注，在人员管理上采取更长远一些的观点，不仅仅把人看作一种可变的成本，而且当作一项潜在的资本、一种特殊的资源，这标志着传统的人事管理已转变为人力资源管理。因此，一些国家纷纷改革已经实行多年并富有成效的一套人事制度，来适应新科学技术革命和人力资源开发的形式。例如，日本在战后 30 年来实行的卓有成效的、被人们肯定的终身雇佣制和年功序列工资制的一套人事制度，已不适应当前的需要而开始瓦解。日本企业开始研究人事制度改革，加强智力开发，以确保其能培养出更多的掌握专业知识、能跨行业、能进入国际市场的“复合型技术人才”。自 20 世纪 80 年代起，人谢谢你的关注谢谢你的关注力资源管理不再继续沿用过去传统的部门式人事管理模式。（二）人力资源管理的概念及其功能1人力资源管理的概念人力资源管理是指企业运用现代管理技术和方法，对人力资源的获取（选人）、培育与开发（育人）、保持（留人）、利用（用人）和流动等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列管理活动，以实现人与工作的有效匹配，最终实现企业战略、完成企业目标和任务的一种管理行为。人力资源管理的最终目标是通过人与工作的有效匹配，促进企业战略的实现。人力资源管理主要包括以下十个方面的内容：工作分析与设计；人力资源规划；员工招聘与选拔；劳动关系管理；薪酬管理；绩效管理；培训与开发；员工激励；职业生涯规划；人力资源会计。2人力资源管理的功能人力资源管理具有获取、整合、保持、评价和发展五项基本功能。（1）获取。根据企业目标确定所需员工的条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔，获取企业所需人员。（2）整合。通过企业文化、信息沟通、和谐人际关系、化解矛盾冲突等有效整合，使企业内部的个体和群体的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，充分发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。（3）保持。通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，为员工提供安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工的工作满意度，使他们安心工作。（4）评价。对员工的工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面进行全面考核、鉴定和评价，并为相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。（5）发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工的知识、技能和其他方面素质的提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献，达到员工个人和企业共同发展的目的。（三）人力资源管理与人事管理的区别人力资源管理由传统的人事管理发展而来，深受社会进步、技术水平、经济发展和国家法律及政府政策的影响，作为近二十年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，已经远远地超出了传统的人事管理范畴。具体来说，两者的不同主要体现在以下三个 方面。人力资源管理学121关注的重心不一样人事管理以“事”为中心，可以说只见“事”不见“人”。它用分裂的、孤立的而非整体的、联系的观点，仅看见事物的某一方面，看不到人与事的整体性和系统性，强调“事”的单方面的静态控制和管理，管理目的和形式是“控制人”为“事”服务。而人力资源管理则以“人”为核心，强调一种动态的、心理的、意识的调节和开发。人力资源管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化、人与事的富有成效的匹配，以促进企业实现良好的经济效益和社会效益。2人的地位不一样人事管理把人视为一种成本，将人当作一种配合机器的“工具”，注重的是投入、使用和管控；人力资源管理把人当作一种“资源”，是社会进步和组织发展的第一资源，注重产出和开发，为此必须对人力资源进行解放、维护、引导和开发。3功能和地位不一样人事管理是某一职能部门的事，单独行使职能，与其他部门的关系不大；人力资源管理是一个责任共享体系，是上至高管、下至每位基层员工的事。人力资源部门日益成为公司业务和战略决策部门的合作伙伴，地位上升至决策层，其主要职责是：制定人力资源规划、开发政策，侧重于员工的培训和潜能开发。人力资源部是规则的参与制定者、推销者，是其他部门的咨询者、帮助者，也是公司的法律专家。表 1-2 对人事管理与人力资源管理进行了比较。表 1-2 人事管理与人力资源管理比较比 较 维 度人 事 管 理人力资源管理人的地位管理的对象开发的主体管理哲学硬管理、重管理软管理、重开发管理目的为组织创造财富为组织创造财富的同时发展自己组织结构金字塔模式网络化、扁平化模式管理中心以事为主以人为本管理模式单一、规范重视个性化管理部门地位响应公司战略管理战略管理的合作伙伴物质报酬与资历、级别相关度大与业绩、能力相关度大精神报酬表扬和精神鼓励认可、发展空间、自我实现、人际和谐用人方式提升缓慢、重资历竞争上岗：能者上，庸者下，平者让职业通道单一全方位、多元化管理方式命令、指挥沟通、协调、理解培训目的满足组合的需要关注员工个人成长，增加员工人力资本谢谢你的关注谢谢你的关注三、战略性人力资源管理三、战略性人力资源管理战略性人力资源更多地关注战略问题而非操作技术问题，在企业战略的宏观框架下统筹并系统地思考所有人力资源管理的问题，使人才管理职能成为重要的组织发展手段。人力资源总监和人力资源副总裁作为热门职位的出现反映了战略性人力资源管理在企业管理中的地位。（一）战略性人力资源管理的概念与特点伴随着未来组织的网络化、灵活化、多元化和全球化趋势，人力资源管理在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的战略性人力资源管理要求方面将会发生新的变化。在管理目标方面，未来的人力资源管理是战略性人力资源管理。战略性人力资源管理是指围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给整个企业的管理注入了新的生机和活力。战略性人力资源管理的特点主要体现在以下六个方面。（1）在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值，能够给企业带来巨大的利润。（2）在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能够积极、主动、有创造性地开展工作。（3）在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训和调整职位，充分发挥个人才能。（4）在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的自尊、情感与价值。（5）在管理手段上，机器代人，实现智能和精准管理。（6）在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。人力资源管理人员作为业务合作伙伴，辅助或直接参与业务部门的价值创造。（二）战略性人力资源管理与人力资源管理的区别战略性人力资源管理与人力资源管理的区别主要体现在以下两个方面。1战略性人力资源管理具有战略性、整体性和未来性人力资源部根据企业的发展战略，有计划、有步骤地对人才进行招聘和培养，根据战略实施时间安排储备人才，在适当的环境和时间使合适的人充分发挥其才能；与员工共同设计职业生涯规划，设计与系统战略匹配的薪酬战略，发动或处理组织变革活动，人力资源管理学14成为员工和企业的合作伙伴。2战略性人力资源管理重视对人力资源的主动开发战略性人力资源管理不仅将人力资源视为组织的第一资源，而且更为注重对其开发，因而更加具有主动性。战略性人力资源管理对人力资源的培训与持续教育越来越重视，许多世界著名企业投资成立了自己的培训教育学院或企业大学；培训和教育的内容更 加广泛，从一般管理的基本理论与方法到人力资源开发与管理的基本理论与方法，从 一般文化知识到新知识、新技术，从企业文化到个人发展规划，无所不有，通过对员 工的培训，达到对员工的有效使用。表 1-3 对战略性人力资源管理与人力资源管理进行了比较。表 1-3 战略性人力资源管理与人力资源管理的比较比 较 维 度人力资源管理战略性人力资源管理与组织战略的关系被动反应者积极推动者焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系人力资源管理的角色事务员、变革的追随者和响应者事务员、变革的领导者和发起者创新缓慢、变动、零碎迅速、主动、整体时间视野短期短期、中期、长期（根据需要）控制官僚的角色、政策、程序有机的、灵活的，根据成功的需要工作设计紧密的劳动部门、独立、专门化广泛的、灵活的，交叉培训，团队关键投资资本、产品人、知识经济责任降低人力成本提升组织绩效资料来源：杰弗里梅洛战略人力资源管理M吴雯芳，译北京：中国财政经济出版社，2004：81人力资源管理在不同的阶段解决不同的问题：人事管理解决事务性问题；人力资源管理解决技术性问题；战略性人力资源管理解决员工职业发展、组织变革问题，支撑组织战略目标的实现。人力资源管理的发展趋势是战略地位上升，管理职能下降，执行职能由直线经理实现。人事管理和人力资源管理更多的是从微观层面进行研究；战略性人力资源管理更多的是从管理理念和企业战略的宏观层面进行研究。四、人力资源管理面临的挑战及发展趋势四、人力资源管理面临的挑战及发展趋势在知识经济时代，科学技术和人才的竞争是知识经济社会的内在规律。（一）人力资源管理面临的挑战在知识经济的时代，企业人力资源管理面临着新的挑战。谢谢你的关注谢谢你的关注1宏观环境下的挑战（1）“互联网+”时代。互联网正在进入新时代，即通常所说的“互联网+”时代，但这并不是简单的“+”，实际上它是整个产业链的问题，是区别于消费互联网的产业互联网时代。在新的产业互联网时代，人力资源管理所面临的挑战主要体现在以下八个 方面：第一，选人比培养人更重要；第二，互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合，这涉及空降互联网人才的存活率与忠诚度问题；第三，产业互联网时代人力资源部门的角色、定位、职能转型与新能力，即三支柱模型；第四，人力资本价值主导时代，如何给人力资本定价；第五，去中心化、自组织、创客化对基于能力的任职资格的挑战；第六，人才高流动环境下的员工满意度与敬业度及员工共享服务；第七，活力衰竭与持续激活；第八，互联网时代的人力资源效能面临的挑战（彭剑锋，2015）。（2）发展低碳经济和战略性新兴产业。我国政府在国民经济和社会发展十二五规划纲要中提出“以加快转变经济发展方式为主线”，要“大力实施人才强国战略，加强现代化建设需要的各类人才队伍建设”。转变经济发展方式要求人力资源管理创新要从微观的层面转移到更高的战略层面，从技术层面逐渐向文化层面过渡。我国在未来一段时期将着重发展低碳经济和战略性新兴产业。低碳经济要求中国企业在高速发展过程中注意走绿色的低能耗、高产能的发展路径。战略性新兴产业是国家政策重点扶植发展的产业方向，除了大量物质资本的投入，对其发展起决定作用的还有技术创新和管理创新能力体现的人力资本的投资和利用。（3）经济全球化。经济全球化的潮流使人力资源管理的全球化趋势势不可挡。对于跨国的或全球的人力资源管理，就法律、政治因素而言，企业必须对当地的政治环境进行全面的考察，包括对劳工组织的角色和特点的考察；对当地进行就业法律和政策规定的调查也是必需的，否则，企业可能会背上劳动力市场歧视或者侵犯雇员利益的罪名，而劳资纠纷和争议不仅会带来高额的诉讼费用，也可能严重损害公司的劳动力市场形象；就文化因素而言，企业要进行文化整合工作，加强跨文化管理理念，尊重不同的文化，求同存异；就经济因素而言，跨国公司的获利常常取决于劳动力价格、货币波动情况以及政府在收入转移方面采取的政策。如何获取质优价廉的劳动力是跨国公司人力资源管理的重要内容。例如，公司必须权衡是招聘本国、当地还是第三国的人员来公司工作,以便在公司的收益及劳动力成本之间取得合理的均衡。2现代企业组织变革的挑战（1）组织扁平化。所谓扁平化组织，就是要打破专业分工和等级制的组织结构，减少管理层次和职能部门，强化内部信息交流与沟通，突出平等、速度与效率，以团队结构取代层级结构，按照生产的过程或顾客的需要而不是按照职能来进行组织，从而形成以工作小组、团队为基本单元的扁平式组织结构。组织扁平化的后果是原来承担上下级层次间信息沟通联络的中间管理层和流程不断减少。人力资源管理学16（2）组织结构分立化。组织结构分立化趋势包括两种形式：横向分立与纵向分立。横向分立是企业将那些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司；纵向分立是企业对产品进行上、下游分离。实行分立化的组织结构，首先，减少了组织的管理层次与管 理幅度，增强了机构的灵活性；其次，实现了各部门间的平等关系，有利于部门间的相互配合与协调，提高了工作效率；再次，导致职能管理部门的“浓缩”，人力资源管理部门、行政管理部门、财务会计部门有可能合并为一个部门，统一为企业提供综合职能的支持。（3）组织结构柔性化。柔性组织强调的是组织的可塑性和应变能力，能够根据外部环境的变迁、市场需求的变化以及企业经营战略的调整不断加以变革，以增强组织的弹性和活力。组织结构柔性化在形式上表现为临时团队、工作团队、项目小组等。未来企业中的固定组织和正式组织将日益减少，而临时性的、以任务为导向的团队或工作小组必将不断增多。3人力资源主体的挑战人力资源管理主体由单一化的工人群体转变为多样化的员工群体，随之而来的问题集中表现在知识型员工成为员工队伍的主体，员工构成的多文化背景与全球化员工的协同，20 世纪 80 年代和 90 年代出生新生代员工的管理等方面。第一，知识型员工更具有工作自主性，具有自我尊重的需求，个性自我张扬，该员工群体的需求具有复合性。第二，新生代员工的管理显得更为复杂，20 世纪 80 年代和 90 年代出生的员工逐渐成为企业人力资源的中坚力量。新生代员工中大部分具有知识型员工的特性，因此要求对其的管理方式进行变革。新生代员工是指 20 世纪 80 年代以及以后出生的从业人群。相对 60 后、70 后来讲，新生代员工对农业、农村、农民等不是那么熟悉。新生代的受教育程度高、职业期望值高、物质和精神享受要求高、工作耐受力低等行为特征，已成为企业管理特别是人力资源管理所面临的新的挑战，如职业规划不明确，跳槽频繁，企业人员重置成本高；漠视规章，强调自我，常常对管理规则的执行提出挑战；员工忠诚观正在发生新变化，管理有“代沟”，沟通不畅；成就欲望强烈，渴望成功，但定力不足等。新生代员工已经成为企业的主力军，关注新生代员工管理是企业管理所面临的全新课题（张志亭，2013）。4企业文化的发展（1）人性文化与差别管理。知识经济时代的企业文化是一种以尊重人、关心人、发展人为核心的“人性文化”“差别文化”。员工作为“知识工作者”属于追求自我价值实现的“文化人”。员工往往将个人的自我表现以及在工作中个人潜能的实现定义为成功，把人生的满足看成是在工作和生活挑战与业绩中取得的平衡，员工也在寻找一种丰富多彩的工作和生活方式的企业文化，并寻求工作和家庭生活之间的平衡。谢谢你的关注谢谢你的关注（2）创新文化和创新管理。知识经济的灵魂是创新，创新是经济增长的发动机，更是企业发展的动力源。“不创新，就死亡”将成为市场经济“适者生存”竞争法则的代名词。企业的“创新文化”和“创新管理”主要有以下特征：推崇变革与创新的价值观、尊重个人、重视培训、实行开放式管理、自由沟通、面向顾客、提供优质服务、鼓励尝试、宽容失败以及居安思危的忧患意识等。（3）速度文化和变化管理。处在“10 倍速”变化的知识经济和信息网络时代，唯一不变的东西就是“变”，企业的竞争因素在质量、价格、品牌、服务等传统因素之外，又增加了一个新的因素时间，时间成为企业核心竞争力的构成条件之一。因此，美国思科系统公司的信条是：“新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”美国硅谷流行的一句话就是“速度是上帝，时间是魔鬼”。5知识经济催生了虚拟企业组织虚拟企业是把不同地区的现有资源迅速组合成为一种超越空间限制的企业模式，它依靠网络来实现统一指挥，各成员在充分信任和相互合作的基础上，以市场为先导，发挥各自的核心优势，共享技术，分担费用，迅速将共同研制的产品推向市场，从而实现利润最大化。这种新型的企业给人力资源管理带来了很大的挑战，例如，管理过程中协调问题的复杂化和多样化，新型团队的激励，跨文化管理协调、信任的问题。人力资源服务联合：在激烈的人才竞争中，要招聘并留住优秀的员工，企业往往可与其他企业，甚至与竞争对手建立起合作关系。AT&T 等 30 个大型企业组织人才联盟，加盟企业可相互推荐即将下岗的熟练员工。人才联盟还采取标准化人才评估方法，为加盟企业选聘合格的员工。购买：位于弗吉尼亚亚历山大的职业安置登记公司，将求职者的履历编制成数据库，然后放到一个计算机信息公司的网络上，所有同该网络联网的企业、服务性组织和政府机构都可以查询这些信息，已经购买了这种网络服务的企业大约有 50 000 家。委托：过去，几乎所有公司评测员工“业绩”的标准都相同产品卖得好不好，这是以产品为中心的。从 2000 年 11 月 1 日开始，惠普公司已启用新的评测标准。例如，全面客户体验模式的一个指标是这样制定的：惠普委托一个顾问公司在每个国家调查大部分客户，询问客户对惠普公司的总体感觉，并从 1 分到 10 分选择打分。这是一种全面的评估，而不是分别评估销售、产品或者服务。这种全面评估的分数就作为评测惠普公司在每个国家的分公司和部门业绩的一个标准。人力资源管理学18（胡明沛，2000）6人力资源管理外包所带来的挑战人力资源管理的外包，是当代人力资源管理的一个重要发展趋势，即人力资源部门将一部分或全部的职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成。企业人力资源管理外包过程中的主要风险有：外包职能选择的风险、外包商选择的风险、内部抵制的风险、文化冲突的风险、外包实施过程中的成本控制风险以及外包退出的风险。针对以上风险，需要采取相应的风险规避措施，主要有：针对企业自身的特点，明确人力资源管理外包的目标，制定外包规划以及外包成本的预算；组织相关专家运用科学的决策方法慎重选择外包商；外包前在企业内部进行广泛的调研和宣传，为外包的实施减少阻力；外包实施过程中，制定相应的外包商绩效考核指标，并严格控制成本。（二）人力资源管理的发展趋势在这个瞬息万变的时代，人力资源管理的应对策略就是以变应变，人力资源管理有以下六个发展趋势。1人力资本价值管理时代中国人力资源管理经过人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段、战略人力资源管理阶段，现在已经迈入人力资本价值管理阶段。在人力资本价值管理时代，人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值创造者，让他们有价值地工作，从而实现人力资本价值的增值。从体制上讲，要建立共创、共享、共治机制，使人力资本和货币资本共同创造价值、共享剩余价值、共同治理企业。从管理技术方法上看，要实现信息的对称与互联互通，使人力资本的价值衡量与人力资本计量管理成为可能，如引入会计核算体系，以及用业务结果衡量 HR 的价值。2人力资源效能管理与人力资本价值管理相适应的是，人力资源效能管理成为人力资源管理的核心任务。没有人力资源效能的提升，就难以化解劳动力成本持续上升的压力，就难以从低劳动力优势转化为人力资本优势。人力资源效能管理可以通过提高人力资源效率和提升人力资源价值创造