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企业培训规划实操手册PRACTICAL OPERATION MANUAL FOR ENTERPRISE TRAINING PLANNING2前言第一章：确定年度培训目标与原则 （一）年度培训目标 （二）年度培训原则第二章：年度培训需求调研与分析 （一）企业战略调研 （二）评估培训项目需求 （三）年度培训需求调研 （四）设定可操作学习目标第三章：制定年度培训项目规划究 （一）企业培训战略规划定位与策略 （二）企业培训多种方式第四章：年度培训项目内容开发 （一）明晰需求来源，分析内容需求 （二）设计课程内容，助力落地开发第五章：选择年度培训效果评估手段 （一）柯氏四级评估 （二）形成性评价第六章：制定年度培训成本预算 020304050607091416171925272933343638目录1作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地位和作用。它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容，培训的规模和时间，培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出统筹。2确定年度培训目标与原则 2企业培训规划实操手册2023 PRACTICAL OPERATION MANUAL FOR ENTERPRISE TRAINING PLANNING013（一）年度培训目标在制定企业年度规划之前，企业管理人员最先要明确的，就是培训的目标。企业需要搭建培训体系，这是很多人的共识。培训能够给企业带来什么？今天，企业间的竞争，本质上是人才的竞争。人才是企业发展的基石，而培训是人才筛选和培养的重要途经。通过企业培训，可以提升员工团队整体的竞争力，及其为企业创造价值的能力。在确定培训目标时，企业需要考虑以下几个方面：业务需求：培训的目标应该紧密围绕企业的业务需求，针对性强。例如，如果企业需要提高销售团队的销售技巧，那么培训目标应该是提高销售技巧和销售效率。员工现状：企业需要对员工的能力和知识水平有一定的了解，以便制定合适的培训目标。例如，如果企业需要提高员工的数字化技能，但大部分员工对数字化技能的掌握程度较低，那么培训目标应该是提高数字化技能的基础知识。竞争环境：企业需要考虑竞争对手的优势和自身的不足，以制定更有针对性的培训目标。例如，如果竞争对手在技术上占优势，那么企业需要提高员工的技承接战略愿景承接企业使命承接价值观提高效率降低成本降低风险创造价值解决问题人才数量不足人才能力不足绩效水平较差培训体系不足4术能力，以增强企业的竞争力。长期规划：企业需要考虑未来的发展和战略规划，以制定长远的培训目标。例如，如果企业计划扩大业务范围，那么需要为员工提供相关的行业知识和技能培训。（二）年度培训原则企业培训面临的本质问题是什么？通过培训创造或升级企业生产力。在培训人一线实际工作中，培训工作分为间接赋能业务和直接赋能业务，两者本质上的特点是都需要结合具体业务的场景。因此，培训要聚焦场景，策划和执行场景化培训，聚焦业务实施和落地过程中的关键流程环节，关键职能岗位的刚需培训。关注培训对业务目标达成的有效驱动作用。因此，培训原则可大致分为以下几个方面：1.与公司的年度战略保持一致。2.年度培训计划必须以各部门的工作计划为依据（时间安排与内容安排需要与各部门的工作计划保持一致）。3.公司常规业务变动不大（大变动会直接影响培训计划及实施）。4.明确总预算、人力资源部门预算、培训预算。5.明确各部门未来对于人员纳入、培养、发展的实际需求。6.考虑设计不同的学习方法来适应员工的不同需要和个体差异年度培训的制定与实施。5年度培训需求调研与分析5企业培训规划实操手册2023 PRACTICAL OPERATION MANUAL FOR ENTERPRISE TRAINING PLANNING026（一）企业战略调研“上接战略，下承绩效”是卓越的企业培训工作终极目标。因此，在制定企业年度培训计划之前，培训人首先需要了解企业的核心战略。战略驱动培训，培训贯穿战略。战略驱动的培训主要是因为企业战略变化，产生对组织能力的新要求，需要对员工以培训的方式来传达、满足新的战略要求。了解战略目标后，培训人要与核心管理层达成共识，让所有的组织成员了解培训团队的价值和意义，让相关方都明白在业务实施的过程中，没有培训的实施都是一种风险，反复试错是对企业资源的巨大浪费，培训部门必须贯穿到企业战略实施的全过程中。当然，培训部门必须有自身清晰的战略定位、明确的战术举措、便于实施的培训项目和举措。培训部门必须把集团的战略作为启动各类培训的原点，时刻牢记企业的战略。7（二）评估培训项目需求在开始准备任何培训项目之前，你需要了解培训的真正需求是什么？企业培训的具体需求一般分为业务驱动的需求和员工能力驱动的需求。业务驱动的培训需求是业务部门在业务开展过程中遇到了问题，需要通过培训来促进相关问题（人员能力、业务流程、辅助工具）的解决。员工能力驱动的培训，即员工能力满足不了岗位要求，需要通过培训使员工能够胜任其岗位。无论是那种需求，你都需要基于公司的核心战略，此外要了解他们目前的情况如何？他们希望改进什么？这些问题是培训能否达成的？通过需求评估分析，以确定一个小组/组织存在什么样的需求，以及培训是否是解决这些需求的最佳方式。有时，培训无法满足某些需求，因此需要对培训项目进行评估。具体而言，可以围绕以下关键事项进行评估：公司级重点工作分解至重点部门的重点工作及学习需求销售采购物流重点工作学习需求重点工作学习需求重点工作学习需求重点工作学习需求公司战略学习需求表81.培训目标/绩效目标是什么？2.培训关注的主题/内容主题是什么？3.参与者是谁？参与人数有多少？4.培训时间有多长？预计有效培训时间为多少小时？5.培训将在何时、何地举行，以什么样的方式举行？（线上线下、设备、视觉效果等）可以向培训的发起人和主要参与者进行调查和访谈，当最终有足够的信息时，就可以将这些信息制作成学习目标了。对这个表进行简单的说明：第一列，主要是该岗位的工作任务，即其当前日常工作中需要完成哪些任务。第二列，在完成这些工作任务时遇到的问题挑战有哪些？或者是绩效有问题的地方在哪里。第三列，什么原因造成了这些差距。原因有外部环境的问题、组织的问题或者是意愿的问题，并不是所有问题都是培训可以解决的。第四列，为了解决这些问题挑战，可能需要学习哪些具体的内容。最后一列，学了这些内容后，与其工作业绩有哪些关联。工作内容挑战、问题、困境可能的原因需要学习的内容业务收益：关键岗位学习需求挖掘表9（三）年度培训需求调研 采用访谈法与问卷法调研，定性与定量分析相结合 调研方法一般分为访谈法与问卷法。访谈法是通过与被调查对象面对面直接交谈的方式实现的，具有较好的灵活性 和适应性，更多用于个性化研究。一般步骤分为：设计访谈提纲、邀约访谈人、访谈沟通提问、作好访谈记录（录音或录像）、收集整理资料。“培训需求访谈”示例培训需求访谈“高潜计划”的课程设置中除了引入外部课程提升能力外，内移专业技能的学习同等重要，为确保课程开发的有效性，现需收集大家对内都培训误程的需求。请大家认真思考，哪些内都课程能满足或帮助自己实现个人发展。一、目前已执行的外部课程分别是(领导者成功沟通技巧、最佳绩效辅导、激发团队绩效、发挥影响力)四门课程。除此之外，大家是否还有其他关于团队管理方面的课程建议。（注意:针对以下所有无建议项须填“无”才能提交）列举培训内容 1列举培训内容 2 列举培训内容 3 二、财务维度:思考工作中会遇到什么样的财务问题?需要得到哪些财务知识的学习?列举培训内容 1 列举培训内容 2 列举培训内容 3 10Source：问卷网 问卷法是国内外社会调查中较为广泛使用的一种方法。问卷是指为统计和调查 所用的、以设问的方式表述问题的表格。问卷法就是研究者用这种控制式的测 量方法对所研究的问题进行度量，从而搜集到可靠的资料的一种方法。问卷设计一般分为结构型和非结构型的问卷。结构型，也称封闭式问卷，是把 三、市场维度:对公司业务范围、业务发展定位、业务发展动态了解多少?需要得到哪些知识的学习?列举培训内容 1 列举培训内容 2 列举培训内容 3 四、运营管理:对公司远营机制（计划管理、成本管理、运营管理标准及流程）的了解程度?需要得到哪些知识的学习?列举培训内容 1 列举培训内容 2 列举培训内容 3 五、工程管理:思考需要掌握公司工程管理中哪些标准及流程、专业技术及标准、经典项目参观及案例学习?列举培训内容 1 列举培训内容 3 列举培训内容 3 六、除上述所涉及到的内容，您还期望学到哪些方面的知识?列举培训内容 11问题的答案事先加以限制，只允许在问卷所限制的范围内进行挑选。如：你购 买某某物品的原因。a、便宜 b、好用。非结构型也称开放式问卷，问卷由自 由作答的问题组成，是非固定应答题。如：你的梦想是什么？一般，非结构型问卷用于以下情况：一是较深层次的问题研究。二是在研究初 期，对所研究的问题或研究的对象有关情况还不十分清楚的情况下，采用开放 式问卷，来帮助研究人员设计封闭式问卷。问卷问题设计方面，一般分为：背景性问题，主要是被调查者个人的基本情况。客观性问题，是指已经发生和正在发生的各种事实和行为。主观性问题，是指人们的思想、感情、态度、愿望等一切主观世界方面的问题。检验性问题，为检验回答是否真实、准确而设计的问题。设计问题的原则，一般分为：客观性原则，即设计的问题必须符合客观实际情况。必要性原则，即必须围绕调查课题和研究假设设计最必要的问题。可能性原则，即必须符合被调查者回答问题的能力。凡是超越被调查 者理解能力、记忆能力、计算能力、回答能力的问题，都不应该提出。自愿性原则，即必须考虑被调查者是否自愿真实回答问题。凡存在被 调查者不可能自愿真实回答的问题，都不应该正面提出。在实施过程中，问卷调研法的优点在于样本量大，可由人力资源部（培训部）根据需求通过公司邮箱系统，或部门管理体系分发。面谈沟通法能深入探究，使得信息丰富全面，可由人力资源部（培训部）与业务部门沟通，挑选典型、资深员工进行深度访谈。具体可参考如下示例：员工培训调查问卷12“培训是员工最大的福利”，公司能够给予员工的不仅仅是一个薪酬待遇，而是能够给予一种职业技能与职业精神的培养，一种文化与道德的熏陶。为更好的开展培训工作，加强公司的培训与人才开发个人职业规划力度，请您根据实际情况配合我们完成此项调查问卷。请在您的选项上勾选“”即可。所有选择题皆可复选。一、基本信息 姓名:部门:职务:入职时间:二、关于通用技能的培训，您认为那种师资更有效果:公司内部培训讲师 公司各部门经理 社会成功认识 专业培训机构讲师 观看培训影音教材/录像 其他 三、您希望的培训地点:公司培训教室专业培训基地工作现场公司外培训 四、您认为培训的频率多久一次比较合适:一周 两周 一个月 一个季 其他 五、您觉得培训安排在什么时间比较合适?工作日 周末/节假日 六、您认为每次培训时长多久比较合适?一个小时 2-3 小时 半天 一天 其他七、您愿意接受的培训方法是:课堂讲授法 互动研讨法 多媒体教学 案例分析 情景模拟 户外实践 实地参观 其他 八、您对公司以往开展的培训感觉:非常满意 一般 满意 差 比较满意 其他 九、培训后您的个人技能、工作技巧或生产绩效、团队精神是否得到提升:员工培训调查问卷13不明显 明显提升 稍有提升 基本无效十、您认为下列那些课程对您胜任当前工作或您个人发展非常重要:1.通用技能类 商务礼仪 沟通技巧 时间管理 职业素养 项目管理 岗位技能 压力与情绪管理 其他课程，请说明 2.生产现场类 生产操作规程 车间物料性质 设备操作规程 车间安全防护知识 其他速程，请说明 3.管理技能类 卓越领导魅力 团队建设 经营决策 优秀主管的必备技能 企业文化建设 企业内部内训师 有效授权 战略思维 执行力 其他课程，请说明 十一、从岗位工作要求来看，您觉得还需要参加那些必要培训?企业简介及企业文化 企业相关制度 技术培训 管理方法和技巧 产品知识 营销及售后服务 十二、您认为您部门和团队成员整体专业岗位能力有那些急需提升?十三、您认为自己所在职能部门必须具备的核心能力有哪些?有哪些能力急需提升?十四、您认为对于这份培训调查问卷还有那些方面需要补充?请说明 非常感谢您对此培训需求调查的积极配合!祝您工作愉快!（四）设定可操作学习目标培训学习的目标来自业务需求评估，其核心目的是支持业务发展。为了真正实现培训效果，我们需要把学习目标进行细分拆解。每堂培训课都需要明确的学习目标。一般来讲，培训学习目标确定应把握以下原则：1、每项任务都要有一项可以表现为具体工作任务的目标，让受训者了解在接受培训后要达到的要求/目标，并且要具有可操作性。2、目标应针对具体的、明确的工作任务。3、目标应符合企业的发展大目标。具体而言，我们采用 OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，来拆解学习目标，明确具体学习任务。O 是 Objectives，KR 是 Key Results，OKR 就是 Objectives and Key Results，即目标与关键结果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。我们将采用 OKR 的方法，把基于业务绩效目标制定的学习目标，进一步拆解为具体的、可操作的、明确的培训行为指标。第一步，将结果指标拆解为过程指标。培训需求整体调研表调研部门调研对象调研方式管理者绩优员工绩差员工一对一访谈焦点小组工作观察问卷其他1415例如，在一个 HR 招聘人员的培训项目中，如何衡量招聘岗位的最终指标是什么呢？是胜任员工的到岗率（速度）。然后，再进一步拆解这个指标，可以拆解为：收到高质量简历的数量、筛选简历的质量、面试的有效性这些指标都是招聘流程动作，通过拆解这一系列的动作，把一个结果指标拆解为过程指标。第二步，将过程指标拆解为行为指标。例如，刚刚举例 HR 招聘人员收高质量简历的数量和筛选简历，可以进一步拆分为每天通过使用招聘网站收集简历，通过与用人部门沟通制定基本人员能力模型来比较收到简历。从这一步拆解中，你看到了什么？其中一些步骤是否可以在培训项目中进行学习和训练？第三步，将行为指标拆解到培训学习指标。例如，HR 招聘人员需要每天通过 HR 招聘人员，那么就可以对如何使用招聘网站(工具)进行培训。HR 招聘人员需要提升面试有效性，那么可以对招聘人员进行模拟练习，在面试中与面试者交流中的倾听、沉默、提问、追问等行为进行训练。事实上，作为一项原则，培训要保持学习目标的固定性，内容和流程可以很灵活，以方便良好的学习体验。另外，培训不能解决每一个需要和期望，因此与其有太多的目标，不如少进一些可以实现的目标。16制定年度培训项目规划16企业培训规划实操手册2023 PRACTICAL OPERATION MANUAL FOR ENTERPRISE TRAINING PLANNING0317企业的年度培训项目规划主要是将全年的培训项目进行统筹规划，以达到在全年“特定时间”进行“对应培训”，从而支撑业务业绩和组织目标达成。换句话说，就是企业的战略转化为人才战略，再以培训的方式落地人才战略，实现真正赋能业务，达成上接战略，下承绩效的目标。例如：企业在春季招聘的时间点，新员工培训将是整个培训工作和公司工作的重点。而在企业发布核心产品的时间点，培训则需要围绕新产品的卖点、功能介绍等进行全员培训。在不同的时间点，围绕公司的战略和业务重点，进行相关培训，从而实现业务业绩和组织目标达成的目的。（一）企业培训战略规划定位与策略从企业培训宏观战略角度来看规划制定工作，伴随着企业发展的生命周期变化，业务诉求和组织诉求的变化。企业不同的周期，培训规划可以做四种定位：创业期（加油站）业务缺什么补什么；成长期（军火库）解决纯种马的发展问题；成熟期（发动机）如何支撑长远的发展；转型期（永动机）打造业务重构的推手。学习项目学习对象学习目标学习内容学习形式落地方式 整体培训计划表18从企业培训的范围上来看，我们可以按照培训项目价值/影响大小和时间轴来划分重点培训任务。如下图：从岗位上来看，按照岗位有无标准和价值大小制定培训规划策略。举例子长期规划时间新业务老业务团队升级速度转型期：永动机业务重构的推手成熟期：发动机支撑长远发展创业期-加油站业务缺什么补什么成长期：军火库解决纯种马发展问题用户/营收赋能定位产品矩阵业务诉求组织诉求方法论产品快速扩大销售额抓好销售管理营销队伍建设新业务 0-1复制打胜仗的方法打单流程工具沉淀将领阶梯体系识别准企业家人才领队第一捅进 0-1专业化/规范化摆脱对个人能力依赖组织改革文化落地组织经验总结传承能力矩阵牵引 年度培训规划范围？企业大学规划 人才梯队:领导梯队/业绩梯队 课程体系:学习路径图、课程设计 讲师体系:内训师、主编/副主编 知识资产:能力组织化中长期规划1 年价值/影响大 福利性项目:外培 内部公开课:案例分享、夜校、部门分享 部门级培训:年度培训计划需要完成 找到重点项:战略解码+业务部门总结规划会+从岗 位入手 领导力、专业力、通用力、新员工/大学生发展项目 绩效改进:引导师促进业务部门引导工作坊，比如 角色融合、复盘、部门战略共创会19（二）企业培训多种方式企业培训有多种形式，每种形式各有优缺点，企业在进行年度培训项目设计时候,应该根据培训具体内容和目标，结合不同的形式为员工带来更好的培训。1、讲座式培训 由企业讲师（高管）直接向员工传授知识。这是最为传统，并且组织起来最方便的一种培训方式。不过，这是一种单向的信息传递过程，所以极容易造成学员感到枯燥、难以投入等不佳的反应。通常会用于公司的文化、制度方面的培训。当前，随着数字化进行，为了解决成本，很多讲座式培训还会采取线上视频、视频录播等多媒体方式进行。2、研讨式培训研讨式培训，增强了参与感。基于研讨主题，要求学员通过小组合作讨论的方式完成。这种培训方式的信息可以多向传递，学员间通过彼此讨论达到思维的碰撞。在这种形式下，除了培训本身需要掌握的知识和技能，还能同步锻炼学员们的协作能力、解决问题的能力以及演讲表达的能力。3、演练式培训即,让学员直接扮演工作中的角色，在讲师设计的场景下进行工作演练，例如 年度培训规划策略从岗位属性入手规划策略 分析任务，搭建标准；诊断需求，查找短板；设计项目，确定目标；试试跟进，后续跟踪；复盘提炼，优化下次。规划策略 问卷调查；领导访谈；输出课程需求，实施公开课；对标学习。规划策略 问卷调查;访谈领导;输出课程需求，实施公开课;标杆考察。规划策略 诊断需求、查找短板；设计项目，确定目标；试试跟进，后续跟踪；复盘提炼，优化下次。价值大价值小有标准无标准20适用于制造业一线工人的培训。这种方式可以非常真实的还原工作场景，让员工感受到强烈的代入感。而在角色扮演的过程中，讲师可以通过与学员的互动中发现问题，并在演练后进行针对性的点评，帮助学员改善。4、在线式培训 在线式培训已经成为主流的培训方式。在线培训可以大量节省学员的时间和企业的培训成本，同时也是帮助企业系统地积累培训资源。同时，由于数字化技术发展，在线培训系统可以记录学员的学习数据，从而方便检验学习进度与成果。讲座式培训、研讨式培训、演练式培训都可以通过在线培训视频、直播、AR/VR 等技术方式实现。5、某学院培训规划案例以下为某学院培训规划路径，主要目标是更好地理解业务战略，并转化为强大的人才战略。企业背景理解（1）信息来源了解行业动态、战略规划、变革历史、企业动态、人力资源规划、访谈信息等。（2）信息解析 企业目标是深化“一巩固、三发展”，增速、增效，驱动业务快速增长。从培训角度来看，要根据企业外部环境和内部因素理清未来发展主线，找到能支撑业务发展的点，形成初步结论，作为访谈内容。（3）分析结论机遇走数字化经济赛道，从注智到融智以及数字化转型大市场。痛点老业务增长受限，组织适配性不强，响应客户的速度慢。挑战基于新业务和老业务对人才进行划分，新业务规模化，老业务效能化，平衡短期和中期的关系。21冲突点数字化人才短缺，亟需团队升级。（4）组织现状通过向外看找到与业务节奏的关联和组织中长期目标的关联，发现人才缺口，如新事业部负责人、储备人员、数字化管理在职经理、学生军、社招和 HR 部门各需求多少人等，这就是培训规划的发力点。学院定位企业已发展到激活期，但学院的发展只达到成长期，难以满足企业发展的要求，需要解决纯种马（指土生土长的工作很多年以上的人）的发展问题。主要的任务有三个能力组织化、文化落地、人才供给。落地的关键是把握业务的短期诉求，关联组织的目标和中长期诉求。规划建议（1）规划主线紧贴业务战略，把握业务节奏来落地，支撑 2024 年 100 亿目标的实现。（2）关键任务围绕老业务增效、新业务增速进行分解，从方法、人、组织三个层面去看。老业务增效 背景理解组织现状 新业务规模化发展 新老业务协同 文化落地 技术中台 组织化赋能公司部门人才缺口 3500 人根据业务战略，分析公司现状是否足以支撑，需要引入哪些资源 新业务发展速度 老业务组织效能 业务部门结构调整 打胜仗的方法复制 HR/学院职能升级BSS 市场份额已占据半壁江山 新业务规模化发展速度提升 组织效能与创新要求更高 数字化人才短缺 公司从规模化向效能化转型 2024 年实现 100 亿22在方法层面，搭建部门方法论体系；在人的层面，从老业务里选拔领军人才，培养新人；在组织层面，进行组织盘点、价值评估、流程梳理，动员老业务员工去做新业务，进行价值观考核。新业务增速 在方法层面，复制优秀经验，进行主编、副主编体系的认证，日常培训，以及通过云学堂绚星云学习平台来实现价值体现，比如培训数据的管理和分析汇总都一目了然，这个平台不仅是知识管理的平台，还是能力组织化的承载平台，取决于你怎样使用。在人的层面，关注关键人才是谁、如何培养，以推动业务发展。在组织层面，关注组织结构的适配性，将打胜仗的经验和方法、部门流程里关键节点的方法上传到平台上，进行能力组织化。同时赋能上下游，实现业务的覆盖和渗透。此外，还包括决策机制、分权机制、治理机制、授权、高绩效适度竞争、容错文化（变革文化和人本文化）等。（3）学院升级 目标升级：做好业务、建好组织，平衡短期和中长期的目标。专业升级：用产品思维做学院；节省时间、ROI，赋能闭环、体验。运营升级：目标分解决定分工；学院数字化转型；大 HR 下的协同；赋能上下游的探索。价值升级：有肉眼可识别的价值；对 ROI 分析不到位的可以不做。风控：阻碍培训规划落地的因素有哪些；承载力：学院团队的承载力够不够、大 HR 的承载力够不够；价值点：因为新老业务诉求不一样的，需要理清两者的价值点增速和增效具体体现在哪再实施；协同性：学院与 HR、事业部协同效率和质量好不好，决定了培训规划落地价值大小。（4）年度培训规划的主线 年度培训规划的主线分为产品线、领导力、专业力、通用力，这些产品项目是越少越好。按照下图的分析，以关键人才项目的方式去调研，就可以做出一个很好的培训规划。（5）规划项目制工具 采用项目制的方式做培训总结或者规划时，遵循两条线：23 项目线：分为调研、策略、实施和评估。-调研阶段主要解决“为什么做”，包括组织诉求、业务诉求、现状分析、人才缺口；-策略层面解决“怎么做”，涉及项目的设计、培养全景、学习旅程、知识资产；-实施阶段解决“这样做”，包括课程开发、赋能讲师、课程迭代、岗位实践；-评估阶段解决“好不好”，常用的方法是人才测评后测、胜任率测算、新BU 和储备 BU 数量、行动学习成果汇报会。最终的价值是呈现在人才转化率、胜任率、业务收益、组织收益等方面。数据线：包括人才缺口、ROI、过程数据、结果数据。其中的过程数据，来源于学习数据的采集，比如通过云学堂学习平台搜集数据，以及对学习峰值的风控、课程评分、学员学习过程数据的采集。总结 培训规划的关键要素在于三个方面：明确发起人满足发起人的期待；找到关联度把握业务短中期的节奏、组织中长期的目标；具备协同性平衡好组织的目标和业务的节奏，形成人才战略。规划项目制工具为什么？组织诉求 业务诉求 现状分析 人才缺口数据选择:ROI 指标选择 人才缺口数据ROI 计算:胜任率 时间成本 风控指标学习数据采集 峰值风控 课程评分横向比较 学习过程数据价值呈现:人才转化率 胜任率 业务收益 组织收益怎么做?项目设计 培养全景 学习旅程 知识资产这样做?课程开发 赋能讲师 课程迭代 岗位实践好不好?人才测评后测 胜任率测算 新 BU，储备 BU 行动学习成果汇报会项目线调研策略实施评估数据线ROI人才缺口过程数据结果数据24附：企业年度培训项目(课程)规划表下载 规划项目制工具类型序号培训项目培训时间培训课时累计课时培训讲师培训形式培训地点考核方式 预算培训对象备注1 月 2 月3月4月5 月 6 月 7 月8月9 月10月11月12月新员工培训1企业发展历史与企业文化培训111111111111112通用内训师 线下培训多功能厅线上试卷考试 全体新员工2企业业务知识培训111111111111112通用内训师 线上培训 线上试卷考试 全体新员工3员工行为规范与要求111111111111112通用内训师 线上培训 线上试卷考试 全体新员工4人事与财务制度流程培训111111111111112内训师（人力&财务）线下培训培训教室线上试卷考试 全体新员工5岗位职责培训与指导111111318内训师（名业务线）线下培训多功能厅线上试卷考试根据业务线划分6企业信息安全制度培训111111111111112内训师（信息安全部）线上培训 线上试卷考试 全体新员工管理力培训专业知识专业技能25年度培训项目内容开发25企业培训规划实操手册2023 PRACTICAL OPERATION MANUAL FOR ENTERPRISE TRAINING PLANNING0426在确定了企业年度培训规划之后，部分培训项目需要开发培训课程，尤其是涉及到企业内部专业类培训课程，即企业内训课程。企业内训课程可以解决企业的个性问题，有针对性地解决企业实际问题。一般情况下，企业内训课程体系分为三级：初级培训以专业技能培训、部门业务知识培训为主，主要面向新员工、基层员工；中级培训以公司知识培训、管理技能培训、业务提升类培训为主，主要适用于核心员工提升、管理层及管理层储备；高级培训以战略培训、企业文化培训、行业知识培训为主，主要面向 高管及高管储备人员。从内容上分，内训课程为五类：通用技能培训内容为各岗位均适用的基本技能，如沟通技巧、写作技能、时间管理、思维方式、学习方法；管理技能培训包括沟通协调、规划统筹、培训组织、决策执行、团队建设、领导激励等管理中的必备能力；公司知识培训囊括企业文化、规章制度、流程体系、战略规划等方面内容；产品知识培训主要围绕可以提升收入和利润的产品知识、服务知识展开；专业技能培训的重点内容是满足岗位任职要求所需要具备的专业知识和技能。目前，许多教学设计人员和培训开发人员都使用 ADDIE 模型来开发课程，这是一个教学系统设计（ISD）框架。ADDIE 模型课程开发可分为 Analysis（分析）、Design（设计）、Development（开发）、Implementation（实施）、Evealuation（评价）五个步骤，分别具体表示：27（一）明晰需求来源，分析内容需求一般来说，培训课程内容需求来自于公司战略驱动的需求、业务驱动的需求和 员工能力驱动的需求。具体而言，不论针对那方面进行内容需求调研分析，都 需要理清如下几个问题：背景如何？受众是谁？（调研对象）教学需要达到什么目标？任务是什么？总体来说，分析的环节就是一个调研的过程。1、明确学习对象，了解学习意愿 培训内容要解决具体的需求与问题。因此调研的范围不能过于宽泛，调查对象 要精准、有代表性，立足于了解需求方的意愿。同时，对学员的学历、职位、在本公司工作年限等基本情况要做详细分析。在明确了调研对象并确定了学习环境和学习者现有的知识和技能，接下来需要 策划具体调研问题，一般来说，需要明确如下几方面的内容：谁是学习者，他们的特点是什么？期望通过培训达成什么新行为？Analysie分析Design设计ADDIE 模型的全称，是 Analysis 分析、Design 设计、Development 发展、Implementation 实施 Evaluation 评估，是目前企业培训课程开发领域最为经典一个理论模型。大多当前教育设计模型是副产品或 ADDLE 的变异塑造Dereloprnent分析Dereloprnent分析Evaluation评估 ADDIE 课程开发模型28存在哪些学习限制？有哪些培训方式（线上或线下）？教学上有哪些注意事项？适用哪些成人学习理论？项目的时间表是什么？2、采用访谈法与问卷法调研，定性与定量分析相结合 调研方法一般分为访谈法与问卷法。访谈法是通过与被调查对象面对面直接交谈的方式实现的，具有较好的灵活性 和适应性，更多用于个性化研究。一般步骤分为：设计访谈提纲、邀约访谈人、访谈沟通提问、作好访谈记录（录音或录像）、收集整理资料。附:内容需求分析说明书模板(版本号:第一版)XXX 项目内容需求分析说明书版本号:第一版1.引言 00 1.1 编写目的 00 编写此需求分析说明书是因为项目持续周期长，为了使用户和团队开发人员对所开发的系统有一致性的理解。通过阅读此文档，团队开发人员能够迅速了解项目的具体需求与实现，同时用户通过此文档能够迅速了解系统。1.2 项目说明 00 1.3 项目背景 00 1.4 定义 00 2 任务概述 00 2.1 项目现状 00 2.2 项目目标 00 2.3 项目任务 00 3 需求分析 003.1 用户需求分析 00 3.2 业务需求分析 00 3.2.1 业务描述 00 3.3 功能需求分析 00 4.附录 00 29（二）设计课程内容，助力落地开发 1、去伪存真定主题，抓住学员真需求在实际的操作中，我们会从四面八方获取到需求和建议。除了评估需求的合理性、可行性，最重要的是对所有提出的需求进行分析，判断那些是真需求，那些是伪需求。在判断业务方提出的培训内容需求时，可参考如下三条建议：去伪存真：与学员沟通时，他们可能并不知道自己的诉求，就像病人并不知道自己的病因一样。不一样的病因治疗方法是不一样的，所以我们要抓住学员真正的需求。抓大放小：调研过程中对象不一样，得到的结果也不一样。把大多数、具有代表性的结果作为培训主题的重点考虑对象。关键人物：对能对培训产生关键影响的人要特别关注，比如业务负责人、培训负责人、人力负责人或者公司的老总，他们的意见和想法非常重要。2、设计课程结构，搭建内容骨架培训课程内容结构设计是对培训内容进行整体的规划过程，相当于一座大楼的骨架，如果设计出了问题，那么后面的开发、实施等环节也会出问题。企业内训课程需求源于业务，基于此推荐四种结构设计方法，应用于不同的场景：2W1H 结构、问题分析与解决结构、工作任务类结构、知识类结构。（1）2W1H 结构why(意义、重要性）what（定义、内容）how（操作步骤、技巧）回顾与总结练习（2）问题分析与解决结构问题是什么30产生问题的原因解决方案技巧要点回顾与总结练习（3）工作任务类结构工作场景工作流程和操作步骤工作方法注意事项回顾总结练习（4）知识类结构学习知识的重要性对每个知识点进行阐述（背景、定义、特点等），重点部分结合案例进行讲解注意事项回顾总结练习3、撰写内容大纲，构建知识模型大纲就是解决课程需求及内容所构建成的知识模型。大纲分为一级大纲和二级大纲，具体如图所示：31 课程大纲（1 号表）课程名称:大堂经理业务预处理三大技巧 开发人:张三 课程时间:2 小时课程介绍（背景/炼起）本课程根据大堂经理在银行网点接待客户中最经常遇到的问题:1.无法有效识别客户 2.无法引导客户处理相关业务 3.无法应对客户投诉问题 为了改善上述问题开发一套课程提升大坐业务经理预处理能力。课程大纲（知识模型）一、大堂业务预处理的重要性（why）二、大堂业客项处理的内容（fhay）三、大堂业务预处理三大技巧（how）课程大纲（知识模型）:目标学员：大堂经理备注：课程宗冒（教学价信）大堂经理在老师指导下理解业务预处理的重要性，熟练步骤、方法及技巧，从而符合我行业务标准。32一级大纲包含了基本信息、课程介绍、课程宗旨、课程大纲等几个方面。一级课程大纲经典结构包含了为什么、是什么、怎样做，二级大纲只需在一级大纲基础上展开与详述。如图所示：课程大纲（2 号表）课程名称:大堂经理业务预处理三大技巧 开发人:张三 课程时间:2 小时二级大纲拟定:一、大堂业务预处理的重要性 1.通过业务预处理，提升工作效率 2.有效地对客户进行识别并进行引导分流 3.小结二、大堂业务预处理的内容 1.大堂业务预处理的定义 2.大堂职责及业务流程图 3.小结三、大堂业务预处理三大技巧 1.客户识别 2.客户引导 3.客户推荐 4、小结 四、课程结束与内容回顾课程重点：33选择年度培训效果评估手段33企业培训规划实操手册2023 PRACTICAL OPERATION MANUAL FOR ENTERPRISE TRAINING PLANNING0534在课程系统设计流程所有的关键要素中，建立评估体系是整个过程中最能体现 培训价值的，同时也是最见功底的步骤。如果只关注培训而没法证明学习的有 效性，就像给病人吃药但并没有监控其疗效一样。但是，有很多可变因素会对 评估的实施和记录过程产生影响。以下我们将介绍两种评价方法。（一）柯氏四级评估那么柯式四级的每一层的具体内容是什么呢？Level 1.反应评估(Reaction)：评估学员的满意程度。在培训结束时，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括：对讲师培训技巧的反应；对课程内容设计的反应；对教材挑选及内容、质量的反应；以及是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能。学员最了解他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析是课程设计与开发的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果，学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但学员的兴趣，受到的激励，对培训的关注度对任何培训项目都是重要的信息。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。Level 2.学习评估(Learning)：测量学员的学习获得程度。这一阶段的主要目的是确定学员在培训结束时，是否在知识、技能、态度等方面得到了提高。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训后知识技能测试的结果进行比较，以了解他们是否学习到新的知识，同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对，这一评估的结果也可体现出讲师工作是否有效。Level 3.行为评估(Behavior)：考察学员的知识运用程度。35这一阶段的评估要确定学员在通过培训而发生的行为改进的程度。尽管这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有学员真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开展新的培训打下基础。需要注意的是，这一阶段的评估只有在学员回到工作中时才能实施。Level 4.成果评估(Result)：计算培训创造的经济效益。这一阶段的评估要考察的不再是学员的情况，而是从部门和组织的角度，了解培训带来的组织效益。如提高产品质量，提高生产效率，客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用、时间和难度都是最大的，但对企业的意义也是最重大的。以上培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。大多数企业很难将柯氏四级形成一个完整的评估闭环，最常用的是反应评估或者学习效果的评估。但如果能将柯式四级应用在培训的不同的阶段，可以将评估效果最大化。（二）形成性评价态度调查知识测验自我评估公司士气良好达到行业要求技能测验上级评估同事评估 工作环境安全超过同行竞争层次一:学员喜欢吗?层次二:学员学到东西了吗?层次三:学员工作绩效改进了吗?