HSE专职人员技能.pptx

HSE专职人员技能专职人员技能总结、应用及提高总结、应用及提高我分享，我快乐我分享，我快乐2分钟分钟安全经验分享安全经验分享课程目的课程目的理解安全专业人员的咨询角色理解安全专业人员的咨询角色概览应掌握的知识与技能概览应掌握的知识与技能综合应用所掌握的理念、知识和技能，帮助企业或客综合应用所掌握的理念、知识和技能，帮助企业或客户改善安全管理户改善安全管理安全专业人员安全专业人员的角色定位的角色定位如何建立一个高效团队如何建立一个高效团队消除消除“线下行为线下行为”，鼓励，鼓励“线上行为线上行为”团队冲突管理团队冲突管理结合自身企业，从组织角度理解变革的阻力结合自身企业，从组织角度理解变革的阻力项目推进中的组织与角色项目推进中的组织与角色学习情感融合模型，理解项目开展的阶段性特色学习情感融合模型，理解项目开展的阶段性特色掌握掌握“辅导辅导”的技能，帮助企业（客户）实现变革的技能，帮助企业（客户）实现变革团队发展团队发展帮助企业（客帮助企业（客户）实现变革户）实现变革目录目录1安全专业人员的角色定位与知识技能安全专业人员的角色定位与知识技能1.0 hr2高效团队高效团队3.0 hr3推动变革推动变革3.5 hr4总结总结0.5 hr自由发言讨论：自由发言讨论：1.1.通过系统地学习，你认为一个安全专业人员应通过系统地学习，你认为一个安全专业人员应该在公司的安全管理中承担什么样的角色？该在公司的安全管理中承担什么样的角色？2.2.具备什么样的理念、知识和技能？请列举。具备什么样的理念、知识和技能？请列举。5分钟分钟3.设计问题解决方案设计问题解决方案假设假设材料分析材料分析结论与报告结论与报告问题导向：结构化思考寻找解决方案问题导向：结构化思考寻找解决方案结构化沟通：为变革创造条件，帮助客户实施变革结构化沟通：为变革创造条件，帮助客户实施变革4.给出给出实施建实施建议议5.实施实施:帮助变帮助变革革1.项目项目初始期初始期2.项目项目启动期启动期安全专业人员既要帮助企业寻找解决问安全专业人员既要帮助企业寻找解决问题的方案，还要帮助企业实施变革题的方案，还要帮助企业实施变革*安全专业人员为直线组织提供咨询支持，也需要咨询的技能安全专业人员为直线组织提供咨询支持，也需要咨询的技能将技能应用于工作中：做一个成功的安将技能应用于工作中：做一个成功的安全专业咨询顾问全专业咨询顾问与与客客户户交交流流*团团队队内内部部交交流流团队合作团队合作推动变革推动变革*这里的客户是广义的，可能是企业自身，也可能是中石油内部客户这里的客户是广义的，可能是企业自身，也可能是中石油内部客户目录目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队高效团队2.1高效团队模式高效团队模式30 min2.2“线下行为线下行为”30 min2.3RACI角色模型角色模型30 min2.4“线上行为线上行为”30 min2.5管理冲突管理冲突50 min2.6小结与常见问题小结与常见问题10 min3.推动变革推动变革4.总结总结高效团队高效团队通过正确的投入有效地开通过正确的投入有效地开展团队工作展团队工作小组讨论：你认为一个高效团队应该具备什么小组讨论：你认为一个高效团队应该具备什么样的行为准则？请列举。样的行为准则？请列举。5分钟分钟高效团队模型：高效团队模型：使用适当的方法和灵活的人际使用适当的方法和灵活的人际交流，建交流，建设一个有凝聚力的团队，实现团队目标设一个有凝聚力的团队，实现团队目标输入输入团队工作团队工作产出产出任务特征任务特征清晰清晰有意义有意义具有挑战性：需要团具有挑战性：需要团队努力队努力小组构成小组构成简小简小多元化多元化有技能有技能积极主动积极主动精力充沛精力充沛承担义承担义务务组织氛围组织氛围支持创新和团队合作支持创新和团队合作建立共识建立共识目标设定目标设定职责与义务职责与义务任务导向任务导向“文明的文明的”分歧分歧类型的多样性类型的多样性集体学习集体学习自我反省自我反省开放地沟通开放地沟通参与参与支持创新支持创新团队的生存与发展团队的生存与发展高效性高效性创新性创新性灵活快速的反应灵活快速的反应成员绩效与回报成员绩效与回报君子和而不同君子和而不同认识团队发展的阶段性特点认识团队发展的阶段性特点组队组队1调整调整2规范规范3执行执行4结束结束5成员间成员间互相了互相了解解并愿意并愿意相互理相互理解解团队还团队还处在冲处在冲突中突中其他成其他成员拒绝员拒绝队长的队长的领导领导产生分产生分歧歧成员开成员开始团结始团结起来起来他们为他们为了同一了同一目的而目的而工作工作标准与标准与规则已规则已经建立经建立团队成团队成员共同员共同为实现为实现目标而目标而努力工努力工作作团队解团队解散散目录目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队高效团队2.1高效团队模式高效团队模式30 min2.2“线下行为线下行为”30 min2.3RACI角色模型角色模型30 min2.4“线上行为线上行为”30 min2.5管理冲突管理冲突50 min2.6小结与常见问题小结与常见问题10min3.推动变革推动变革4.总结与常见问题总结与常见问题“线下行为线下行为”是我们极力要避免的是我们极力要避免的目目的的明明确确的的行行为为高高低低基准线基准线谴责谴责甩手不干甩手不干找借口找借口等待等待不知道该怎么做不知道该怎么做/困惑困惑小组练习小组练习体会体会“线下行为线下行为”l想象你们团队中的某人经常：想象你们团队中的某人经常：l责备责备l甩手不干甩手不干l找借口找借口l不知道该做什么不知道该做什么l总是等着采取行动总是等着采取行动l你将如何应对这些行为？你将如何应对这些行为？l要明确在这段对话中我们能要明确在这段对话中我们能得到什么的启示？得到什么的启示？l主管是否成功获得了雇员的主管是否成功获得了雇员的承诺呢？承诺呢？观察员观察员小组练习：（每个小组选择两种场景，交换角色）小组练习：（每个小组选择两种场景，交换角色）l一名一名主管主管，一名雇员，一名雇员，其余其余为观察员为观察员l主管主管问责问责迟迟交交报告报告的的员工员工：”为何不能按时提交报告？为何不能按时提交报告？“10分钟分钟小组练习（续）小组练习（续）情境情境1：（1组）组）l该员工声称，该员工声称，她她（他）无法集中精力（他）无法集中精力准备准备报告，报告，因为因为新的同事新的同事不断找她不断找她（他）帮忙。新同事刚来，仍然需要（他）帮忙。新同事刚来，仍然需要她（他）她（他）大量大量的帮助才能的帮助才能投入投入工作工作情境情境2：（：（2组）组）l雇员声称其现在忙于处理相关数据。美国雇员声称其现在忙于处理相关数据。美国改变了其报告的格式改变了其报告的格式，且，且他他/她她对其收到的资料对其收到的资料不能作任何的输入。不能作任何的输入。雇员雇员不知道如何不知道如何办办。情境情境3：（3组、组、4组）组）l雇员声称她雇员声称她不知道时间如此的紧不知道时间如此的紧。他他正在忙于关照一个客户，毕竟正在忙于关照一个客户，毕竟照顾照顾客户客户比一个内部报告更重要。所以，有什么大不了的？比一个内部报告更重要。所以，有什么大不了的？情境情境4：（5组）组）l雇员称做这个报告并不是自己的工作。而且在这个团队中有其他人有更雇员称做这个报告并不是自己的工作。而且在这个团队中有其他人有更多的时间来准备这份报告，他们也更会准备报告。多的时间来准备这份报告，他们也更会准备报告。10分钟分钟目录目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队高效团队2.1高效团队模式高效团队模式30 min2.2“线下行为线下行为”30 min2.3RACI职责模型职责模型30 min2.4“线上行为线上行为”30 min2.5管理冲突管理冲突50 min2.6小结与常见问题小结与常见问题10 min3.推动变革推动变革4.总结与常见问题总结与常见问题明确职责分工到每一个人明确职责分工到每一个人应对应对“线线下行为下行为”的一般方法的一般方法通过很好的工作责任分工，避免推委、扯皮。通过很好的工作责任分工，避免推委、扯皮。帮助个人清楚了解岗位角色，专注在正确的工作上。帮助个人清楚了解岗位角色，专注在正确的工作上。消除不必要的工作重迭或遗漏。消除不必要的工作重迭或遗漏。减少过多重复的汇报环节，工作程序流畅。减少过多重复的汇报环节，工作程序流畅。共同地、公开地、合理地排除异见，消除误解共同地、公开地、合理地排除异见，消除误解,猜测。猜测。通过改善沟通（咨询和告知），使之具有更好的计划性。通过改善沟通（咨询和告知），使之具有更好的计划性。有助于正确公平地肯定或奖励贡献者。有助于正确公平地肯定或奖励贡献者。更能弹性使用组织更能弹性使用组织内内的资源。的资源。澄清澄清沟通沟通合作合作RACIResponsible执执行行Accountable 负负成成败责任败责任Consult决策决策前的前的咨询咨询Inform被告知被告知结结果果真正执行工作者真正执行工作者真正执行工作者真正执行工作者,可以有多个可以有多个可以有多个可以有多个,决定在决定在决定在决定在A A A A 具有做具有做具有做具有做与与与与不做的不做的不做的不做的决策权，负有该工作的决策权，负有该工作的决策权，负有该工作的决策权，负有该工作的成败成败成败成败责任责任责任责任,只只只只能能能能有一个有一个有一个有一个最最最最后决策后决策后决策后决策前的前的前的前的建议、咨询。双建议、咨询。双建议、咨询。双建议、咨询。双向向向向沟沟沟沟通通通通决策决策决策决策/行行行行动后动后动后动后的的的的结果。单结果。单结果。单结果。单向向向向沟沟沟沟通通通通非常简单的表格提供了大量信息非常简单的表格提供了大量信息工工作作内内容容参与者参与者人员人员 ACIRCACCIRARAIACAIRC参与者的职责参与者的职责工作工作P6T6T5T4T3T2T1P5P4P3P2P1P7尤其适合于解决这些常见问题尤其适合于解决这些常见问题老板总是随时随地否决我的决定，只要她高兴。老板总是随时随地否决我的决定，只要她高兴。即使一件最简单的工作也要花整天的时间去协调、沟通即使一件最简单的工作也要花整天的时间去协调、沟通、批准。批准。似乎每个部门都有一个人负责做同样的事似乎每个部门都有一个人负责做同样的事,但又有很多工作没但又有很多工作没人去做。人去做。很多工作要我负责但我没有相应权利。很多工作要我负责但我没有相应权利。往往一件事情有几个领导插手去管。往往一件事情有几个领导插手去管。我不清楚什么是我该做的。我不清楚什么是我该做的。办事总是推委、扯皮。办事总是推委、扯皮。建立一个职责分工表的步骤建立一个职责分工表的步骤1确定工作内容和决定的事项（做什么、流程）确定工作内容和决定的事项（做什么、流程）2准备参与者清单准备参与者清单（谁做）（谁做）3为每一项工作分配任务角色为每一项工作分配任务角色4与所有参与者讨论获得反馈并修改与所有参与者讨论获得反馈并修改5执行执行你你不不能能这这么么干干目录目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队高效团队2.1高效团队模式高效团队模式30 min2.2“线下行为线下行为”30 min2.3RACI角色模型角色模型30 min2.4“线上行为线上行为”30 min2.5管理冲突管理冲突50 min2.6小结与常见问题小结与常见问题10 min3.推动变革推动变革4.总结与常见问题总结与常见问题动员团队付诸行动动员团队付诸行动“线上行为线上行为”目目的的明明确确的的行行为为高高低低看看忙碌忙碌行动行动基准线基准线线上行为线上行为“线上行为线上行为”目的明确的行为目的明确的行为1.看看看清现状看清现状2.忙碌忙碌积极工作积极工作3.行动行动一起行动一起行动目的明确的行为目的明确的行为认清事实认清事实 1.1.认清事实认清事实知彼知己知彼知己对事情有正确的理解对事情有正确的理解积极寻求他人的观点和视角积极寻求他人的观点和视角听听他人的他人的反馈反馈意见意见积极给他人提供建议积极给他人提供建议我们看事物不在事物本身，而在于我们自己！我们看事物不在事物本身，而在于我们自己！We do not see things as they are we see things as we are.“线上行为线上行为”积极工作积极工作2.2.积极工作积极工作l学习学习l从他人的反馈意见中学习从他人的反馈意见中学习l不论成败，都要去做不论成败，都要去做l个人与公司的目标个人与公司的目标相相匹配匹配l激情、动力和精力激情、动力和精力l积极乐观地面对未来积极乐观地面对未来“线上行为线上行为”一起行动一起行动3.3.一起行动一起行动l设定个人和团队目标设定个人和团队目标l培训培训团队和团队成员团队和团队成员l按按优先次序工作优先次序工作(80/20)(80/20)l集中集中精力于精力于解决解决办法办法l扫除障碍扫除障碍l勇于承担风险勇于承担风险l言而有信、兑现承诺言而有信、兑现承诺个人责任个人责任+联合责任联合责任（INDIVIDUAL RESPONSIBILITY+JOINT ACCOUNTABILITY）充当有利于团队发展的角色充当有利于团队发展的角色任务角任务角色色探索者探索者提出新观念、任务、目标，解决问题的途径。提出新观念、任务、目标，解决问题的途径。信息搜集和提供者信息搜集和提供者寻找与所讨论问题有关的事实，并及时提供给大家寻找与所讨论问题有关的事实，并及时提供给大家观点搜集和提供者观点搜集和提供者澄清所述的问题或建议的价值，强调的是价值而不是事实澄清所述的问题或建议的价值，强调的是价值而不是事实详细说明者详细说明者提供案例提供案例协调者协调者解释建议间的关系，指出问题和可供选择的解决方案解释建议间的关系，指出问题和可供选择的解决方案方向制定者方向制定者描述团队的方向，以实现一致同意的团队目标描述团队的方向，以实现一致同意的团队目标批判分析者批判分析者在观念、有用的观念和建议背后，探求其逻辑关系在观念、有用的观念和建议背后，探求其逻辑关系精神领袖精神领袖推动团队不断前进，保持团队凝聚力推动团队不断前进，保持团队凝聚力过程技术员过程技术员保证团队不被杂事弄乱保证团队不被杂事弄乱记录员记录员承担团队的记忆和记录职能承担团队的记忆和记录职能充当有利于团队发展的角色充当有利于团队发展的角色维护角维护角色色鼓励者鼓励者称赞小组和他人的成绩、贡献和进步。称赞小组和他人的成绩、贡献和进步。“你这条信息太重你这条信息太重要了，我们开始下一步吧要了，我们开始下一步吧”。协调人协调人通过轻松幽默的方式来缓和冲突、缓解压力、探究分歧。通过轻松幽默的方式来缓和冲突、缓解压力、探究分歧。“嗨，我知道你希望嗨，我知道你希望，但我们问问大家的一致意见吧，但我们问问大家的一致意见吧”。看门人看门人关注程序的有效性，对程序提出建议。关注程序的有效性，对程序提出建议。“我们好像有点离我们好像有点离题了，现在该讨论题了，现在该讨论了了”。“嗨，你提出了几个很好的观点，让我们听听其他人怎么嗨，你提出了几个很好的观点，让我们听听其他人怎么想的想的”。制止某个说得太多的人。制止某个说得太多的人。标准制定者标准制定者制定团队成功的标准，以该标准评价团队的进步制定团队成功的标准，以该标准评价团队的进步观察者观察者关注团队过程的各个方面，对每个成员的需要保持敏感，关注团队过程的各个方面，对每个成员的需要保持敏感，帮助形成内聚力。帮助形成内聚力。“我想我们忽视了小王刚刚提出的观点，我想我们忽视了小王刚刚提出的观点，让我们花点时间讨论一下吧让我们花点时间讨论一下吧”。妥协者妥协者在紧张气氛时，采取策略性的妥协在紧张气氛时，采取策略性的妥协追随者追随者在团队讨论中做听众在团队讨论中做听众避免成为不利于团队发展的角色避免成为不利于团队发展的角色侵略者侵略者对他人进行攻击式发言，以表达不赞成的态度。对他人进行攻击式发言，以表达不赞成的态度。阻碍者阻碍者没有理由地反对；对已经解决的问题还要坚持；拒绝做达没有理由地反对；对已经解决的问题还要坚持；拒绝做达成一致的尝试。成一致的尝试。寻求关注者寻求关注者通过夸耀个人的成功以吸引对自己的注意。通过夸耀个人的成功以吸引对自己的注意。自由者自由者吧团队当作论坛，宣扬个人观点，对团队价值和目标没有吧团队当作论坛，宣扬个人观点，对团队价值和目标没有帮助。帮助。玩世者玩世者玩世不恭，对团队的工作缺乏承诺。玩世不恭，对团队的工作缺乏承诺。支配者支配者通过打断他人、阿谀奉承、要求较高的地位通过打断他人、阿谀奉承、要求较高的地位攫取权力。攫取权力。寻求帮助者寻求帮助者通过通过“可怜可怜我可怜可怜我”的态度来换取其他成员的支持。的态度来换取其他成员的支持。以对某事有特别兴以对某事有特别兴趣为借口的人趣为借口的人声称对特别小组有兴趣，因为该小组的兴趣与其个人兴趣声称对特别小组有兴趣，因为该小组的兴趣与其个人兴趣一致。一致。你你不不能能这这么么干干目录目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队高效团队2.1高效团队模式高效团队模式30 min2.2“线下行为线下行为”30 min2.3RACI角色模型角色模型30 min2.4“线上行为线上行为”30 min2.5管理冲突管理冲突50 min2.6小结与常见问题小结与常见问题10 min3.推动变革推动变革4.总结与常见问题总结与常见问题冲突是冲突是任何你与别人任何你与别人的关注点或想的关注点或想法不同的情况法不同的情况【强硬性强硬性】：个体试图满足自己的利益的程度。：个体试图满足自己的利益的程度。【合作性合作性】：个体试图满足他人的利益的程度。：个体试图满足他人的利益的程度。Thomas-Kilmann 冲突模型冲突模型回避回避将不重要的问题放到一边将不重要的问题放到一边缓解压力缓解压力获取时间获取时间了解了解自己自己的局限性的局限性允许别人保留态度允许别人保留态度认识到问题的症状认识到问题的症状合作合作顺应顺应强强硬硬不不强强硬硬不合作不合作合作合作妥协妥协竞争竞争回避回避什么情况下你会采取什么情况下你会采取回避策略回避策略?竞争竞争快速采取行动快速采取行动做出不受欢迎的决定做出不受欢迎的决定对重要问题公开表示立场对重要问题公开表示立场保护自己保护自己合作合作顺应顺应回避回避强强硬硬不不强强硬硬不合作不合作合作合作妥协妥协竞争竞争什么情况下你会采取什么情况下你会采取竞争策略竞争策略?顺应顺应表现合理性表现合理性展示善意展示善意保持保持“和平和平”后退后退为了维护团队为了维护团队合作合作回避回避强强硬硬不不强强硬硬不合作不合作合作合作妥协妥协竞争竞争顺应顺应什么情况下你会采取什么情况下你会采取顺应策略顺应策略?合作合作整合解决方案整合解决方案学习学习综合观点综合观点获取承诺获取承诺改善人际关系改善人际关系顺应顺应回避回避强强硬硬不不强强硬硬不合作不合作合作合作妥协妥协竞争竞争合作合作什么情况下你会采取什么情况下你会采取合作策略合作策略?妥协妥协解决相对不重要的问题解决相对不重要的问题用权力和承诺解决问题用权力和承诺解决问题创建临时解决方案创建临时解决方案解决时间限制的压力解决时间限制的压力作为竞争或合作的备选作为竞争或合作的备选合作合作顺应顺应回避回避强强硬硬不不强强硬硬不合作不合作合作合作妥协妥协竞争竞争什么情况下你会采取什么情况下你会采取妥协策略妥协策略?家庭家庭作业：解读您的作业：解读您的TKI成绩成绩自我反思自我反思:什么是您最什么是您最/最不占主导地位的冲突处理模式最不占主导地位的冲突处理模式?在什么情况下是您的首选处理冲突最有效的方式在什么情况下是您的首选处理冲突最有效的方式-它在什么情况下可以干扰你它在什么情况下可以干扰你?当你有压力时，你的冲突模式是什么当你有压力时，你的冲突模式是什么?和朋友同事家人进行讨论和朋友同事家人进行讨论http:/ min2.2“线下行为线下行为”30 min2.3RACI角色模型角色模型30 min2.4“线上行为线上行为”30 min2.5管理冲突管理冲突50 min2.6小结与常见问题小结与常见问题10 min3.推动变革推动变革4.总结与常见问题总结与常见问题团队常见问题及其解决措施团队常见问题及其解决措施问题问题措施措施踌躇踌躇l回顾计划回顾计划l制定行动计划制定行动计划专家专家l私下与质疑方沟通私下与质疑方沟通l让数据说话让数据说话l坚持一致同意式的决策坚持一致同意式的决策支配性的参与者支配性的参与者l结构分享结构分享l均衡分享均衡分享l扮演看门人的角色扮演看门人的角色勉强的参与者勉强的参与者使用观念来代替事实使用观念来代替事实l强调数据强调数据l利用科学方法利用科学方法突发事件突发事件l提供建设性反馈提供建设性反馈l强调数据强调数据l利用科学方法利用科学方法团队常见问题及其解决措施团队常见问题及其解决措施问题问题措施措施归因（比如，把动机归因于我们不喜欢归因（比如，把动机归因于我们不喜欢的人）的人）l不要猜测动机不要猜测动机l利用科学方法利用科学方法l提供建设性反馈提供建设性反馈忽视某些评论忽视某些评论l主动倾听主动倾听l培训团队的倾听技术培训团队的倾听技术l与质疑方私下交流与质疑方私下交流跑题跑题l申明已制定的议程申明已制定的议程l重申讨论的主题重申讨论的主题长期不合长期不合l与质疑方私下沟通与质疑方私下沟通l制定、重申基本原则制定、重申基本原则必要时，引入外部团队必要时，引入外部团队1.当存在明显的不信任或者偏见时当存在明显的不信任或者偏见时2.当成员对项目感到胆怯、畏首畏尾、缺乏勇气时当成员对项目感到胆怯、畏首畏尾、缺乏勇气时3.当需要聆听来自第三方的观点时当需要聆听来自第三方的观点时4.当人力不足时当人力不足时5.当面对复杂问题或新的环境，缺乏经验、或需要创新当面对复杂问题或新的环境，缺乏经验、或需要创新时时6.在紧急情况下，需要及时决策时在紧急情况下，需要及时决策时7.当需要减少会议的成本时当需要减少会议的成本时目录目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队高效团队3.推动变革推动变革3.1理解变革理解变革30 min3.2建立变革团队建立变革团队30 min3.3融合阶段融合阶段30 min3.4辅导辅导90 min3.5小结与常见问题小结与常见问题30 min4.总结总结思考与讨论思考与讨论结合中石油和你所在的企业结合中石油和你所在的企业l如果在你所在的组织中推行新的安全管理理念、方法和实践，如果在你所在的组织中推行新的安全管理理念、方法和实践，你认为最大的困难和阻力来自于那些方面？你认为最大的困难和阻力来自于那些方面？l能否在你现有的组织中建立起能否在你现有的组织中建立起“软线软线”组织形式？如果你认为组织形式？如果你认为可以，你觉得是什么样子的组织形式？可以，你觉得是什么样子的组织形式？l设备设施是实现安全的一项重要管理内容。当前的现状是：设设备设施是实现安全的一项重要管理内容。当前的现状是：设备设施有专职部门负责、有相对完善的规章制度和管理流程、备设施有专职部门负责、有相对完善的规章制度和管理流程、有懂行的技术人员、有懂行的技术人员、但从安全角度看，仍然存在较大的管理但从安全角度看，仍然存在较大的管理不足。你如何理解这一现状？改进的关键点是什么？不足。你如何理解这一现状？改进的关键点是什么？阅读后面的材料后思考以上问题。阅读后面的材料后思考以上问题。10分钟分钟阅读材料阅读材料1“硬线硬线”组织组织小组小组1l现代组织的常见形式是称之为现代组织的常见形式是称之为“硬线硬线”的形式。这种组织像一个大机器，的形式。这种组织像一个大机器，组织目标是这架大机器的蓝图，政策和程序指南是运作规则。组织目标是这架大机器的蓝图，政策和程序指南是运作规则。l这种组织还像一块电路板：当提供某种输入（资金、人员、观念）时，这种组织还像一块电路板：当提供某种输入（资金、人员、观念）时，就产生某种输出（产品、服务、利润）。就产生某种输出（产品、服务、利润）。l通常这样的组织具有非常高的效率，资源得到仔细的管理，以避免浪费。通常这样的组织具有非常高的效率，资源得到仔细的管理，以避免浪费。l然而，这样的组织也非常顽固，很难产生变化。他们往往必须依赖组织然而，这样的组织也非常顽固，很难产生变化。他们往往必须依赖组织中正规的运作规则，例如得到授权的团队，给组织带来变化。中正规的运作规则，例如得到授权的团队，给组织带来变化。l高层管理人员要求各个职能部门都为团队提供必要的资源（人员、设备、高层管理人员要求各个职能部门都为团队提供必要的资源（人员、设备、时间等），就像从主电路板中取出部分能量用于变化和改进。时间等），就像从主电路板中取出部分能量用于变化和改进。l要想维持变化的动力，就需要高层管理者永远保持清醒，因为资源的真要想维持变化的动力，就需要高层管理者永远保持清醒，因为资源的真正拥有者正拥有者各个职能部门的经理各个职能部门的经理总是试图阻碍资源从他们的职能总是试图阻碍资源从他们的职能部门中流出。这样的组织需要不断地与部门中流出。这样的组织需要不断地与“阻碍变革阻碍变革”的力量做斗争。的力量做斗争。阅读材料阅读材料2“竖井竖井”结构结构小组小组2l很多企业是层级结构清晰、命令与控制式的金字塔组织结构，有时也被很多企业是层级结构清晰、命令与控制式的金字塔组织结构，有时也被称为称为“竖井竖井”结构（结构（Silo Organization）。每个部门（竖井）都以自己）。每个部门（竖井）都以自己部门的利益最大化为目标，这样一来很有可能使组织的整体利益受损害。部门的利益最大化为目标，这样一来很有可能使组织的整体利益受损害。l这样的层次结构使管理者在自己的功能领域内享有特权，管理者不但从这样的层次结构使管理者在自己的功能领域内享有特权，管理者不但从心理上、还从实际行动中抗拒变化心理上、还从实际行动中抗拒变化因为他们有实际的权力。因为他们有实际的权力。l认识到组织规则其本质是阻碍变革这一点很重要。认识到组织规则其本质是阻碍变革这一点很重要。l变革项目实施时，必须征得各个部门、委员会、顾问会、董事会、专家变革项目实施时，必须征得各个部门、委员会、顾问会、董事会、专家的同意。虽然组织中可能没有正式的要求，但一些不成文的规定或潜规的同意。虽然组织中可能没有正式的要求，但一些不成文的规定或潜规则和规章具有同样的效力。例如，则和规章具有同样的效力。例如，“你必须采取过去的方式你必须采取过去的方式”，或者，或者，“这个项目必须通知某某和某某某这个项目必须通知某某和某某某”。如果某些项目需要高层领导全体。如果某些项目需要高层领导全体同意才能进行，而这些领导又很难聚在一起开会，那项目的计划中就有同意才能进行，而这些领导又很难聚在一起开会，那项目的计划中就有麻烦了。他们要么赶在下次领导会议前制定出计划，要么项目被拖延到麻烦了。他们要么赶在下次领导会议前制定出计划，要么项目被拖延到几个月后才能实施。如果计划需要修改，就必须等到下一个例会周期才几个月后才能实施。如果计划需要修改，就必须等到下一个例会周期才能讨论。项目很可能无法再规定的时间内完成，或者被无限期地拖延。能讨论。项目很可能无法再规定的时间内完成，或者被无限期地拖延。阅读材料阅读材料3外部影响外部影响小组小组3l现代组织不是孤岛，强有力的外部环境对组织有很大的影响。现代组织不是孤岛，强有力的外部环境对组织有很大的影响。政府部门制定了一系列复杂的法规和程序，使得组织必须在这政府部门制定了一系列复杂的法规和程序，使得组织必须在这些规则的限制下小心行事。外部政策制定者为现代企业制定这些规则的限制下小心行事。外部政策制定者为现代企业制定这些限制的影响力是很大的。当涉及到人、伦理和法律、安全等些限制的影响力是很大的。当涉及到人、伦理和法律、安全等问题时，有时必须得到外部的认可。问题时，有时必须得到外部的认可。l许多行业都受到一些特定机构的管理和控制。许多行业都受到一些特定机构的管理和控制。l在做决策时，很多专业人员都面临责任风险，这使得组织为了在做决策时，很多专业人员都面临责任风险，这使得组织为了稳妥起见不敢做任何变革，特别是涉及到全新的技术、体系和稳妥起见不敢做任何变革，特别是涉及到全新的技术、体系和实践时，这种担心更加明显。实践时，这种担心更加明显。阅读材料阅读材料4改变个人改变个人 小组小组4l最显著的变化也是最难改变的变化就是改变自己。人性抗拒变化。大体上，人们最显著的变化也是最难改变的变化就是改变自己。人性抗拒变化。大体上，人们努力工作来获得自己的位置，对威胁到自身现有利益或状况的事务，第一反应通努力工作来获得自己的位置，对威胁到自身现有利益或状况的事务，第一反应通常是抗拒。像下页图所展示的那样。调整路线是对现状的维持，行动路线则带来常是抗拒。像下页图所展示的那样。调整路线是对现状的维持，行动路线则带来变化。一个人决定采取行动来改变现状，可以使用变化。一个人决定采取行动来改变现状，可以使用PDCA环来协助完成这一变化。环来协助完成这一变化。这类变化的目标是持续的自我改进。这类变化的目标是持续的自我改进。l在团队中，个人对变革的态度受团队影响很大，团队中的每个人都认为团队中所在团队中，个人对变革的态度受团队影响很大，团队中的每个人都认为团队中所有人是一个整体，可以称为有人是一个整体，可以称为“我们我们”。如果。如果“我们我们”指的是整个公司，公司就是指的是整个公司，公司就是一个利益共同体，每个人都认为自己和公司的成败紧密相连。若一个利益共同体，每个人都认为自己和公司的成败紧密相连。若“我们我们”指的是指的是某个职业或商业团体，如某个职业或商业团体，如“我们博士我们博士”、“我们安全人员我们安全人员”、“我们领导我们领导”等等，等等，在这种情况下，组织中的领导者对组织中个人的影响就小了很多，因为这些在这种情况下，组织中的领导者对组织中个人的影响就小了很多，因为这些“个个人人”对项目成败的态度很大程度上受他们所属对项目成败的态度很大程度上受他们所属“小团队小团队”的影响。若项目涉及到的影响。若项目涉及到有竞争性的外部团体时，取得一致同意就存在着不小的困难。有竞争性的外部团体时，取得一致同意就存在着不小的困难。阅读材料阅读材料5个人变化的过程个人变化的过程小组小组4拒绝拒绝愤怒愤怒协商协商决策决策行动行动沮丧沮丧接受接受调整路线调整路线行动路线行动路线阅读材料阅读材料6“软线软线”组织组织小组小组5l有一种组织形式是有一种组织形式是“软线软线”组织，在软线组织中存在着一些浮动的资源，组织，在软线组织中存在着一些浮动的资源，这些资源并不完全由某个职能部门控制。就像计算机的随机存储器这些资源并不完全由某个职能部门控制。就像计算机的随机存储器RAM一眼，这样的资源很容易重新装配，用于各种各样的不同活动。计算机一眼，这样的资源很容易重新装配，用于各种各样的不同活动。计算机可以在某一分钟是行使会计职能的机器，而下一分钟成为了用于工程计可以在某一分钟是行使会计职能的机器，而下一分钟成为了用于工程计算的机器，然后，又可作为游戏机，等等。算的机器，然后，又可作为游戏机，等等。l思考：你知道的软线组织是什么样子的？思考：你知道的软线组织是什么样子的？目录目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队高效团队3.推动变革推动变革3.1理解变革理解变革30 min3.2建立变革团队建立变革团队30 min3.3融合阶段融合阶段30 min3.4辅导辅导90 min3.5小结与常见问题小结与常见问题30 min4.总结总结角色：变革执行人在整个组织的变革中角色：变革执行人在整个组织的变革中处于战略位置处于战略位置主办者主办者高层管理高层管理团队团队变革执行人变革执行人主办者主办者部门团队部门团队变革执行人：变革执行人：正式任命的，具有帮着制定管理计划和对变革过程进行管理的主要职责主办者：主办者：高级领导，具有认可变革合法化的正式权力。制定目标，分配资源。没有他们的承诺和地位保证，就不会有重大的变革。倡导者：倡导者：认识到变革的需求，通过赢得主办者的支持来促使改革过程启动的人。为主办者提供指导和建议。在组织中可能具有重要的位置、也可能没有。非正式变革执行人：非正式变革执行人：自愿地帮助制定和管理变革的过程。尽管其贡献极其重要，但通常不足以导致真实的、重大的、整个组织的变革。讨论：讨论：假设你是一位咨询顾问，你希望你的假设你是一位咨询顾问，你希望你的客户的变革执行人具有什么样的特点客户的变革执行人具有什么样的特点？你认为如何有效地和变革执行人开展你认为如何有效地和变革执行人开展合作？合作？落实咨询项目中的直线职责落实咨询项目中的直线职责项目组项目组直线组织直线组织通过项目推动改进通过直线组织推动改进时间时间活活动动设计方案设计方案准备培训材料准备培训材料更新资料更新资料提供工作中的培训和辅导提供工作中的培训和辅导评估方案和效果评估方案和效果提出问题提出问题精炼和优化精炼和优化沟通和促进工作中的变革沟通和促进工作中的变革用自己的方式挑战人事组织促进变革用自己的方式挑战人事组织促进变革对绩效考核负责对绩效考核负责质疑、辅导和支持质疑、辅导和支持解决问题解决问题传递成传递成功信息功信息沟通沟通在研讨会中输入在研讨会中输入信息信息避免太快地宣布成功避免太快地宣布成功目录目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队高效团队3.推动变革推动变革3.1理解变革理解变革30 min3.2建立变革中团队建立变革中团队30 min3.3融合阶段融合阶段30 min3.4辅导辅导90 min3.5小结与常见问题小结与常见问题30 min4.总结总结实施与变革的阶段性情感变化实施与变革的阶段性情感变化情情感感时间时间盲目乐观盲目乐观（希望）（希望）理性乐观理性乐观（看到希望）（看到希望）（信任）（信任）成功收获成功收获（满意）（满意）12345有理由有理由的失望的失望（怀疑）（怀疑）理性乐观理性乐观融合融合阶段阶段练习：试着描述每个阶段具有什么样的特点？以练习：试着描述每个阶段具有什么样的特点？以及相应的咨询模式及相应的咨询模式情情感感n？n？n？n？n？融合融合阶段阶段咨询模咨询模式式时间时间12345盲目乐观盲目乐观（希望）（希望）理性乐观理性乐观（看到希望）（看到希望）（信任）（信任）成功收获成功收获（满意）（满意）12345有理由有理由的失望的失望（怀疑）（怀疑）理性乐观理性乐观?参考：实施与变革的阶段性情感变化参考：实施与变革的阶段性情感变化情情感感指引指引 辅导辅导 支持支持 退出退出n蜜月阶段蜜月阶段n“其他人都需要改变其他人都需要改变除了我除了我”n（纸面上的）建议不错（纸面上的）建议不错n“我为什么没有成为核心人物我为什么没有成为核心人物？”n问题界面（沟通的全是问题）问题界面（沟通的全是问题）n没有什么建议是显而易见的没有什么建议是显而易见的n转折点出现了转折点出现了n成就感代替了失望感成就感代替了失望感n乐观继续乐观继续n爆发出热情，精力充沛爆发出热情，精力充沛n广泛接受广泛接受n“这就是我们做事的方式！这就是我们做事的方式！”n可持续的行为，持续改进可持续的行为，持续改进融合融合阶段阶段咨询模咨询模式式时间时间12345盲目乐观盲目乐观（希望）（希望）理性乐观理性乐观（看到希望）（看到希望）（信任）（信任）成功收获成功收获（满意）（满意）12345有理由有理由的失望的失望（怀疑）（怀疑）理性乐观理性乐观你你不不能能这这么么干干目录目录1.安全专业人员的角色定位与知识技能安全专业人员的角色定位与知识技能2.高效团队高效团队3.推动变革推动变革3.1理解变革理解变革30 min3.2建立变革团队建立变革团队30 min3.3融合阶段融合阶段30 min3.4辅导辅导9