PMC推行实务.pptx

PMC推行实务推行实务一、课程前期现场沟通一、课程前期现场沟通1、学员提出希望本次课程讲哪些重点内容、学员提出希望本次课程讲哪些重点内容.2、学员提出希望本次课程能给企业解决哪、学员提出希望本次课程能给企业解决哪些实际存在的问题些实际存在的问题.二二、PMC人员的职责和人员的职责和PMC的执行的执行PMC是是ProductMaterialControl的缩写，的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：意思为生产及物料控制，通常分为两部分：PC 生产控制生产控制或生产管制，职能是生产或生产管制，职能是生产的计划与生产的进度控制。的计划与生产的进度控制。MC 物料控制物料控制俗称物控，职能是物料俗称物控，职能是物料计划请购、物料调度、物料的控制等。计划请购、物料调度、物料的控制等。1.PMC1.PMC和和PMCPMC职能职能2.PMC部是制造业的神经中枢部是制造业的神经中枢所有订单都是由所有订单都是由PMC部一手管控，例如：部一手管控，例如：目前的目前的订单负荷，生产产能负荷的分布，订单负荷，生产产能负荷的分布，生产计划的排定与管制生产计划的排定与管制等。等。PMC作业不良，将导致公司的乱象横生，作业不良，将导致公司的乱象横生，而衡量而衡量PMC绩效莫过于绩效莫过于生产计划的准确与生产计划的准确与达成达成状况状况.PMC除必须掌握内部生产的实际状况外，除必须掌握内部生产的实际状况外，对于各项客观的条件更显重要。对于各项客观的条件更显重要。产销协调产销协调的结果的结果才是生产计划的第一考量。才是生产计划的第一考量。3.PMC部必须掌握的信息资料部必须掌握的信息资料车间车间产能、物料需求、作业途程、标准工时产能、物料需求、作业途程、标准工时等等目前目前接单的总负荷量接单的总负荷量，以合理的生产计划展现，以合理的生产计划展现生产负荷的分布及实际生产的状况。生产负荷的分布及实际生产的状况。掌握每一笔订单的条件，适时跟踪与反馈，必掌握每一笔订单的条件，适时跟踪与反馈，必要时还必须付诸异常问题的处置。要时还必须付诸异常问题的处置。PMC部在组织架构中所扮演的角色是部在组织架构中所扮演的角色是举足轻重举足轻重的，内部的作业都是围绕在的，内部的作业都是围绕在PMC的生产计划执的生产计划执行，行，计划的准确度计划的准确度必须有一定的水准，否则交必须有一定的水准，否则交期延误是难以避免的期延误是难以避免的61).协调协调销货计划。销货计划。2).制定生产计划。制定生产计划。3).控制控制生产进度。生产进度。4).督促督促物料进度。物料进度。5).分析分析产能负荷。产能负荷。6).生产数据统计。生产数据统计。7).生产异常生产异常协调协调。4.PMC人员的职责人员的职责5.PMC人员必须遵循的原则人员必须遵循的原则计划排定后的追踪。计划排定后的追踪。计划被执行的状况必须计划被执行的状况必须掌握掌握,追踪追踪，若遇不符合计，若遇不符合计划安排，必须全力划安排，必须全力调整调整。站在更站在更高层次高层次掌握实际状况避免风险。掌握实际状况避免风险。生产周期越长风险就越大，因销售计划永远不会生产周期越长风险就越大，因销售计划永远不会等于生产计划，除了透过产销协调安排的生产外，等于生产计划，除了透过产销协调安排的生产外，计划员透过计划员透过PMC会议，会议，让上司站在更高层次进行让上司站在更高层次进行风险分析风险分析，减少盲目生产的风险。，减少盲目生产的风险。6.PMC人员的人员的5大能力大能力1)雄厚的本雄厚的本专业专业的知识和经验（专）；的知识和经验（专）；2)相关专业相关专业的知识和运作经验（广）；的知识和运作经验（广）；3)沟通与协调能力沟通与协调能力；4)情绪管理和处理冲突的能力；情绪管理和处理冲突的能力；5）有全局观，）有全局观，综合思考和处理问题综合思考和处理问题的能力。的能力。J.合合格格的的PMC人人员员，沟沟通通能能力力应应占占60%60%，而其它能力只需而其它能力只需40%40%。J沟通能力强的人更善于管理。沟通能力强的人更善于管理。J目目前前大大多多数数企企业业的的中中,PMC人人员员最最缺缺乏乏的的是是沟沟通能力。通能力。JPMC人员怎样与上司和各级同事沟通。人员怎样与上司和各级同事沟通。7.PMC人员的沟通能力人员的沟通能力认识自我情绪的能力；认识自我情绪的能力；妥善管理自己情绪的能；妥善管理自己情绪的能；了解别人情绪的能力；了解别人情绪的能力；自我启发和激励的能力；自我启发和激励的能力；人际关系互动管理能力。人际关系互动管理能力。8.PMC人员的情绪管理能力人员的情绪管理能力9.PMC人员的解决冲突的能力人员的解决冲突的能力1）了解冲突的起因，正视冲突。）了解冲突的起因，正视冲突。2）管理好自己的情绪，理解别人的情绪。）管理好自己的情绪，理解别人的情绪。3）凡事）凡事换位换位思考，了解其他部门的难处。思考，了解其他部门的难处。4）站在）站在全局全局的高度思考和解决问题。的高度思考和解决问题。5）训练较强的）训练较强的说服说服别人的能力。别人的能力。6）与各部门人员有良好的个人）与各部门人员有良好的个人关系关系。7）学会利用领导的力量。）学会利用领导的力量。10.怎样在企业内建立怎样在企业内建立PMC运作系统运作系统1).建立制定完善的生产与物控建立制定完善的生产与物控运作体系运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。（即从销售到出货的整体运作程序）。2).预测及制定预测及制定较为合理的短、中、长期较为合理的短、中、长期销售计划。销售计划。3).对自身的对自身的生产能力负荷生产能力负荷预先进行详细预先进行详细的分析，并建立完善的资料。的分析，并建立完善的资料。4).生产前期做好完整的生产前期做好完整的月销货计划月销货计划（生产（生产总排程）和周生产计划。总排程）和周生产计划。5).配合生产计划做到良好的配合生产计划做到良好的物料控制物料控制。6).对生产及物料进度的及时对生产及物料进度的及时跟进，协调。跟进，协调。11.PMC系统的运作和落地系统的运作和落地1）对企业所有相关部门进行本课程的）对企业所有相关部门进行本课程的培训培训。2）公司高层领导必须了解，参与和）公司高层领导必须了解，参与和支持。支持。3）加强各部门加强各部门对其他部门运作的了解对其他部门运作的了解,避免避免本位主义本位主义,追求多赢。追求多赢。4).各部门主管讨论，制定一套各部门主管讨论，制定一套适合本公司适合本公司的的PMC运作体系和对该体系的运作体系和对该体系的检查考核检查考核制制度，并不断运作修改，完善该体系和制度。度，并不断运作修改，完善该体系和制度。5)PMC部门应该起到该体系部门应该起到该体系中枢协调中枢协调作用。作用。12、学员提出本企业、学员提出本企业PMC运作存在的问题案例，老师运作存在的问题案例，老师分析点评分析点评 运用材料运用材料(Material)(Material)、机械设备、机械设备(Machine)(Machine)、人、人(Man)(Man)、结合作业方法、结合作业方法(Method)(Method)，使用相关检测手段，使用相关检测手段(Measure)(Measure)，在适宜的环境，在适宜的环境(Environment)(Environment)下，达成品质下，达成品质(Quality)(Quality)、成本、成本(Cost)(Cost)、交期、交期(Delivery)(Delivery)，谓之生产。，谓之生产。运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动即生产的活动即生产。三、三、PMC与产销协调和跨部门沟通与产销协调和跨部门沟通1 1、生产的本质、生产的本质2.2.生产管理的范畴生产管理的范畴综合管理综合管理作业标准设定作业标准设定标准时间设定与标准维持标准时间设定与标准维持企业的全面性管理企业的全面性管理工程管理工程管理品质管理品质管理成本管理成本管理作业管理作业管理设备管理设备管理工厂布置工厂布置工具管理工具管理物料管理物料管理采购管理采购管理外协管理外协管理第第一一次次管管理理第第二二次次管管理理交期确实交期确实生产迅速生产迅速品质提高品质提高品质均一品质均一降低生产成本降低生产成本成本维持成本维持各种生产主体的各种生产主体的充分配置与维护充分配置与维护物料准备与供应物料准备与供应物料的合理使用物料的合理使用管理方法管理方法 管理目标管理目标3.3.明确的产销部门间的沟通、协调明确的产销部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的销售与生产的平衡平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是是交期准时及品质稳定交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即过程，通过对订单进行评审，即全面产销管理，全面产销管理，以确保交期、品质。以确保交期、品质。4.4.跨部门协调与冲突管理跨部门协调与冲突管理适当的冲突会帮助组织找出问题和解决问题适当的冲突会帮助组织找出问题和解决问题,过度的冲突会使组织内斗和分裂。过度的冲突会使组织内斗和分裂。遇事应讨论而遇事应讨论而不应争吵不应争吵,争吵永远没有赢家。争吵永远没有赢家。对组织内进行跨部门沟通的对组织内进行跨部门沟通的培训培训。营造和谐的企业文化氛围。营造和谐的企业文化氛围。不断修改和完善不断修改和完善组织架构和考核组织架构和考核制度制度。多了解其他部门的业务运作情况多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识多学习其他部门的业务知识凡事应站在整体利益的立场考虑问题凡事应站在整体利益的立场考虑问题对本部门要求严一些，对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些对其他部门要求松一些从自己做起，从现在做起从自己做起，从现在做起5.5.跨部门换位思考跨部门换位思考(1)(1)5.5.跨部门换位思考跨部门换位思考(2)(2)多学习各种知识，掌握多学习各种知识，掌握“广广”与与“精精”的度；的度；平时多与其他部门沟通，多倾听；平时多与其他部门沟通，多倾听；在设计个人生涯规划时应考虑变换部门；在设计个人生涯规划时应考虑变换部门；站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考；职位的角度上思考；部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标。部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标。6.6.冲突的解决方法和原则冲突的解决方法和原则各部门人员都应各部门人员都应抛弃本位抛弃本位心态。心态。各部门均应以各部门均应以组织利益组织利益为中心思想。为中心思想。组织成员组织成员应能负起责任应能负起责任，并有舍我其谁的精神。，并有舍我其谁的精神。实现收集相关资料，实现收集相关资料，坦诚坦诚相见，态度可亲。相见，态度可亲。协调旨在共存共荣，共同协调旨在共存共荣，共同合作促进。合作促进。杜绝情绪化，避免伤和气。杜绝情绪化，避免伤和气。协调的结果，大家都是赢家。协调的结果，大家都是赢家。采取采取主动协调主动协调的态度，谋求达成的态度，谋求达成共识。共识。7.销售接单的前提销售接单的前提必须掌握必须掌握外在的交易条件，公司的营销策略。外在的交易条件，公司的营销策略。必须了解内部工厂的必须了解内部工厂的产能、目前接单负荷、生产产能、目前接单负荷、生产周期周期等。等。营销策略制定后不会随意变动，而内部因营销策略制定后不会随意变动，而内部因4M1E不不断改变，需专责部门专责断改变，需专责部门专责管理，这些信息必须依管理，这些信息必须依赖赖PMC部门部门准确且适时的提供准确且适时的提供。PMC部就是销售对内的窗口，产销之间，形成密部就是销售对内的窗口，产销之间，形成密不可分的关系。不可分的关系。8.产销协调的原则产销协调的原则外部协调：外部协调：操操之在人，运用之在人，运用协调能力协调能力取得客户同取得客户同意条件为最高指导原则。意条件为最高指导原则。内部协调：操之在我，应站在组织利益内部协调：操之在我，应站在组织利益摒弃本位摒弃本位主义主义的原则达成共识。的原则达成共识。内外部衔接接口内外部衔接接口发挥内部的有限资源，以满足客户的需求，以真发挥内部的有限资源，以满足客户的需求，以真诚与效率达成诚与效率达成共识，双赢。共识，双赢。9.订单评审是产销协调的关卡订单评审是产销协调的关卡必须掌握评审订单的必须掌握评审订单的一切相关资料一切相关资料与了解评审的与了解评审的内容，确实一项一项评审。内容，确实一项一项评审。评审的签名就是评审的签名就是负责负责，必要时应做成备忘录作后，必要时应做成备忘录作后续工作的跟进。续工作的跟进。对于存在问题的项目，必须解决，若仍不能满足对于存在问题的项目，必须解决，若仍不能满足时，应在评审表中注记可完成日期与时间。时，应在评审表中注记可完成日期与时间。各评审人员必须掌握订单评审的各评审人员必须掌握订单评审的实效性实效性，各评审，各评审人员也应站在人员也应站在公司利益公司利益的前提下协调解决。的前提下协调解决。10.产销协调前的准备工作产销协调前的准备工作事务进度：事务进度：订单评审所列的各项待处理事务，包含：订单评审所列的各项待处理事务，包含：生产进度，生产进度，生产计划，库存状况，人员训练生产计划，库存状况，人员训练与调配。与调配。检验进度：检验进度：进料品质状况，过程进料品质状况，过程管制点管制点的设立，量具的准备，的设立，量具的准备，检验标准与允许标准等。检验标准与允许标准等。采购进度，采购进度，原材料、辅料的进料状况，品质问题的处理，工原材料、辅料的进料状况，品质问题的处理，工损与料损发生时损与料损发生时应急措施应急措施等。等。生产进度：生产进度：现阶段生产计划现阶段生产计划执行状况，人员与设备的安排，执行状况，人员与设备的安排，生生产过程的注意事项等。产过程的注意事项等。11.订单负荷大于生产能力时的协调订单负荷大于生产能力时的协调根据轻重缓急，协调出那些订单？根据轻重缓急，协调出那些订单？明确那些是明确那些是重点重点客户，那些是一般客户，客户，那些是一般客户，那些客户可协调解决？那些客户可协调解决？选择那些产品出货选择那些产品出货最有利最有利？产品数量出多少有利于生产的安排？产品数量出多少有利于生产的安排？出货的总数出多少有利于生产的安排？出货的总数出多少有利于生产的安排？出货的总数量是多少？出货的总数量是多少？必须有必须有保留的时间（预备队）保留的时间（预备队），以利紧急，以利紧急插单的使用。插单的使用。12.销售与生产运作流程图销售与生产运作流程图订单订单(预测预测)销售部销售部S&OP生管部生管部MPS物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作13.定期产销协调会议制度定期产销协调会议制度资料准备资料准备会议检讨内容会议检讨内容预测不准，情报速度预测不准，情报速度,业务员与客户关系业务员与客户关系.销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项等产销事项。1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调业务动态情况及协调事宜。事宜。产销会议注意事项产销会议注意事项杜绝会而不议，议而不决，决而不行，行而不果杜绝会而不议，议而不决，决而不行，行而不果的陋习。的陋习。以以让别人容易让别人容易做事为职责，营造你心中有我，做事为职责，营造你心中有我，我心中有你的氛围，打破本位主义，运用沟通我心中有你的氛围，打破本位主义，运用沟通替代职责与命令。替代职责与命令。善用上级善用上级的力量，排除权限外的难题，善用人性的力量，排除权限外的难题，善用人性激励创造高效的执行力，使工作能在上下一心的激励创造高效的执行力，使工作能在上下一心的条件下达成。条件下达成。执行前执行前事前规划事前规划可有效降低过程异常的发生，可有效降低过程异常的发生，而目视管理可有效地让而目视管理可有效地让异常明显化异常明显化。14.日常产销工作链接流程图日常产销工作链接流程图客户客户销售部门销售部门生产部门生产部门产销产销1 1、产能设定、产能设定2 2、最佳排程、最佳排程3 3、用料计划、用料计划4 4、产销控制、产销控制(A)(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.(A)1.订单订单 2.2.变更订单变更订单(a)1.(a)1.交期答复交期答复 2.2.变更协调变更协调(B)1.(B)1.销售目标销售目标 2.2.销售计划销售计划 3.3.订单变更通知订单变更通知(b)1.(b)1.订单内容不明反应订单内容不明反应 2.2.交期安排、异常反应交期安排、异常反应(C)1.(C)1.生产计划生产计划 2.2.生产日程安排生产日程安排 3.3.制造通知修改制造通知修改(c)1.(c)1.生产日报生产日报 2.2.异常报告异常报告.跨部门生产进度控制七步骤跨部门生产进度控制七步骤15、协调沟通处理生产异常问题市场部市场部PCMC采购部采购部品管部品管部货仓货仓生产部生产部依产品定额生产计划单超出负荷进依产品定额生产计划单超出负荷进行协商行协商与市场部协商合理的出货计划并按与市场部协商合理的出货计划并按出货计划安排月出货计划安排月/周生产计划周生产计划根据生产定单及库存状况分析物料根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划需求指定物料计划制定采购进货进度表制定采购进货进度表按规定时间检查物料处理异常进料按规定时间检查物料处理异常进料在生产期间及时进料，遇到异常及在生产期间及时进料，遇到异常及时处理时处理按计划控制产量并将生产进程上报按计划控制产量并将生产进程上报16、学员提出本企业产销协调存、学员提出本企业产销协调存在的问题案例，老师分析点评在的问题案例，老师分析点评四四、销售与运作计划、销售与运作计划/规划规划S&OPS&OP计划（计划（Sale and operation planSale and operation plan）v销售计划的依据是需求管理提供的销售计划的依据是需求管理提供的预测数据以及订预测数据以及订单数据单数据。在这些数据基础上可制订销售规划。在这些数据基础上可制订销售规划。v执行计划对生产能力的计划，满足销售规划执行计划对生产能力的计划，满足销售规划.v考虑的因素考虑的因素 a.a.销售规划销售规划:预测与实际订单预测与实际订单,b.b.生产规划生产规划:生产率（生产率（如每月）如每月）c.c.库存库存水平水平,d.d.未交付订单未交付订单.1.企业运作计划指导纲领：企业运作计划指导纲领：S&OP计划计划综合市场计划：综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测要货计划（预测)的评审和汇总，并定期输出市场要货计划，的评审和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度参与季度及年度销售计划销售计划的制定等。的制定等。企业计划：企业计划：从属企业运作计划部，负责从属企业运作计划部，负责S&OPS&OP计划会议计划会议的召开，协调相关部门一起制定并发布的召开，协调相关部门一起制定并发布S&OPS&OP计划。参与企业计划。参与企业中长期计划的制定中长期计划的制定,计划计划策略应用及战略储备策略应用及战略储备等的评审。等的评审。生产计划：生产计划：参与并为参与并为S&OPS&OP计划制定提供计划制定提供物料及半成品成物料及半成品成品库存等数据品库存等数据支撑，根据支撑，根据S&OPS&OP计划制定相应的物料需求计划计划制定相应的物料需求计划及生产计划。实时监控及生产计划。实时监控库存水平库存水平/到货控制及生产状况到货控制及生产状况，保证，保证订单的订单的及时交付及时交付,主生产计划，产品计划，采购计划，加工计主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等。划等。2.S&OP计划委员会计划委员会S&OPS&OP计划制定与发布须计划制定与发布须 经过计划委员会评审通过经过计划委员会评审通过计划委员会计划委员会一级计委：成员包含（总裁，副总裁等）一级计委：成员包含（总裁，副总裁等）二级计委：成员包含（供应链部长，二级计委：成员包含（供应链部长，ERP主任，主任，市场部部长，行销主任，研发部部长，市场部部长，行销主任，研发部部长，采购主任，财务经理等）采购主任，财务经理等）三级计委：成员包含（三级计委：成员包含（PMC经理，供应链代表，经理，供应链代表，ERP专员，市场计划专员，市场计划代表代表，行销代表，行销代表，采购代表，财务代表等）采购代表，财务代表等）3.S&OP计划制定流程计划制定流程各片区计划各片区计划综合市场计划综合市场计划输出输出要货预测要货预测评审与汇总评审与汇总要货计划评审会要货计划评审会输出跨度输出跨度6个月个月的的要货计划要货计划研发经理研发经理各片区行销各片区行销总部总部要货计划要货计划输输出出S&OP评审会评审会研发经理研发经理总部行销代表总部行销代表供应链代表供应链代表主计划主计划/产品计划产品计划采购代表采购代表S&OP计划计划决策输出决策输出一级或二级计委一级或二级计委无无法法决决策策提提交交决决策策输输出出发布发布市场计划市场计划财务代表财务代表主计划主计划/产品计划产品计划产品统筹产品统筹采购代表采购代表市场计划市场计划4.S&OP会议决策资料举例会议决策资料举例7月月8月月9月月10月月11月月12月月1月月上期上期S&OP计划计划上期要货计划上期要货计划本期要货计划本期要货计划ATP能力能力本期本期S&OP计划计划XXXXXX产品产品风险点风险点:1.1.销售风险销售风险:XXX:XXX项目项目30K30K因前期销售缓慢，客户延迟要货，要因前期销售缓慢，客户延迟要货，要 求市场一线澄清最终的时间，暂把需求放在求市场一线澄清最终的时间，暂把需求放在9 9月份第一周。月份第一周。2.2.制造风险制造风险 3.3.研发风险研发风险决策点决策点:1.XXX1.XXX物料物料1010月份月份储备储备30K30K？2.2.市场形势不乐观，建议总体计划市场形势不乐观，建议总体计划下调下调20K20K，超出需求的在途订单，超出需求的在途订单能取消的先取消，不能取消的部分暂保留并要求推迟到货？能取消的先取消，不能取消的部分暂保留并要求推迟到货？基于基于S&OP计划及计划及S&OP会议纪要，各部门将制定以下计划：会议纪要，各部门将制定以下计划：物料需求计划物料需求计划:指导物料采购及提供给指导物料采购及提供给供应商备料的预测供应商备料的预测，结构件结构件(主要是通用物料主要是通用物料)模具的模具的产能规划产能规划等。等。库存计划：库存计划：根据会议纪要的要求，部分产品做根据会议纪要的要求，部分产品做一定的成品一定的成品 库存，半成品及原材料库存。库存，半成品及原材料库存。产能规划计划产能规划计划：根据根据S&OPS&OP计划，计划，增加或缩减各产品的产能增加或缩减各产品的产能，主要包括治具主要包括治具/功测功测/机台机台/人力等的准备。人力等的准备。销售计划：销售计划：S&OPS&OP是可执行的销售计划，还可以指导片是可执行的销售计划，还可以指导片 区做营销拓展等销售计划。区做营销拓展等销售计划。财务计划：财务计划：财务预算的依据财务预算的依据。还是长单及战略储备计还是长单及战略储备计 划的依据，供应商认证及价格谈判的参考等等。划的依据，供应商认证及价格谈判的参考等等。5.基于基于S&OP的其他计划举例的其他计划举例6.计划与订单履行组织图计划与订单履行组织图供应链代表供应链代表:负责整个产品线的产品交付工作的推动及资源协调。负责整个产品线的产品交付工作的推动及资源协调。（新）产品计划（新）产品计划:负责具体产品的交付计划工作。负责具体产品的交付计划工作。采购计划采购计划:负责物料需求计划制定及采购申请单的下达负责物料需求计划制定及采购申请单的下达 ，物料到货跟踪，库存管理等，物料到货跟踪，库存管理等加工调度：负责生产进度控制及外协管理加工调度：负责生产进度控制及外协管理产品统筹：负责订单货期评审及订单排产等产品统筹：负责订单货期评审及订单排产等 主生产计划主生产计划：参与：参与S&OP的制定及推动的制定及推动S&OP的执行，的执行，ATP 提供，重大交付问题推动，绩效考核等提供，重大交付问题推动，绩效考核等计划与订单履行计划与订单履行供应链管理部供应链管理部7.计划线与订单线计划线与订单线主生产计划主生产计划周四前下达通用物料的周四前下达通用物料的计划业务部计划业务部每周一录入计划到系统每周一录入计划到系统周计划与日计划（计划线与订单线）：周计划与日计划（计划线与订单线）：采购计划采购计划区域供应部区域供应部运行运行接收订单接收订单产品统筹产品统筹市场研发市场研发订单评审及货期承诺订单评审及货期承诺定制澄清与定制澄清与开发开发每日下达定制物料每日下达定制物料采购履行采购履行安排物料采购及到货安排物料采购及到货加工调度加工调度每周一排产每周一排产13W滚动生产计划滚动生产计划根据物料到货计划每周调整根据物料到货计划每周调整3次双周计划次双周计划EMS厂或厂或自制车间自制车间按计划生产按计划生产8.订单接收与履行流程订单接收与履行流程客户客户合同中心合同中心录入录入ERP系统系统销售销售/商务部商务部按要求时间安排物料采购按要求时间安排物料采购采购计划采购计划评审与审核评审与审核区域供应部区域供应部物流物流安排商检报关运输等安排商检报关运输等运输运输订单订单统筹调度统筹调度安排生产，交单安排生产，交单订单接收与履行流程：订单接收与履行流程：9.Oracle(世界领先世界领先IT开发商开发商)系统系统MRP逻辑逻辑OE（订单）冲减，（订单）冲减，改制，产能限制等改制，产能限制等指导供应商备料指导供应商备料S&OP计划计划MDS（主需求计划）（主需求计划）MPS（主生产计划）（主生产计划）MRP其他独立需求其他独立需求内部要货内部要货研发需求等研发需求等库存库存/在制在制/PO（采购订单）等（采购订单）等WIP指导成品或半成品生产指导成品或半成品生产PR指导物料采购指导物料采购物料需求预测物料需求预测例外信息例外信息推迟推迟提前提前取消取消控制物料控制物料PO的到货的到货PR：Purchase Request Form 采购申请单采购申请单,公司内部使用；公司内部使用；PO：Purchase Order Form 采购订单，采购订单，公司对外使用公司对外使用。OE:销售定单管理销售定单管理WIP:车间生产管理车间生产管理 RPD（要求发货时间）（要求发货时间）10.订单排产的基本逻辑订单排产的基本逻辑9.15产出产出交单交单生产生产开始开始任务令任务令下达下达单板单板生产生产裸机裸机生产生产单板单板物料物料齐套齐套裸机裸机物料物料齐套齐套单板单板物料物料到货到货裸机裸机物料物料到货到货单板物料单板物料A A下达下达PRPR单板物料单板物料B B下达下达PRPR裸机物料裸机物料C C下达下达PRPRB B的的L/TL/T（货期）（货期）A A的的L/TL/T（货期）（货期）图示订单排产的基本逻辑图示订单排产的基本逻辑(PR：采购申请单采购申请单)：订单排产还涉及到订单的优先级，产能约束与提前制造，资源分配等问题。订单排产还涉及到订单的优先级，产能约束与提前制造，资源分配等问题。BOM结构示例结构示例整机整机裸机裸机单板单板裸机其他物料裸机其他物料单板其他物料单板其他物料整机其他物料整机其他物料11.计划类型总结计划类型总结长期销售计划：长期销售计划：中期销售计划：中期销售计划：中期生产计划：中期生产计划：短期生产计划：短期生产计划：如如S&OP计划，跨度计划，跨度6个月，每半个月调整，每周都有零星调整。个月，每半个月调整，每周都有零星调整。每周一录入每周一录入ERP系统跑系统跑MRP，作为通用物料采购的主要依据。，作为通用物料采购的主要依据。如滚动订单排产计划，每周调整一次，是根据在手合同或风险备货如滚动订单排产计划，每周调整一次，是根据在手合同或风险备货进行预排，主要对产能的准备和物料等的到货安排等起指导作用。进行预排，主要对产能的准备和物料等的到货安排等起指导作用。跨度跨度12个月，每月中给出计划，主要在长货期物料的备料及战略个月，每月中给出计划，主要在长货期物料的备料及战略储备储备/计划策略的变化计划策略的变化/版本切换等起指导和参考作用。版本切换等起指导和参考作用。年度销售计划：年度销售计划：在上年末和本年中制定，主要是对公司年度目标的在上年末和本年中制定，主要是对公司年度目标的分解和支撑，对各部门的年度规划起指导和参考作用。分解和支撑，对各部门的年度规划起指导和参考作用。如双周滚动生产计划，每周一如双周滚动生产计划，每周一/三三/五调整，指导生产，是相对准五调整，指导生产，是相对准确，执行性较好的短期生产计划。确，执行性较好的短期生产计划。短期物料计划：短期物料计划：如跨度如跨度2W以上的物料回货计划，每周二给出，每天可调整，主要以上的物料回货计划，每周二给出，每天可调整，主要是指导物料的供应商备料及生产。是指导物料的供应商备料及生产。12、学员提出本企业、学员提出本企业销售与运作销售与运作计划计划的问题案例，老师分析点评的问题案例，老师分析点评五、销售预测不准的原因以及对策分析五、销售预测不准的原因以及对策分析1.销售预测定义：销售预测定义：是在对市场进行是在对市场进行充分调查充分调查的基础上，通过对有关的基础上，通过对有关因素的因素的分析研究分析研究，预计和测算特定产品在未来一定，预计和测算特定产品在未来一定时期内的市场销售水平及变化趋势，进而预测该项时期内的市场销售水平及变化趋势，进而预测该项产品在计划期间的销售量或销售额的过程产品在计划期间的销售量或销售额的过程。2.销售预测的意义销售预测的意义销售计划的中心任务之一就是销售预测，无论企业销售计划的中心任务之一就是销售预测，无论企业的规模大小、销售人员的多少，销售预测影响到包的规模大小、销售人员的多少，销售预测影响到包括括计划、预算和销售额计划、预算和销售额确定在内的销售管理的各方确定在内的销售管理的各方面工作。面工作。企业的管理目标：以最低的成本实现最高的客户满企业的管理目标：以最低的成本实现最高的客户满意度，从而获取最大利润。意度，从而获取最大利润。3.销售预测的杠杆作用销售预测的杠杆作用销售预测提高销售预测提高1%，库存降低，库存降低5%，生产和采购成，生产和采购成本节约本节约5%，准时交付率提高，准时交付率提高5%，资金使用效率，资金使用效率提高提高5%。为了提高质量，需要增加库存或采购成本。为了提高质量，需要增加库存或采购成本。但是但是高库存与高缺货并存却是供应链永恒的主题。高库存与高缺货并存却是供应链永恒的主题。可调动销售人员的积极性，促使产品尽早实现销可调动销售人员的积极性，促使产品尽早实现销售。企业可以销定产，根据销售预测资料，安排售。企业可以销定产，根据销售预测资料，安排生产，避免产品积压。生产，避免产品积压。4.销售预测计划制定原则销售预测计划制定原则计划特性计划特性准确性准确性前瞻性前瞻性灵活性灵活性1 1）制定详细的）制定详细的短、中、长期的销售目标和短、中、长期的销售目标和计划，计划，并根据市场地位，销售淡旺季，各并根据市场地位，销售淡旺季，各种促销活动等影响对计划做相应调整。对种促销活动等影响对计划做相应调整。对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。2）要货计划评审中，要求行销对）要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细各项目把握度进行详细 分析，分析，如商务或交付策略的优势，主要竞争对手产品如商务或交付策略的优势，主要竞争对手产品分析项目后续的潜在需求及项目投标失败后处理措施分析项目后续的潜在需求及项目投标失败后处理措施等。等。493 3）加强市场）加强市场/研发研发/计划计划/采购等部门的信息交流，构建采购等部门的信息交流，构建透明、透明、高效的信息传递渠道和沟通机制。高效的信息传递渠道和沟通机制。如：计划与采购每周三如：计划与采购每周三的供应保障例会，通报的供应保障例会，通报瓶颈物料的处理进度瓶颈物料的处理进度及未来需求的及未来需求的变化并考虑采购策略变化等。计划变化并考虑采购策略变化等。计划/研发研发/市场在月中及月市场在月中及月末召开沟通会，审视订单的执行情况，比较末召开沟通会，审视订单的执行情况，比较S&OPS&OP预测与实预测与实际订单的差异，通报一下物料瓶颈际订单的差异，通报一下物料瓶颈，研发进度及风险，项，研发进度及风险，项目市场拓展进度等。目市场拓展进度等。4)4)灵活运用计划策略，做到松弛有度。如：对风险大的大灵活运用计划策略，做到松弛有度。如：对风险大的大项目，可以按照小步快跑的计划策略。对零星小订单项目，可以按照小步快跑的计划策略。对零星小订单,可可以做以做通用版安全库存通用版安全库存来快速满足。对物料共用性较强的多来快速满足。对物料共用性较强的多个产品系列打包做计划，降低计划风险。个产品系列打包做计划，降低计划风险。5.销售预测的影响因素销售预测的影响因素外界因素：外界因素：1）需求动向需求动向:流行趋势、爱好变化、生活形态变化等，均流行趋势、爱好变化、生活形态变化等，均可成为产品（或服务）需求的质与量方面的影响因素。可成为产品（或服务）需求的质与量方面的影响因素。2）经济变动经济变动:资源问题的未来发展、政府及财经界对经济资源问题的未来发展、政府及财经界对经济政策的见解；基础工业、加工业生产、经济增长率等指标变政策的见解；基础工业、加工业生产、经济增长率等指标变动情况。突发事件对经济的影响。动情况。突发事件对经济的影响。3）行业内）行业内竞争动向竞争动向:竞争对手的目标市场在哪里，产品价竞争对手的目标市场在哪里，产品价格高低，促销与服务措施等等。格高低，促销与服务措施等等。4）政府、消费者政府、消费者团体的动向团体的动向:政府各种经济政策以及消费者政府各种经济政策以及消费者团体所提出的各种要求等。团体所提出的各种要求等。内部因素内部因素1）营销策略）营销策略:市场定位、产品政策、价格政策、市场定位、产品政策、价格政策、渠道政策、广告及促销政策等。渠道政策、广告及促销政策等。2）销售政策）销售政策:考虑变更管理内容、交易条件或付款考虑变更管理内容、交易条件或付款条件，销售方法等。条件，销售方法等。3）销售人员）销售人员:人为因素对于销售额的实现具有深远人为因素对于销售额的实现具有深远的影响力。的影响力。4）生产状况）生产状况:货源是否充足，能否保证销售需要等。货源是否充足，能否保证销售需要等。6.销售预测计划制定方法销售预测计划制定方法1）定性预测方法）定性预测方法主管人员意见法；销售人员汇总法。主管人员意见法；销售人员汇总法。2）定量（专业市场员）定量（专业市场员)预测方法预测方法算术平均法；算术平均法；趋势平均法趋势平均法；时间序列分析法；时间序列分析法；指数平滑法；指数平滑法；因果预测法因果预测法；回归分析法；回归分析法；马尔可夫预测法。马尔可夫预测法。7.专业市场员预测法专业市场员预测法由专业的市场人员收集大量的数据，并利用相关由专业的市场人员收集大量的数据，并利用相关的预测模型，进行销售量（额）的预测。通常用的预测模型，进行销售量（额）的预测。通常用到的模型有：时间序列模型和回归分析模型。到的模