新产品研发风险管理体系样本.doc

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新产品研发风险管理体系

　　一、 与集团战略相适应风险
　　企业经营战略直接决定了企业的研发战略, 研发战略决定了研发项目组合中关于资源分配和对项目的取舍, 确定了企业所从事经营的重点区域。
　　如果研发组合和战略不相符合, 就产生了与战略的相适应风险。
　　二、 新技术的市场化风险
　　1、 对技术趋势的判断错误
　　技术的发展方向往往有好多种, 能不能产业化很多时候并不是仅仅技术的先进性就能决定的, 比如中国通信网络中CDMA和GSM的竞争等。
　　对技术趋势的判断错误往往会给企业带来致命的打击, 技术趋势的判断失误对研发的风险管控带来了巨大挑战。
　　”全国录像机专项工程”
　　政府以集中力量办大事的思维, 把九家录像机厂合而为一组成华录集团, 但美好的设想却遭遇了市场无情的打击
　　20世纪80年代开始, 电视机开始在中国快速普及。随着电视机的普及, 录像机也成为深受欢迎的时髦商品。那时, 拥有一台录像机是十分惬意的事情。好看的电视连续剧, 其它人只能按照电视台的播放速度慢慢看, 而有录像机的人则能够借来录像带, 痛痛快快地一下子看完。另外, 遇到好的电视节目, 能够用录像机录下来, 以后随意重复看。有了录像机, 人们还能够经过借录像带, 看到许多电视中看不到的时新节目。
　　种种好处, 让录像机一下子成为人们热衷追求的商品之一。但当时中国企业还没有生产录像机的能力。磁鼓等核心部件要求的技术条件很高, 中国企业一时达不到。录像机市场基本被日本企业的产品占领——基本上全世界的录像机市场都被日本企业占领。
　　那时的录像机卖得很贵, 日本企业的利润很高。中国企业也很想在这个市场中分一杯羹。各地逐渐创办了一些录像机厂。不过, 政府的主管部门不打算让这些企业自由发展录像机产业。她们打算集中力量办大事。
　　此前, 中国的电视机产业的发展颇为分散, 在高额利润的刺激下, 各地纷纷开办电视机生产企业。电视机的生产既分散又落后。其实造成这种局面的原因在于各地的电视机生产企业都是地方政府主导下创办的, 没有遵照企业发展的正常经济规律。但在总结电视机生产分散混乱的经验时, 政府主管部门却把原因归为市场的自发经营。因此, 在生产录像机时, 政府决定采取集中化的方式, 以避免重复电视机生产的浪费。于是, 就有了第八个五年计划中的”全国录像机专项工程”关键件龙头项目。
　　当时国内共有10多条录像机生产线, 政府主管部门决定, 把全国九家录像机定点企业联合在一起, 组建成一座大型的、 具有国际领先水平的录像机生产龙头企业。
　　1992年, 按照政府的计划, 国内九家录像机共出资20亿元, 成立中国华录电子有限公司, 专门生产磁鼓等录像机关键部件。1994年4月, 产品开始量产。6月, 华录进一步与日本松下合资成立了华录松下公司, 各出资240亿日元。一时间, 华录公司欢欣鼓舞, 就等着接下来在录像机市场上大把赚钱了。
　　可是, 天不遂人愿。华录公司刚刚完成投资, 厉兵秣马, 准备大干快上之时, 1995年, 市场风云突变, VCD出现在市场中。现在看来, VCD仅仅是一种过渡性的产品, 但光存储代替磁存储确实是大势所趋。在新产品的冲击下, 录像机一下子成了过时的产品, 以难以想象的速度退到市场边缘。国内录像机的年销售量从300万台骤减到40万台。而且, 今后只能是继续减少, 而不会再出现销售量的增长。
　　市场的突然变化, 让华录公司措手不及、 无法应对。生产出来的录像机机芯大量积压, 从国外进口的先进设备处于停产半停产状态。公司成立时的几十亿投资的银行利息却快速增加, 企业一下子陷入亏损境地, 亏损额迅速达到几亿元。400多名职工成为华录公司所在地大连市的第一批下岗职工。
　　2、 转换成本与新产品的产业化
　　技术转换成本是指从一种技术转换为另一种技术的损失所需支付的费用。能够从两方面来理解, 一个是从企业的角度考虑生产设备、 人员配置等需要改变带来的转换成本, 一个从顾客的角度考虑使用新产品带来的转换成本。
　　3、 技术应用的环境风险
　　开发一项新技术可能会使用新的技能、 工具和开发程序, 也可能会使用一些其它技术或产品开发过程中所使用的技能和工具。使用新技术时, 可能会要求协调一致地使用互补技术, 但互补技术可能并不成熟, 没有完全准备好或无法应用。
　　例如: 产品研发项目有时需要与之配套、 符合其性能要求的高水平、 高质量的新的材料或零部件, 原材料或零部件协作厂家可能做不到及时按质、 按量提供所需合乎要求的原材料或零部件, 则技术的产业化则会受到一定的影响。
　　三、 技术研发本身的不确定性风险
　　技术研发是对未知事物积极探索, 寻找其规律性并应用于实际的过程。在这过程中, 由于知识的无限性, 空间的广阔性, 研究者不可能全部探明该领域的知识和规律, 只是在前人研究的基础上更深入一步。因此技术自身的未知性在技术风险中始终存在, 而且是主要因素之一。
　　技术自身的未知因素主要与下列情形有关。
　　1、 技术所涉及的知识范围
　　知识范围越广, 如多学科交叉的技术, 则其技术能否获得成功应用就越具有不确定性。
　　2、 技术难度
　　虽然一项技术未涉及多个学科, 但在某一领域研究越深入, 越前沿, 则难度就越大, 未知因素就越多。
　　3、 技术研究的制约程度
　　如果无法在当前的技术实验设备下进行的开发研究, 则技术限制就较多, 如现在已经在分子水平上研究DNA的碱基配对情况, 再深入一步, 由于实验的限制, 只能是合理推测或根据实验现象做出合理的推断, 这就加大了不确定性。
　　四、 研发的管理风险
　　研发项目工作一般涉及多个部门, 工作需要运用多学科的知识来解决问题;研发项目管理工作一般没有或很少有经验能够借鉴, 执行中有许多未知和不确定的因素;工作中还需要将具有不同经历、 来自不同组织的人员有机地组织在一个临时的组织内, 因此研发项目组如何综合考虑所处的内外环境(如项目目标、 项目规模、 项目利益相关者情况、 项目复杂程度、 所需资源、 项目时间段、 约束条件及假设前提等), 研发管控尽量降低这种风险并进行有效的项目研发, 对企业来说是一种挑战:
　　1、 时间控制
　　企业资源主要指时间, 资金, 人员和知识。在竞争愈加激烈的现代市场条件下, 缩短研发周期成为当今研发项目的首要目标, 亦即采用基于时间的竞争战略。基于时间的竞争旨在提高企业对市场变化的敏感程度和反应速度, 以满足不断变幻的市场需求, 同时引领企业在瞬息万变的竞争环境中立于不败之地。因此为了尽早将研发成果推向市场, 必须对各个项目的研发周期作出估计, 选择效益高, 周期短的项目, 同时考虑项目组合中各项目研发周期长短的差异性, 减少短周期项目完成后长周期项目再组合的次数。
　　2、 成本控制
　　成本控制是研发项目必须考虑的又一因素。一般情况下, 项目的组合会导致成本的节约和资源利用率的增加, 如两个相关的研发项目被同时实施时, 能够共享某些资源, 则两个项目的研发总成本就小于单个项目的研发成本之和。可是不同的研发项目组合对于成本的节约和资源的利用率是不一样的, 因此在企业资金有限的情况下, 研发项目组合必须受到成本的约束。如果对成本进行过于严格的控制, 也会带来组合中研发项目数量过少, 产生规模效益减少等影响。
　　3、 研发人员配置
　　研发风险管理体系
　　研发人员的技术以及企业研发知识的积累程度也会影响到研发项目的风险。研发人员对与研发项目相关领域的熟悉程度, 研发项目经理和部门经理的管理协调能力都会决定研发项目的进程以及项目间的融合和知识的共享程度。如果项目经理和部门经理不能协调好研发人员、 资金的分配, 那么项目组内部的冲突不可避免, 直接影响到各个研发项目的进程。同时企业对于研发知识的积累程度也决定了应该选择那些项目, 因为研发项目的开展直接依赖于相关研发人员的技术支持和企业积累的研发知识的共享管理。有了相关研发项目背景和研发人员的支持, 能够大大缩短研发周期, 因此这类项目必为研发项目组合的首选。
　　五、 企业联盟研发风险
　　70年代, IBM公司同成立不久的微软公司合作开发操作系统, 结果使操作系统成为微软的核心产品, IBM最后不得不在操作系统方面采用微软的标准, 且微软的市值最终在1993年超过了IBM。联盟研发在为企业带来一系列资源与优势的同时, 也常常使企业不得不面对某些风险。联盟进行研发过程中可能会面临如下风险:
　　1)联盟研发不可避免会造成企业技术的流失
　　为了获得新技术, 合作方必须拿出一定的技术进行共享, 以此建立一个平台, 在此基础上开始新的技术攻关。在本企业向对方学习、 尽可能获得对方知识和技术、 共享双方合作研究成果的同时, 对方也会同样如此。企业以正式或者非正式的手段从外部获得信息和知识的同时, 面临不得不保护自己的知识技术和智力资本的困惑, 苹果公司和微软的合作, 说明了这一困境的客观存在及其严重性。1982-1984年, 苹果公司在开发麦金托什机时, 同微软公司合作开发数据库、 图形应用程序等, 结果微软公司的工程师开发图形界面产品的关键技能取得了长足进展, 很快开发出了视窗式操作系统。后来苹果公司起诉微软非法获得其图形界面技术, 但未能胜诉。
　　2)竞争风险
　　当企业与竞争者合作开发某项技术时, 往往会因此使竞争对手的力量得到壮大。由于双方从事的业务相同或者相似(或具有上下游关系), 在本企业经过联盟研发获得某种技术成就的同时, 合作者很可能也因此获得了技术上的关键性突破。或者说, 在本企业的资源和能力得到互补之际, 竞争对手的资源和能力也因此获得了互补。在一些情形下, 甚至出现对方获得的互补效应大于本企业, 从而出现了亲手培养出更加强大的竞争对手的局面。例如, 美国通用汽车公司最初同大宇公司合作的意图在于了解并占领东亚市场, 结果却是大宇公司不但在东亚同通用展开激烈的竞争, 而且在东欧市场对通用构成了严重威胁。
　　3)关键技术人才的流失
　　经过合作, 合作方企业有机会更加清楚地了解到本企业的技术骨干和潜在的技术人才。在联盟结束后, 对方可能以更高的薪资、 更高的职位或者其它方面的优惠将本企业的人才夺走。这些人才的流失, 不但会导致企业未来开发能力的迅速下降, 而且可能会导致本企业已经积累的一些技术诀窍的流失。
　　联盟研发的必然趋势和固有的风险常常使企业陷于两难境地。一方面, 为了自身的生存和长远发展, 企业需要寻求必要的联盟合作;另一方面, 联盟研发又必然带来自身技术、 知识等一定程度的流失。因此, 企业必须在积极开展联盟研发的同时, 努力寻求有效规避与控制可能面正确各种风险, 在获得预期合作效果的同时尽可能减少损失。