公司团队问题及解决方案30问.doc

1、领导总是没时间，而下属总是没工作
现象:(1)下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致
领导大量的时间花在为下属解决问题上。
(2)领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。
根本原因，1、领导不懂得授权与监督。 2、没有锁定责任。
后果:1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好。
2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。
解决方案:1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权。
2、明确一对一责任，制定奖惩。
3、培养下属的思考及解决问题的能力。
2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向
根本原因:企业缺乏组织执行能力
问题背景:1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。
2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。
问题后果:老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。
解决方案:1、将公司目标与个人目标相结合。
2、设立相应 流程，以确保战略可以转化为实际行动。"
3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台
根本原因，1)企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。2）高层以自我利益为中心，而
不以公司的结果为导向。
后果:企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决方案:1)通过明确企业远景、战略目标;价值观，使高层思想统一。
2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。
3)根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
4:在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血
根本原因:如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。
问题背景，当年你的手下都是凶狠的战将，他们当年什么都没有，所以像狼一样跟着你打拼。但
是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有儿
百上千万吧?有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么
两样?
问题后果:有能力的去了，没能力的留下来撑王撑霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。
解决方案:1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自
我为中心;
2、用制度来约束人。

举 例:福建雅客食品
雅客食品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究，同时他也是一个懂得用先进管理
手段去管理公司的老板。当雅客集团发展到一定规模的时候，他意识到必须在企业
内部建立先进的管理体制，这个时候他考虑当初同他一起创业的元老可能会成为企
业管理现代进程中的阻力，于是他想了一个办法将这部分人分流出去:首先，他给
了他们一笔非常可观的奖金，作为对他们付出的一种回馈;然后，他扶持这些人成
为雅客的经销商，从价格上给他们一些优惠，这样这些人未来的经济也有了保障，
同时也同他接成了利益联盟。
5:元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成
企业失去活力。
根本原因:做商人的底线是:你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你
付出了多少。
间题背景:元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗。
间题后果:公司缺乏动力，出现恶性的公司文化。
1、有想法上进心的人离开了。
2.全体人失去动力。
解决方案:1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工。
2、公司从上到下制造危机意识。
3.培养接班人。
6:企业越做越大，管理人员越来越累
根本原因:缺乏先进的管理方法。
问题背景:过去你管理3o人，现在你还能用以前的方式去管理300人，3000人吗？
管理者不愿承担责任，全是老板做。
间题后果:管理成本上升，同时由于管埋不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。
解决万案:1、要从思想上明确，用制度来管人，一对一的责任。
2、不能用人管人，而要用制度管人，
·
7.领导相互牵制，"三个领导一个兵"，下属做事，不是"左右为难"，就是"进退两难"
现象: 下属工作的时候，这个领导也指导，"那个领导也指导，员工不知道该听谁的，左右为难。
根本原因:1、职责不明确。 2. 领导越权指挥;
后果:l, 下属工作效率低下 2、员工工作有情绪，甚至抱怨领导，推卸责任。
解决方案:1、明确岗位职责。
2、明确上下级隶属关系(谁管谁，以免出现越权指挥现象)o
8、"张飞"领导"诸葛亮"，"不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足
现象:领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么去做;
根本原因:1、领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。2. 领导不明确自己的职责。
后果:1、影响执行的结果，下属因为俱怕领导权力，有可能把对的做成错的。
2.专业人士对领导不满，影响工作。
解决方案:1、领导只要检查结果，过程交给专业人士。

9·人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位;人才战略产生管理内耗
现象:1、很多创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司
的发展需求，而老板碍于感情，还依然让他们担当重要的职位，很多有能力的人得不
到提拔和重用。
2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任
重要位置。
根本原因:
1)老板没有狼性，2) 不愿下手;
3)人力资源储备不足，4)不敢下手。
导致后果:
1) 不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗;
2) 员工对自己在企业的长期发展信心不足，得不到晋升，工作动力不强。
解决方案，
1) 企业家要有狼性，2) 以结果为导向，3)建立优胜劣汰机制；
4) 作好充分的人力资源储备

11·员工总是不尽力
现象:员工做事应付了事，拖拖拉拉，只做任务，不注重结果。
根本原因:
1) 企业机制不健全;
3) 员工本人间题:员工不知道工作的意义，4)看不到自己的未来;5）员工付出与回报不成比例。
导致后果:公司效率低下，员工做事，提供不了结果。
解抉方案:
l)培训员工思想:从"要我做"变成"我要做";
2)与下属沟通他所在职位的意义， 树立公司远景;
3)让所有员工明白:员工与企业是商业交换的关系，"' 交换的是结果;"
4)果因关系，好报才会有好人;
5)用奖惩机制激发员工行动能力。
13·制度一条条，执行没办法
现象，在很多公司，制定了很多的规章制度，真正执行起来很困难。
根本原因:
1)制度太复杂;
2)可操作性不强。
导致后果:
制度形同虚设，达不到结果。·
解决方案，
制度制定后，执行力实施的三化原则:·
1)流程化:事前做什么?事中做什么?事后做什么?
2)明晰化:流程中的每个工作内容都要明晰化。强调就去量化它，不能量化，就不可以考核。
D 操作化:把明晰的东西做成可操作的。有数量目标，还要有行动措施·
总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
根本原因:理由第一，结果第二。
问题背景:当公司对结果定义不清晰时，会出现这样的情况，
员工对工作要取得的结果不清晰。
间题后果:想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，
结果很多事情半途而废。长期这样，公司会达不成目标，自己也完不成业绩 。
解决方案:1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯;建立结果提前，自我退后，锁定目标，专注
重复的原则文化
执行前：决心第一，成败第二
执行中：速度第一，完美第二
执行后：结果第一，理由第二
2、建立奖惩和淘汰机制，要有一个明确结果思维。
13，不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥，
现象:今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也没有解决。
根本原因，1、会议的结果不明确; 2、没有设立流程。
导致后果:
失去了开会的意义，没有解决问题，而是形式。浪费时间，影响效率。
解决方案:设立会议流程
1)会议前:准备2) 好会议所需资料。明确开会的结果。
3)会议中:只谈与结果有关的话题。开到结果达成为止。
4)会议后:总结，5)作出具体实施方案。

14，付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果
根本原因:1·公司有没有给足够的资源，对结果要求是否合理?
2·员工做事方法本身有问题。
问题后果:公司制定的计划完不成;
1、公司的目标2、没有办法实现;
3、·员工的努力得不到结果，会丧失信心，做事情缺乏热情与积极性。
解决方案:从公司层面;
1、如果公司没有提供相应的资源，那么就应该公司作出改变。
2、如果计划本身不合理，就要调整计划，企业应遵循"二八效率原则，即抓20%的
重点，一般而言，80%的效率来自20%的重点。
3、人们不会执行你的计划，只会执行自己的计划。
从员工层面:
做事情的方法有问题，那么就需要调整做事情的方式与方法。
15·部门之间相互推诱，人人规避风险，没人对结果和业绩负责
现象:销售部一生产部-习开发部一财务部一采购部。
根本原因:1、责任没有锁定好;2、奖罚不明确。
导致后果，1)企业内部形成推诱、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。2·)问题得不
到解决。
解决方案，
1)明确部门责任，定义好结果，并界定清楚(一旦出现错误,没有推卸责任的机会)。
2)对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定;
3)培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人，树立榜样。·
4)设立监督和检查。

16:员工总有很多"道理"让你觉得他事情没做好是有原因的。
根本原因，结果第一，理由第二。
产生原因:
公司管理层与员工层都没有以结果为导向，未定义一个明确的结果。
导致后果:
例:有家公司短短几年能够发展到300多人，黄总很感激员土。决定以后为每一个员工过生
日，以体现公司对员工的关心与回报。黄决把这个任务交给了王主管办理。"但实际执行的结果
是，王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上，说:"黄总，您要的东西我准备好了。"
这是我想要的结果吗?不是!我需要的是一个方案;不同的员工分别过什么样的生日，来公司
一年的员工该是什么样的级别，老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。这时
王主管在心里墒咕了:老板又没有这样跟我们讲?说明了下属末主动的思考问题，发现问题和
解决问题。那下次如果有没完成任务，他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做
好事情的原因。
解决方案:
1)首先领导要定义一个做事情的结果。
2)当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚。
3)领导要监督检查下属的工作，人们不会做你希望的，只会做你检查的。
l7、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形
现象:一些老员工跟老板一起打拼的时间很长，获得了老板的信任，当他违反制度的时候，老板也不会按制度惩罚他。
根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后"。
导致后果:制度形同虚设。
解决方案:1、领导者观念要突破，凡事"理在前，·情在后"。·
2、人性化与制度化的平衡:有情的领导，绝情的制度。
3、制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。，
现象:1、"老板依赖能人，能人触犯制度的时候，因害怕能人走掉，不按制度处罚。·
2、企业依靠能人创造业绩。
举例:有一家企业用高薪从别的企业骋请了一位人力资源总监，公司内的制度有明确规定在生
产车间严禁吸烟，如犯者，罚款200元并且通报全公司所有人员。刚好这位新来的人力资源总监
违反了这项制度，老总这时就犯难了，处罚还是不处罚?好不容易招来一个人，如处罚他走了
怎么办?制度的设立不是为某人设立而是为了公司所有人设立，是为了大家共同的利益而设立，
公司是给你施展自己才华的乎台，是让你创造结果赚钱的地方。所以制度是不容践踏的。如不
处罚就导致企业的制度没法执行，导致了责权利不对等。那样对企业的危害将会越大。

根本原因: 1、制度面前没有一视同仁。2、人力资源储备不足。
导致后果: 1、制度变形让员工感觉不公平，影响工作。 2、能人可以一时成就你，也可以一时毁了你。
解决方案: 1、制度执行过程中，人人平等。
2、作好充分人力资源储备。
3、建立一套不依赖于能人制度体系。
19、你的团队不缺能人但缺乏活力
现象:在企业里，能人不能起到带头作用，公司员工工作热情不高、人心涣散。
根本原因:1、员工不明确自己的结果。2、公司竞争机制、奖惩机制不完善。3、缺乏团队精神。
导致后果:员工有能力，没有发挥出来。
解决方案:1;把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起。
2、设立完善竞争机制、奖惩机制。
20:关键人员判逃造成巨大损失?
根本原因:人员组织系统有问题、员工的价值观与公司的价值观不符。
产生原因:这是企业留才，育才，与吸才的问题。
导致后果:1、人才流失后企业要从新招聘新人，招过来的新人企业就要重新投入成本培训新人。
2、人才流失后带走的技术在同行业开发的新产品很快的抢占了市场，使得公司市场
份额缩水，举步艰难，人才的流失对公司员工也造成很大的心理冲击，导致员工人
心浮动，工作热情相对下降，·工作效率大幅度降低。
解决方案:1、人是企业的重要资产，是创造企业价值的关键。员工会离开企业53%是因为薪资
问题企业可采取入股的方式让高层管理参股，像年度分红，奖励机制等一些方式。
2.企业要训练员工发展，培育人才，推行学习型组织，透过这种培训方式能够提高
员工的士气，降低人才的流失比例，创造好更好的企业文化，增加公司的学习氛
围，同时提升企业的形象。透过组织学习加强公司薄弱环节，提升竞争力。
从公司来说，要从两方面谈:
1、防止关键人员判逃的措施：比如签保密协议，2、给员工以约束。
3、判逃之后公司如何最小程度减小损失? 比如做好人力储备
21、协调的事很多，却越协调，事越多
现象:问题出现，因为责任人不明确，所以在协调过程中，越协调，事越多
根本原因:1)横向看:部门间协调不到位。
2）纵向看:上下级责任不明确，职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。
导致后果: 部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。
解决方案:
1、明确公司结果，统一目标。
2、明确职责。
3、建立完善工作流程。
4、提升企业的团队精神。
22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等
现象，企业很小，部「]很多，办事程序繁琐。
根本原因:1、战略问题:企业过于追求管理的完美，不明白不同阶段的企业重点应该在哪里。
2、各部门以自我为中心。
导致后果，企业内部沟通不畅:部门之间互相设置障碍，效率不高，企业严重内耗。
解决方案:1、"根据企业现状，有效简化组织架构。
2、以客户价值为导向，统一企业核心文化。
23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象
现象，1)员工做事在于形式，老板在的时候一个样，老板不在又不是一个样。"
2)员工做事刚开始很认真，越到后面越不行，
3)领导都在做"好好先生"，员工做错了，说几句，迁就。
原因:(1)管理层对员工做事的结果没有清晰的定义。
(2)没有检查和监督。
(3)没有明确的奖罚机制。
后果:员工做表面工作，不提供结果，员工不能提供结果，导致企业无法生存。
解决方案:
(1)建立对事不对人的机制。
(2)设立监督莉检查机制。
(3)以结果为导向，明确奖罚制度 (让员工都做结果，"而不是任务)。
(4)让领导明白，迁就等于放弃，要求才是真爱。
24;人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诱，遇到荣誉争功。
问题原因:1、公司的文化出了问题，重视表面工作，讲形式不讲结果。
2、没有建立起一对一的责任。
问题后果:如果持续下去，会极度的影响公司的效率，工作没人做，从而导致业绩滑坡
解决万案:1)检查公司的做事流程是否造成了不公平。
2)培训或沟通，当一件事情结果不好的时候，首先要检讨自已;
3)建立一个黑白分明的文化，让员工知道公司提倡什么，反对什么。
25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工
现象:老板总是希望员工多做事，少拿钱，自己获得更多的利益，于是增加员工工作量、工作
时间或减少员工薪水等。
原因:(1)老板注重短期利益、个人利益。
(2)老板通过这种方式得到过好处。
后果:(1)如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济。 (2)员工没有忠诚度和责任心。
解决方案:
(1)跟老板作短期利益和长期目标的分析。(所有长期目标的达成，都是短期利益牺牲的过程。)

26、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感
现象:员工人在企业里，但做事不够认真，总在想着找更好的工作。
原因:
(1)战略体制:员工的付出没有得到利益私价值的支撑。
(2)"员工思想:员工做事看不到自已的未来。
后果:1、员工流失量大。 2、员工工作不尽力。
解决方案:(1)树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合。
(2)有情的领导。
(3)建立激励制度。
(4)好报d有好人。
27·"嫡系部队"领导"非嫡系部队"，上下级之间很难建立起真正意义上的信任
现象，1、员工对"嫡系部队"不认可，对他们的能力怀疑。
2、员工即可认可蹦系部队"的能力，也对他们心理不服。
原因:(1)企业晋升机制、利益分配不公乎。
(2)企业申倡导的是人制文化，而不是法制文化。
(3)没有严格按制度、按流程办事。
(4)企业家的权谋文化。
后果:(1)上下级之间不服、不信任，使公司执行力大打折扣。
(2)"非嫡系部队"感觉不公，导致人才流失。
(3)员工工作动力不足。
(4)权谋文化转移了员工工作的目标，注重拉关系，而不是结果。
解决方案:
(1)企业要从"人治"转肿法治"。
(2)企业家抛弃权谋文化，应任人唯贤，而非任人唯亲。
(3)晋升机制、利益分配与结果挂钩。
28·部下都在"打小算盘，敲怨气鼓"，一肚子不满和愤懑
现象，下属对企业、领导有不满、心里有很多抱怨，但不当面讲，在企业内部传播。
原因，
(1)晋升机制、利益分配机制没有公开，公平、公正。
(2)上下级之间，沟通不畅。
(3)领导者不会领导人心。
后果:
(1)员工情绪化，工作效率低下，影响结果。
解决方案:
(1)晋升机制、利益分配机制要公正、"公平、公开;

(2)做到有情的领导:跟下级沟通，重视他们建议等。
29·虚假"团结"，老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提
现象，老板提出自己的看法，高层有不同意见，也不敢说，都埋在心里。
原因，(1)老板个人把企业带大，能力很强，太有主见，不喜欢听取别人的异议，企业能人文
(2)
后果，(1)
高层唯唯诺诺，怕得罪老板，也不敢承担责任。
老板无法了解公司真实状况，下属只会报喜不报忧。(2)老板不能听不同意见，会
增加决策的风险。
解决万案:
改变老板思想:(1) 先让高层发言，并尊重他们的意见，对于直言者的行为提倡，嘉奖。
（2）摆正自己的位置，做决策尽量明主，不应独行断论。
改变高层:(1)高层应明确自己的职责，（2）敢于直言。(3)学会恰当的沟通方式。
30:一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本
根本原因:授权之后越权指挥。
问题背景:当出现以下几种情况时，会出现这个现象，
1、高层为了追求效率，直接下达命令以求效率(越权指挥);
2、高层对部属不信任;
3、高层的个性。(个人因素不加以讨论)
后果:如果高层管理人员总是越权指挥，会从以下两个方面造成影响:·
·1、从部属来说，类似的事情部署可以解决但他就不会去解决，而是等着老板来解决。
首先他怕自己出错让员工觉得他无能，·影响自己在员工心申的位置;其次他等着老
板出错，老板错了就证明他是对的。
2、从员工层面来说，员工不知道该听谁的，造成在状况发生时，如果老板不在，问
题就得不到及时解决，增加内耗及管理成本。
解决方案:针对"越权指挥"，高层在授权时应当明确:
1、既然被授权，就意味着为你承担责任，那么就要清楚地界定每个人的职责权限，
无论是谁，部不得违越;
·"2、逐级授权，每个下级只有一个直接上级，下级服从直接上级;
如果是高层对部属不信任，那么:
1、部属要检讨高层不信任的"原因;
2、如无法找到，要亲自与高层沟通，了解高层的期望和改善的重点方即在以后的
工作中加以改进。
31、急需人才，但跳槽人数却急剧增长
现象:企业需要人才，往内招聘人才的时候，内部的员工却出现跳槽的现象。
原因:U)薪酬不合理，低于行业薪酬。
(2)企业只注重员工的物质收入(如工资、工作条件、工作环境等)，而在精神回报(如
工作成就、社会认可、发展前途等)方面做得比较少。
后果:(l)企业人力成本过高，但员工忠诚度不高。
巴)末来企业的竞争是人才的竞争，没有人才，
不能为客户创造价值，企业无法生存。