降本增效齐抓成本管理-群策群力共谋结算策划(009年).doc

降本增效齐抓成本管理 群策群力共谋结算策划
2008 年总承包公司经受住了全球金融风暴的冲击，仍然保持又好又快地高质量的发展，公司全年新签合同额30.7 亿元，全年完成施工产值17.6 亿元，实现利润5177 万元，各项指标均比07 年有不同程度的增长，全面超额完成局下达的经济指标。这些成绩是依托局领导、局总部各部门的大力指导和帮助，公司全体员工上下一心、开拓创新共同取得的。
总承包公司处于经济最为发达、市场竞争最为激烈的金融中心，为把握机遇、应对挑战，总承包公司一方面加强营销力度、提高营销质量，多承接大项目、高品质项目；另一方面着力提升施工过程成本管理，加强结算策划管理工作，把市场和项目管理充分结合，真正做到“以现场带市场、向管理要效益”，为企业赢取最广阔的利润空间和发展前景。下面，我就总承包公司项目成本管理和结算策划的基本做法，向各位领导做汇报。
第一部分 项目成本管理
总承包公司通过近几年成本管理的摸索与探讨，逐步形成适应公司管理体系的成本管理模式：项目成本管理的核心工作：项目责任目标下达科学合理、项目成本策划措施切实可行、项目成本管理责任分解到位、项目成本管理过程始终受控、项目兑现考核及时到位。项目成本管理的五大基本原则：成本目标管理原则；责任成本最低化原则；全员全过程成本控制原则；责、权、利相结合的原则；收入保
守、支出最大、效益谨慎的成本核算原则。
一、明确成本管理流程，规范成本管理体系
严格按照局《项目成本管理办法》的规定，贯彻实行总经理领导下的总经济师成本管理体系，预结算中心为成本管理职能部门，财务部、审计部、工程部、人事部、合约部、办公室等相关职能部门为配合部门。狠抓责任成本、计划成本、实际成本为项目成本管理三大控制中心，贯彻落实全员、全过程的成本动态管理理念。实行以标价分离、风险抵押、成本策划、过程控制、考核兑现为主线的成本管理五大业务流程。
二、建立完善成本管理配套制度
为保障成本管理工作的顺利开展，除严格按照局合约管理手册项目成本管理
办法的规定外，制订了相应的配套实施制度：《总承包公司施工项目标价分离实施细则》《总承包公司施工项目现场经费包干规定》《总承包公司深化分配制度改革方案》《总承包公司岗位绩效工资管理办法》《总承包公司施工项目物资采购管理暂行规定》
《总承包公司分包工程结算审计管理办法》《总承包公司劳务签证管理规定》《总承包公司两制项目兑现审计管理办法》《总承包公司费用管理和控制办法》规范了项目管理人员配备、项目人员工资发放标准、包干费用标准、现场经费、现场安全文明施工及CI 形象等方面的规章制度，对项目费用开支做出了明确规定，为过程成本核算和最终考核兑现建立了完善的核算依据。
三、科学合理高效的标价分离
科学：中标项目根据投标部门报价交底，预结算中心组织公司相关职能部门进行标价分离。
合理：合理下达项目成本降低率（一般在3%-5%），合理分配总包管理配合费，合理分配大宗材料节约指标（如钢筋节约量，砼节约量等），合理分配合同各类奖项等。
高效：结合已竣工工程经济指标，形成宾馆、办公楼、高层住宅、
多层住宅、厂房、别墅等经验数据作为参考指标。
通过以上测算和经验数据对比分析，公司与项目部沟通顺畅，《项目目标管理责任书》签订及时、准确，保障了标价分离工作顺利开展。
四、项目实行全员现金风险抵押
总承包公司从08 年全部实行现金风险抵押模式，全年累积收缴风险抵押金共计450.45 万元。项目风险抵押金缴纳要求是：项目管理班子缴纳现金不低于责任书约定总额的50%，其中项目经理抵押金不低于总额的25%。项目实行全员现金抵押，项目成员依据岗位职责缴纳风险抵押金，按抵押金权重分配项目超额实现的效益。
五、制订切实可行的项目成本策划方案
项目成本策划方案由项目部组织编制，报公司职能部门及分管领导审核后实施。主要有五个方面内容：
1、建立项目成本管理机构

根据公司下达的经济责任目标，成立以项目经理为第一责任人的成
本管理小组，负责项目的日常成本管理工作。
2、实施项目成本策划
项目经理部为确保责任目标的实现，由项目经理组织项目相关人员根据本工程特点，有针对性地制定各项成本实施策略，保障目标的实现，编制《项目成本策划书》：如某项目：项目成本管理小组对影响项目成本实施的五大类63 个方面制定了相应的实施策略。分别是：报价方面（15 项），合同管理（10项），工艺方面（27 项），结算管理（8 项），资金管理（3 项）。
（1）报价方面（15 项）
通过熟悉投标策略，分析风险，我们有针对性的制定出15 项应对措施，见策划汇总表（略）。
（2）合同方面（10 项）
为使项目管理人员了解投标意图，熟悉合同约定内容，掌握履约目标及履约策略，公司合约部根据项目特点，组织相关部门编制《总包合同履约控制方案与联合交底》资料，及时组织公司职能部门对项目人员全面交底。项目合约部根据项目特点制定《项目风险防控实施方案》。实施方案以项目管理为核心，以合同管理为主线，以风险防控为重点，动态强化履约过程中的风险控制，向管理要效益。具体对合同条款风险点进行识别，划分风险级别，制定防范措施并落实到责任人。通过以上两方面的工作，项目部对合同有了充分理解，全面掌握合同约定对成本的影响因数，有针对性的制定出10 项应对措施。
（3）工艺方面（27 项）
组建以项目总工程师为责任人的深化设计团队和方案优化小组，负责施工图深化和施工方案的优化，有针对性的制定出27 项应对措施。
（4）结算方面（8 项）
加强过程结算策划，贯彻“先算后干、边干边结、干完结完”的结算方针，有针对性的制定出8 项应对措施。为保证目标实现，项目结合合同规定规范了三方面的工作流程。结算流程（略）：从结算构成、增减帐因数、过程结算三方面入手，强化对增减帐的管控及过程结算的处理，做到思路清晰、资料详尽、专人跟踪、催办及时。

索赔流程（略）：索赔主要分为“事件、取证、报告、洽商”四个阶段，加强对索赔事件的及时捕捉、有效取证、完善报告、跟踪办理，做到有策划、有跟踪的全过程索赔管理。
建筑师指令流程（略）：规范事件申报、理由澄清、指令覆盖、造价审核流程，将事件处理的每个环节时间量化。
（5）资金方面（3 项）
为加快资金周转速度，有针对性的制定出3 项应对措施。合同规定工程进度款申付期为60 天，为解决申付期较长不利于资金回收和使用的矛盾，规范了资金申付流程，支付期从60 天压缩至36 天。该流程将申付环节进行梳理，将资金申付流程的每个环节时间量化，由专人负责每个节点前后工作跟踪。做到申付证书每天、每个环节均处在可控状态，最大限度地缩短资金申付周期，加快资金周转速度。
3、编制计划成本
为实现公司与项目既定的责任目标，项目部在成本策划的基础上，编制计划成本，作为日常成本管理的依据。通过落实成本策划，该项目计划成本在责任成本基础上降低了*%。
4、岗位计划成本指标分解
项目通过细化成本策划措施，将成本降低目标进行量化分解，做到责任到人，指标到人。通过指标分解，明确了各个部门成本降低指标。
5、签订岗位成本管理目标责任状
根据指标分解，项目经理同相关责任人签订《项目岗位成本管理目标责任状》，进一步落实责任，明确指标，为以后兑现考核提供依据。
六、加强过程成本控制手段与力度
（一）根据成本策划及责任分解内容，以降本增效为目的，按照已经制定的成本降低目标，如某项目主要从八个方面加强过程控制：
1、人工成本控制
（1）加强劳务招议标管理，择优选择劳务队伍；
（2）制定合理的劳动力需求及进退场计划；
（3）规范零星用工签字权限，实行日清月结制度；

（4）对项目管理人员进行劳务合同交底，熟悉合同承包范围及单价组成内容。
2、材料成本控制
（1）成立材料管理领导小组；
（2）制定合理的物资需求及进场计划；
（3）物资采购实行公开招标制度，择优选用供应商；
（4）通过现场设立地磅、多人签收、单行道等措施，对进场材料严格计量；
（5）实行限额领料、现场盘点、节超考核等制度，控制材料消耗，避免浪费；
（6）充分利用施工余料，如利用钢筋余料做对拉螺杆、马凳筋、垫铁、短木枋榫接等；
（7）废旧物资采取公开招标处理制度；
（8）合理规划材料堆场，杜绝材料二次倒运。
（9）优化周转材料配置方案，提高利用率。
3、机械成本控制
（1）合理制定机械配置方案；
（2）制定机械的合理进退场计划；
（3）充分提高机械利用率，编制与施工同步的分时吊装计划。
4、技术质量成本控制
（1）树立深化设计为成本服务的意识，优化设计方案；
（2）根据成本策划中需要进行品牌更换的材料，施工前办理好变更手续。
（3）在方案优化中，结合成本测算，选用技术和成本最优组合方案组织施工；
（4）针对技术难度大的新工艺先做样板，指导后续施工；
（5）建立项目激励机制，发放技术津贴，对编制深化设计和优化方案并降低成本的人员给予奖励；
（6）严把隐蔽工程会签关，确保质量受控；
（7）合理运用验收规范允许偏差，严格控制工程截面尺寸。
5、工期成本控制

（1）合理划分流水段，优化施工工序；
（2）编制工序工种合理介入计划；
（3）严把主导工序，提供穿插施工工作面；
（4）做好生产资源的配置及需求计划；
（5）对工人定期进行技术培训，提高操作熟练程度，提高工效；
（6）开展劳动竞赛，引入激励与竞争机制，缩短工期；
（7）定期进行工期评价，抓住关键线路，动态调整资源配置。
6、安全文明施工成本控制
（1）合理规划总平面布置；
（2）将现场临时道路与室外总体设计道路相结合，利用临时道路作为总体道路基层；
（3）在满足施工的情况下，以绿化代替硬化，减少场地硬化面积；
（4）落实安全总监负责制，做好安全交底，对现场人员定期培训，特种作业持证上岗，随时巡检；
（5）编制危险源防控措施和应急预案，责任落实到人。
7、现场经费成本控制
（1）费用开支做到事前有预算，事后有审批；
（2）实行一人多岗，合理安排专业分包管理人员，减少项目人员配置；
（3）项目通讯、办公、差旅、业务等费用实行总额包干；
（4）合理规划临时设施，降低搭设用量。
8、总承包成本控制
（1）成立计划协调部全面负责总承包管理工作；
（2）编制《总承包项目管理手册》，落实总承包管理职能，提高服务意识；
（3）合理编制指定分包介入计划；
（4）向指定分包合理分摊规费；
（5）统筹指定分包的材料及设备进场计划，合理安排场地，调配现场垂直运输机械。
（二）项目成本月度核算
1、公司管理规定

公司要求所有在施项目每月必须进行项目成本核算，填报《项目月度收入成本分析表》并在规定的时间上报公司职能管理部门，公司职能部门进行汇总分析后提供给分管领导、财务部门、公司经理，对月度成本出现异常的项目公司及时组织人员进行专题核算，做到监控到位。公司每个季度由公司经理带队，总经济师、总会计师、预结算中心、财务部门共同组成的成本检查组对公司所有项目实行拉网式检查。检查内容：核实项目收入，并按合同付款条件核实收款是否到位；
核实实际成本发生额，落实成本策划实施情况。通过收入与成本的对比分析，发现项目成本管理的薄弱环节，要求项目制定措施加强管理，特别针对效益不突出的项目，公司与项目共同分析原因，制定专项应对措施，制定下一步的实施策略，确保项目最终效果。
2、项目成本核算工作
项目成本小组每月及时对实际成本进行核算，掌握项目盈亏状况，编制收入成本分析表。根据每月成本核算分析表，进行实际成本与计划成本对比分析，找出成本控制的薄弱环节，并进行纠偏，为提高成本管理水平提供依据。
七、及时兑现项目承包考核
总承包公司08 年对具备兑现条件的 6 个项目进行兑现，发放兑现奖金共计249.4 万元。兑现流程：项目部根据项目管理目标责任书要求，具备兑现条件后，向公司提交书面申请报告，公司职能部门收到报告后分别进行审核，出具审核意见交由分管领导和公司经理审核审批后兑现发放。
兑现的原则是：积极，稳健，逐步提高。积极是态度，是对承诺的履行，每年公司分四次在公司大型会议或活动上进行兑现，对符合兑现条件的项目当年全部兑现完毕。稳健的兑现数额是公司持续发展的战略，精确的责任目标也无法预知项目最终取得的效果，有的项目效益实现通过各种手段达到非常理想的目标，避免出现兑现争议，我们在《目标管理责任书》中运用了多种弹性调节手段，既肯定项目成绩，又体现公司兑现制度，达到项目认可兑现额度的兑现目的。逐步提高是公司持续健康发展，为员工谋取更多阳光下收入的激励政策。
综上所述，项目成本管理的“五大要素”是：
形式：全员参与
要求：精细管理

手段：过程控制
核心：科学策划
目标：降本增效
只有通过科学的成本策划和精细的过程管理，项目成本管理工作才能落到实处，才能真正达到降本增效的目的，才能实现经济效益的最大化。
第二部分 结算策划工作
结算是项目实施的收宫之作，结算策划则是结算工作的点睛之笔，是指导结算工作开展的重要依据。结算策划做得好，做得实在，做得合理，往往能带给企业丰厚回报。下面将总承包公司的做法与各位共同探讨：
结算方针：先算后干、边干边结、干完结完（与清收工程款挂钩：结完收完）。
结算策划四大原则：目标设定具有前瞻性、方向明确具有指导性、措施到位具有操作性，切实可行具有激励性。
要大胆设想与展望
要确立奋斗的方向
要制定实施的措施
要有考核和有奖惩
结算策划的核心工作：
一、成立结算团队
结算工作就像一场战役，目标只有一个，攻克困难取得胜利，其中方式方法很多，但取胜的关键在于结算谋略、团队协作，运用智慧和措施实现既定目标，结算团队的作用就是明确目标、制定策略、组织实施。总承包公司所有具备结算条件的项目均由公司牵头组织成立结算团队，公司经理任组长，总经济师任副组长，预结算中心经理及相关人员、项目经理、合约经理、预结算人员、生产经理、技术经理等为组员。结算团队对整个结算负责，包括召开策划会议、制订结算时间、制订结算目标、制订结算策略、职责分工、协调工作等，充分体现集体智慧与力量。
二、结算策划
结算策划由公司总经济经牵头，通过会议形式进行。主要内容如下：
1、会审初始结算：初始结算是项目部以竣工图为依据，按照合同规定，实
事求是的结算数据。此项工作在结算策划之前由公司职能管理部门审核，提出审核意见并调整。做到结算完整、费用齐全，既不高估冒算，也不缺项漏项，是结算策划的原始依据。
2、审核项目实际成本：按照公司成本核算原则对项目实际成本进行审核，包括人工费、材料费、机械费、现场经费、间接费、经营费用、税费等，确保成本的真实性和全面性。
3、分析机会，寻求突破口：这是订立目标，确定方向最为关键的工作，也是结算策划成败的重要因素。我们分析以下主要内容：
（1）结算审核流程：了解业主结算审核流程，便于结算工作开展和掌握结算进程，保证结算进度和质量，便于结算人员分工。
（2）履约状况：这是结算的基础，良好的履约直接影响结算工作的开展，影响结算效果。通过对履约状况分析，对影响到结算的问题提前采取措施，包括沟通取得理解，资料补充规避等措施。
（3）人脉关系：是结算的关键，建立互信，感情交流非常重要，不同人不同性格，观念也不一样，一定要做到对症下药。
（4）合同与实际的差异：从合同的角度这是活口，既然是活口就是机会。
（5）签证与索赔资料：分析施工过程，完善签证索赔资料。
（6）工程量和单价：这部分是结算构成的核心，很多的计算技巧在这部分要体现出来，通过分析，要将对造价影响大的内容进行专题部署，比如钢筋工程，占造价比重大，其计算技巧也是非常多的，我们就要把他量化出来，确保钢筋工程的量差达到10%以上。
4、制定结算基本目标与期望目标：通过对项目初始结算、项目成本、项目责任目标，项目结算机会，结算环境等情况综合分析，确定结算目标，基本目标是项目结算必须达到的最低要求，是奖罚分界线。目标的制定要科学合理，不要盲目，我们通常结算目标的制定大于项目责任目标，不同项目的情况不一样我们的目标制定也不一样。
5、制定结算策略
适度歌颂策略、哀兵出征策略、理性平衡策略、目标要求策略、预留问题策略

6、人员分工：结算策划目标确定后，根据结算情况对工作进行分工，做到内外结合，上下配合，精心筹划，一般分工也是根据现有的人脉基础，看看有没有疏漏的人员，通过分工能保障遇事有解决途径，有人牵头解决，责任明确。
7、制定结算送审原则：结算报送严格按照我们既定的目标为基础，我们分析的结算机会为依据，加上合理的审价收费允许数值构成。
8、确定结算每个阶段完成时间：时间首先控制在合同规定期限内，然后根据业主审核流程进行分解，将各个流程时间量化。
9、签订结算责任状。根据确定的结算目标和结算时间，与项目经理和项目合约经理签订结算策划责任状，明确奖惩办法。2008 年公司结算策划效益3000 多万元,兑现奖金共计140.8 万元，无处罚项目。
10、某项目结算策划流程及兑现考核资料不管是加强成本管理还是重视结算策划工作，都是企业的核心管理工作，最终目的就是实现经济效益。把好成本控制的节流关，严格控制过程成本，抓住结算策划的开源源头，不遗余力地做好结算策划，是总承包公司在上海建筑市场的严酷竞争中始终坚守的制胜法宝。这些方面还有很长的路要走，离局领导的要求和各兄弟公司先进经验还有一定的差距,我们将在以后工作中不断学习，不断完善，锐意进取，努力开拓，争取更大的收获，保障企业持续健康稳健地发展。
以上汇报，不足之处请各位领导和各位同仁批评指正。