我国总承包项目管理的现状分析.doc

我国施工总承包项目管理的现状分析

本文对我国总承包项目管理的现实状况进行了较全面的分析，从项目管理架构、管理职责和管理过程等方面，说明了我国总承包项目管理的特点。并与国际总承包项目管理进行了比较，着重就：合约管理、图纸深化设计、安全与质量管理、工程索赔、项目人员素质和分包市场的完善等方面指出了两者的差异。进一步提出了我国总承包项目管理的改进措施。
This paper gives a comprehensive analyse for the existing of main contract project management in China. Describes the characters of main contract project management based on the analyse of project management constitute, rexsponsibility and process. Compares with the international main contract project managemenrt , indicates the differences between Chind and international main contract project management in the fields of contract management,shop drawing design,safety and qualitymanagement,project clam, staff ability and sub—contractor market etc. Points out some measures to improve our main contract project management finally.

我国自上世纪八十年代以来，逐渐推行建筑施工总承包项目管理。一大批工程项目得以顺利完成。如上海地区的上海商城、太平洋大酒店、东方明珠塔、上海图书馆、金茂大厦、浦东国际机场、上海F1国际赛车场等。通过20多年的实践，我国的施工总承包项目管理得到了不断地完善，成为相对稳定的施工管理模式。并与我国的建筑设计、咨询和行政执法等相统一，形成了一套较为有效的建筑施工管理办法。但较之国际上通行的施工总承包项目管理，我们的管理架构设置、岗位责任的落实、管理行为和理念等还有待改进，管理效能还有待提高。根据自己在国内外亲身经历的建筑施工总承包管理经验，对此进行粗略对比分析，提出一些自己的看法。

一、 我国施工总承包管理的基本情况
1. 管理架构
国内的施工总承包管理的主要架构形式如表一所示。主要以项目经理负责下设项目副经理。大型项目可增设项目工程师。施工员包括工木翻样、钢筋翻样和关砌。技术员包括各类建筑结构、机电等技术协调员。

项目经理

办公主任
项目工程师
合约经理
项目副经理

预算员

资料员

测量员

技术员

质量员

文员

施工员

计划员

安全员

分包商和材料供应商

表1
2. 主要管理人员的职责
项目经理代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度和维护企业的合法权益，对施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理，建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施，在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调。解决项目中出现的各类问题。
项目副经理主要是协助项目经理，负责现场的日常施工管理，包括施工安全、现场的施工（工木、钢筋和关砌等工种）监管以及制订施工计划。
项目工程师（项目总工程师）负责编制施工组织设计及专项施工方案，做好项目施工的技术质量管理文件，并负责技术质量措施的落实，包括文件资料的管理。
项目体在项目经理的带领下围绕工程项目的进度、成本、质量与安全进行全过程的控制和管理。目前，我国的大部分建筑施工企业已基本按照ISO9001质量体系、ES14001环保体系及OHS18001职业来进行细化管理。
二、 国际施工总承包管理
一般认为自19世纪中期，国际工程承包就已形成。至今已有100多年的历史，国际上采用较多的是施工总承包管理模式，其中，在香港和新加坡地区采用较多的英联邦体系的典型管理架构，如表2所示。

Project Manager
Site Agent
Contract Manager

M&E Manager
Site Engineer

Sub-Contractor and Supplier
Safety Officer
M&E Coordinator
Fore Man
QC/QA
Secretary
Land Surveyor
Arct. Coordinator
Structure
Coordinator
Planning Engineer
QS
Coordinator
Coordinator

表2
与国内的施工总承包管理架构相比，大体上也是实行以项目经理负责制，将项目体划分为施工现场、技术和合约三大块，其中，Site Agent负责现场管理下属条线，包括安全（Safety officer）、施工（Fore Man）以及品质管理（QC/QA）、现场工程师，（Site engineer）负责施工技术管理，下属包括测量、建筑与结构技术协调，比较不同的是机电安装经理在国际总承包管理中作用非常突出，需要从事大量的技术综合图纸的协调，且一般要求是有执业资格的专业人员，合约经理（Contract Manger）负责工程项目的合约管理和工程收入和支出。

三、 对比分析
虽然国内外施工总承包管理模式大相径庭，都是以工程项目经理负责，对项目施工实施、进度、成本、质量与安全的全过程，但在管理方式、管理过程中确有不同之处，突出表现在：
1、 注重合同管理
国际工程承包施工管理最突出的特点就是注重合同，所有的分包和材料供应都先签订合同，才能进场，而且合同条款内明确工作范围和内容，一旦实际工作有出入，则会最直接地导致索赔，通常是先发延误通知函，再跟进一定量的工期和经济索赔信件，在得到建筑师的确认后，最后是正式的索赔谈判。由于合同清楚，签定及时，这样先君子后小人，使得施工涉及的事少了，较之国内的做法显得干净利索。
2、 文字记录多
国际工程承包施工管理过程中，有大量的文字记录，从最初的技术方案制定、质量控制计划、合同文件，到过程中的来往信函，所有的会议记录、工作备忘录，以及各阶段的进度计划，提交的报告等，都有较齐全的文字记录，通常都是写你所做的，做你所写的，真正做到事事有记录，处处留痕迹。而在国内的施工项目管理中，很多时候还是习惯于动嘴不动笔，即便是推进贯标管理要求，实际做起来都要打很大的折扣。也正是因为记录不齐全，往往后续的竣工资料档案及工程索赔带来不便，很多时候只能马马虎虎收场。
3、 强调图纸的深化设计
国际工程中，总承包单位需要协调各家分包，过程中有大量的图纸深化工作量—Shop Drawing,尤其是机电安装的图纸深化工作量大（Combine Service Drawing），在国内这些工作多半由设计院来完成，但国际上惯常的做法是由施工总承包商来完成，总承包商的图纸深化能力强会给施工过程带来极大的方便，一定会得到业主和建筑师更好的认可，大大提高自身的竞争能力。

4、 人员素质要求高
从事国际工程施工总承包对管理人员的素质要求较高，特别是主要管理人员，往往需要具备执业资格，如表2中的Safety officer—安全主管，M&E Manager—机电安装管理，QC/QA—品质管理员，都要求必须具备当地政府认可的执业资格证书，对于现场的施工技术方案等，凡是迁涉到设计、计算的都需有专业的建筑、结构、机电顾问公司的专业认可，方能实施，项目经理更是要求全面，需有较高的施工管理技术技能和职业素质，否则很难过得了私人施工企业老板的关，这种专业能力和职业素质都值得国内同等学习。
5、 分包市场细化、实施
国际建筑施工行业，由于历史久，各类分包和材料供应商的市场比较完善，且比较细化，举例来说：国外的结构施工多是由钢筋、模板、浇砼三个独立的分包来完成，一台塔吊与塔吊司机和起吊指挥工往往是属不同的分包单位，这种细化的分包和材料供应市场为总承包商的招标分包工作带来便利，并有利于形成有序、诚信的竞争局面。而国内的施工分包市场还很难做到这样细分化，捆绑式、多种复合式较多，更容易造成总包与分包的不必要的风险制约。

6、 政府执法完善，透明高效
建筑施工离不开行业和政府的执法、监管，在香港和新加坡地区，政府法制健全，一般地政府对施工工地监管都有明确的条规，对施工现场的违规情况处置，从一般教育—→罚款—→停工乃至调消资质，都清晰透明，且执法严明，公事公办，人为因素少。而国内的政府执法条例不全，已有的一些条例伸缩性大，执行起来很难做到公正、公平，给施工企业及施工总承包项目管理带来很多麻烦。
四、结语