谈判技巧箭牌.pptx

重点客户管理课程零售业务谈判培训课程目标课程目标使学员掌握谈判的一般性理论结构及其在零售业务中的应用，着重通过实践与学习，了解谈判中变化多端的战术。内容纲要内容纲要l谈判的理论架构l谈判技巧与谈判战术l 谈判的步骤l谈判的其他注意事项l 综合案例分析与经验分享内容纲要内容纲要l谈判的理论架构l谈判技巧与谈判战术l 谈判的步骤l谈判的其他注意事项l 综合案例分析与经验分享谈判是什么谈判是什么问题其实不在于人们不懂得谈判是什么，而在问题其实不在于人们不懂得谈判是什么，而在于他们自以为懂得谈判是什么。于他们自以为懂得谈判是什么。根据一种看法，谈判被定义为“两方或多方在有限期间，在某种有价值的东西上可能有看起来是冲突的目标，双方对此寻求一致就是谈判”。任何进行谈判而把“一致一致”列为目标的人，必定要让出许多他所据有的东西。其他定义：其他定义：“一种寻求双方可接受的诈骗水准的过程。”谈判是为满足各自需要而进行的交易谈判是为满足各自需要而进行的交易v.它是施与受兼而有之的互动过程。v.它同时含有合作与冲突两种成分。v.它是互惠的，但却不是绝对平等的v.只要谈判各方对结果拥有否决权，则不论结果多么“不平等”，它仍然是“公平的”。谈判在这些情况下在运用最有效谈判在这些情况下在运用最有效双方都认同交易对各自的利益也就是说该采购员已经被成功地说服了双方都愿意尝试通过不同的手段达成交易 交易条件一旦达成交易，双方都会满意交易结果双赢的局面零售业务中的谈判零售业务中的谈判零售业务谈判的定义 零售业务谈判是围绕零售业务的沟通过程，通过这一过程来化解或消除供应商和零售商双方在卖方提供的价值、买方提供的等值交换以及整个交易相互遵循的规则上所存在的分歧，进而获得相互的承诺、达成交易。零售业务谈判涉及两个方面相互的利益 推动你和客户达成协议的有利因素分歧 阻碍你和客户达成协议的不利因素谈判谈判达成协议强调利益提出建议确认需求了解需求销售销售在谈判前先进行销售达成交易强调利益提出建议了解需求确认需求n暗示你可以通过互换条件促成合作和交易谈判谈判n提出谈判条件n获得对方互换条件n高收益和低成本n不要轻易妥协n总结双方协定的条件n总结要点n提出封闭式问题n达成一致行动方案谈判谈判了解需求确认需求达成交易提出建议强调利益销售销售在业务中的销售与谈判在业务中的销售与谈判n确认对方理解n确认需求和形势n确认对方的限制条件n总结主要机会点n确保对方保持兴趣n指出建议满足需求 销售介绍销售介绍n特征 利益 需求n用数据支持销售论证n总结主要需求n总结利益如何满足需求n符合实际n促成对方决策n提出行动建议离交易成功只有一步之遥离交易成功只有一步之遥n确认对方是否接受销售论述n描述或者确认对形势的概述n双方确定相应的需求清单n检验是否遗漏谈判帮助你与客户调整相互价值与价格的关系销售帮助建立与客户的合作关系销售是谈判的基础销售销售与谈判的区别与联系谈判分歧有效的销售能够减轻谈判的压力有效的销售能够减轻谈判的压力购买欲望购买欲望销售的有效性销售的有效性10987654321012345678109不会购买不会购买讨价还价区域讨价还价区域谈判区域谈判区域无需谈判的区域无需谈判的区域重新销售重新销售价格交易成功价格交易成功交换条件下的交易交换条件下的交易完美的销售状况完美的销售状况谈判的理论模型谈判的理论模型 时 间 计划 交谈协议善后战术 满意的结果动态信息完整 交流环境 战略战略动态动态谈判是流动的,发展的、活泼的它是动态的，在人所希望达成的计划和协议结果之间是个变化的过程此过程中的敏感性使谈判者进一步了解他或她的行动方向、迅速反馈行动步骤，有力确保双方富有成果的长期合作关系。完整完整当某人希望在行动中有超越表现的时候，保持完整性是绝对不可缺少的。某种行为套路在实际应用有许多即景的做法但那些特定的核心则需要最佳地传达，并作为被称做“有原则的谈判”的基础，这包括：可信赖性，个人品质及标准等。小练习小练习现在，请学员按ABCD报数。A与B、C与D互为谈判对手。然后，请A暂时离场，向BCD介绍本练习背景：有某桩合约，必须要A和B（或C和D）联合投标才能得到，但具体都由B或D操作，A或C仅仅是名义上参与而已。估计整个项目能有100万纯利。B和D要分别说服A和C与你合作，以便分享这100万。（谈判时间3分钟）信息信息信息的传达是谈判的精髓它一停止，整个过程就会失败；放任流传，谈判的情形又象将将闸门打开任洪水泛滥；将它有效地管理起来，才可能使双方真正满意。不该让对方知道的信息绝对要保密，否则你的优势会象春天的雪一样，逐渐消融而浑然不觉。交流交流如果信息是精髓，交流则是谈判赖以发生的基础。一个充分计划的信息策略会因缺乏水准的交流而削弱和破坏。除词藻华丽和能说会道之外，有效的谈判还需要倾听、非文字语言理解、起草文件及言谈具影响力等可以学到的技巧。练习：请学员按ABC报数，分成每3人一组。其中，A为观察者。请各人用3分钟阅读各自的“医药专家”案例材料并思考谈判策略。然后，由B、C进行10分钟的谈判练习。现在由各组观察者A用3分钟讲述谈判结果和观察所得。谈判的基本形态谈判的基本形态双方能透过彼此鼎力合作而各蒙其利，也能透过彼此的相互冲突而各受其害。与对手的利益处于正面冲突，一方得利大，则另一方得利小；怀着“零和”心态进行谈判但尽管如此，也千万不能忘记与对手仍存在某种程度的合作。否则，根本无法达成协调。两种模式的比较两种模式的比较输赢式谈判阻碍创造性方案的产生输赢式谈判阻碍创造性方案的产生过早判断。只寻求单一答案。假设只有一个固定的“饼”。认为解决对方的问题是对方自己的事情。v将构思与判断的行为分开。v扩大付交讨论的方案。v谋求双方相互的利益。v想出对方容易做决定的方式。双赢的心态双赢的心态v在成功的谈判中，双方均感到自己“胜利了”，而且未让另一方感到“输掉了”。v理论上,对于每个人均应为“胜/胜”的结局，也就是说，如果大家彼此公开地诚实地打交道，每个人都能使自己跻身于胜者之列；然而，事实上这种情况在实践中从来发生过。v由于计划较好，目标清楚，懂得更多的谈判技巧，一方比另一方往往会得到更大的利益。内容纲要内容纲要l谈判的理论架构l谈判技巧与谈判战术l 谈判的步骤l谈判的其他注意事项l 综合案例分析与经验分享谈判的发生谈判的发生需要的确认需要的确认建议建议接纳接纳100%拒绝拒绝0%需需要要的的满满足足程程度度考虑考虑谈谈判判空空间间谈谈判判结结果果谈判的空间谈判的空间 可见，后开价者往往有可能争取更大的谈判空间。乙方的底线甲方的底线甲方的期望区间乙方的期望区间可谈判区域小小练习：请学员们仍按三人一组，由B为观察者用3分钟阅读各自的“电脑系统”案例材料并思考谈判策略和定出自己的谈判期望区间。然后，进行10分钟的谈判练习。观察者在练习后作3分钟反馈。如何开谈：如何开谈：开谈前，先为自己设定一个“最低可接纳水准”。开谈价码要高，但不能高到被视为荒谬的地步，否则谈判马上告吹，而且你的诚信也会随之受损。喊价时，态度要坚定，不能迟疑。在喊价过程中，不主动为自己的喊价辩护。喊价原则：喊价原则：v只要能找到理由加以辩护，喊价应尽量提高；v反而言之，喊价应高到接近（但不达到）你难以找到理由予以辩护的地步。喊价对谈判的终极结果设定了无法逾越的上限。喊价高低足以影响对手对你实力与潜力的评价。喊价越高，为自己预留的让步余地越大。期望水平越高，成就水平越高。谈判的基本心理谈判的基本心理l“期待”决定让步行为。l选择“焦点”布防。让对方走上谈判桌让对方走上谈判桌l制造无法容忍的僵局。l使对方确认单靠一己之力无法解决问题。l使对方明白透过谈判解决问题的可行性。囚笼、压力与陷阱囚笼、压力与陷阱请学员们谈谈各自在与零售商谈判工作中常碰到的囚笼、压力与陷阱的事例。零售商的谈判哲学零售商的谈判哲学自信！永远自信：永远自信：供应商对零售商的需求供应商对零售商的需求大于大于零售商对供应商的需求零售商对供应商的需求零售商零售商的采购哲学让销售员对得起他们的工资，让他们出汗！永远不要忘记：在谈判中的每一分钟,要一直持怀疑态度,显得对所谈的事情缺乏热情,或者不愿作出决定.对于供应商的第一次提出的条件,要么不接受,要么持反对意见.采购员的反映应是:“什么?”或者“你该不是开玩笑吧?”,从而使对方产生心理负担,使他们认清形势,并降低自己的谈判标准和期望.永远要求那些不可能的事情:对于你要谈判的事,要求得越离谱越好,说不定和供应商的实际条件比较吻合;这些不可能的要求可以帮助你获得更大的操作空间并帮助作出最小的让步,并让你的对手感觉似乎已经从谈判中“得到了”什么我们的让步.告诉供应商:“你需要做得更好”！不断地重复这个说法,直到供应商开始认为他们现在做得真的很差;在我们的眼中,这些供应商永远不可能做得更好;把事情拖到下次解决.在谈判要结束时,采购员要声称此事需由上级经理决策;这样做为采购员争取到了更多的时间去考虑拒绝或重新考虑一份方案采用“去皮”原则:80%的谈判在最后的20%时间取得成效,在谈判开始时提出的要求可以被忽略;零售商零售商的采购哲学谈判议程谈判议程掌握议程等于掌握主动，所以不要贸然接受对方提出的议程。在谈判开始向另一方提交精心制定的日程表，可促成及早决定要讨论的问题和讨论的顺序。日程表能够阐明或者掩饰己方的动机，能够建立一套对双方公平的规则或者只对制定日程表一方有利。面对另一方制定的日程表时，要记住：日程表本身可能就是你必须谈判的第一项内容。囚笼囚笼局限：局限：对手往往会籍口受到某些局限而使你的要求显得没有谈判的余地，常见的有权力的局限、政策的局限、技术的局限等。应该认识到，“局限”决非神圣不可侵犯的，它们是可以被改变的，而凡是可以改变的东西，而凡是可以改变的东西，就有谈判的空间！就有谈判的空间！囚笼囚笼先例：先例：对手常引用对其有利的先例来让你迁就他。这包括与你谈判的先例、与他人谈判的先例、外界通行的先例。你必须指出，随着情况的改变，“先例”并不一定继续适用来作为指导原则。囚笼囚笼小练习你是某原料供应商。今天上午你接到某大厂商的紧急电话，约你立即到他办公室商谈一桩大采购合同。他在电话中言明，下午他就要飞赴北京去竞投一个大的定货合同，一旦签成就需要你提供大量的某原料。他要你给予最低报价，以便他也能以最低价投得合约。公司对你授权的最低价是1万/吨，但你知道对这样大的定单是可以争取额外5%折扣的。时间很急迫，在赶赴对方办公室途中，你不禁思量，该怎么谈呢？期限：期限：期限往往有“催眠”作用，令人会不自觉地采取配合行动。绝大多数谈判都是在“限期”将届才达成。不要泄露自己的限期。大多数“限期”都会有回旋余地。只要当对手达成协议的需求比你的要殷切时，你的“限期”才会有效；否则，定限期则是作茧自缚。囚笼囚笼僵局僵局许多谈判者都会承受不了僵局（甚至是谈判破裂）所带来的巨大压力，而作出让步。此策略的真正动机在于用“同意继续谈”为筹码以获得你先期的让步。双方在僵局之后“缓和下来”，往往更加乐于妥协。最根本的解决方法是避免发生僵局。压力压力练习：请学员们仍按三人一组，由C为观察者请各人用5分钟阅读各自的“劳动保险”案例材料并思考谈判策略然后，由A、B进行15分钟的谈判练习。威胁：威胁：谈判中的威胁有几个特点：它往往只是一种战术；威胁也可能意味着让步；若无法贯彻威胁，则威胁者的可信度会降低。设想是对方将不会“挖壕固守”，加强自己的地位。压力压力威胁威胁（续）对威胁一笑置之，或当作不知道。明确表示对方的威胁对你造不成多少损害，你并不在乎。告诉对手，若他把威胁付诸行动，他会蒙受更大的损失。以“同归于尽”的威胁来以牙还牙。压力压力勾结：勾结：打破对方勾结的有效途径其一是“个别击破”组成新联盟；其二是采取妥协加入对方阵营。压力压力奇袭：奇袭：刻意地制造意外事件，令对手阵法大乱。常见的手法包括：推翻已谈妥的事项；增加新的要求；撤换谈判代表；突然改变立场，等等。对此，最明智的做法莫过于保持冷静、多听少说。压力压力“红白脸红白脸”：即在谈判小组中有意安排一个人做苛求备至的“坏人”，再安排一个人做通情达理的“好人”，以引导对方与“好人”合作。不理会是“好人”还是“坏人”，都贯彻自己的既定谈判方针。以“好人”的姿态对“好人”，以“坏人”的姿态对“坏人”。陷阱陷阱情绪化：情绪化：以愤怒的态度反驳；以眼泪博取同情；以谄媚提升虚荣；以挑衅来激怒。保持冷静与平和的心态；只谈事实，不谈感受。对有感情色彩的话重新措辞，使之得到理性化的表白。陷阱陷阱化繁为简：化繁为简：对于大桩的买卖，在单价等地方看似“小意思”的取整都会使总成交发生很大的出入。对对手所提的看似简易的解决方法，在仔细推敲后果之前，不要贸然接受。陷阱陷阱轻松气氛下的讨论：轻松气氛下的讨论：这包括：酒后失言；假意吐露真言；“美人计”；称兄道弟，等等。谈判好手应随时保持清醒并高度自律；既要善于利用这种场合表露心声打破僵局，又要避免身不由己地透露太多。陷阱陷阱谈判战术谈判战术战略包长期目标，而战术则达成短期目标来协助实现长期目标。所以，实际上，战术较战略更加变化多端。除上述的囚笼、压力、陷阱可反用为谈判战术外，下面再另外介绍一些常用的战术。“要就要，不要拉倒要就要，不要拉倒 ”方法：正如些战术的名字的含义，采取强硬的立场，讲出条件定调子。确定紧迫的最后期限。你甚至都可以擅自往下进行，好象价钱的条件将会谈妥一样。设想：对方可能在压力下屈服，你处在强有力的地位。虚张声势虚张声势方法：不让对方知道己方的目标是什么，迷惑对手。设想:对方不了解你的处境，或者你至少可以保证到谈判结束而不被识破。另外，尽力描绘美好的远景，也是虚张声势的另一种形式。“诚实正直诚实正直”方法：利用自我曝光和个人呼吁来“软化”谈判进程。你可以在讨论时当众公开这样做，可以在会间休息时私下进行，或在谈判之前或谈判之后非正式地进行。设想：你的曝光未被拆穿，对手可能相信你所说的东西。拖延时间拖延时间方法：在谈判过程中尽可能多地占有时间，为了作到这一点，你可以表示，拒绝会面；或者派出权限小的代表。设想：你并不感到时间压力。如果你能保持目前的状态，你会有“更好的选择”。另一方面，你的对手则渴望得到解决，非常强烈，或者非常激动，因而谈判中手忙脚乱。小练习：你在家具店看中一套标价5千元的家具，你估计4千3左右就能成交，因此你还价4千。结果店老板毫不犹豫就答应了。这时你会怎样处理呢？权限大小权限大小方法：指派有足够的权限的谈判人员以加快反映的速度，在权限上压倒对方。另一方面，没有权威的谈判者有利于搜集信息资料，恳求到对方的让步，拖延谈判的进程。设想：谈判者有足够的人选，而且不会导致候选人之间的矛盾。“贿赂贿赂”方法：通过送礼物等小恩小惠削弱对手的竞争意志。要做到这一点往往要采取采取一些微妙的方式，如利用第三方、试探性实践等。设想：所采取的形式和试探实践是合法的,很可能被接受,即使被揭露也不会影响到己方的长远利益。倘使倘使.将会怎样将会怎样方法:尽可能多地提出选择或者可能性的迷惑对手。而其中一种方法就是修正对手提出的东西,这样可以显得你是折衷调和或者让步。设想：你对对手的选择不满意，你要探索其它的选择以使自己有更多的挑选余地，你的对手不拒绝讨论。另一方面，你在不损害你的“原则”的前题下同意改变“形式”。操纵对方的认知操纵对方的认知利用对方的思维定势，逆向而为。但这是险棋，非万不得已，不要轻易使用。专家风采专家风采 引用大量的事实和数据压倒对方 应用各种财务分析的工具替对方计算通过合作所得到的价值 给对方造成你已充分准备、成竹在胸的印象谈判是一场游戏 并不牵涉个人感情记住基本原则v原则一：谈判无规则 !v原则二：勿忘原则一 !内容纲要内容纲要l谈判的理论架构l谈判技巧与谈判战术l 谈判的步骤l谈判的其他注意事项l 综合案例分析与经验分享零售业务谈判的步骤零售业务谈判的步骤明确策略(Strategy)了解情况(Understanding)谈判准备(Preparation)进行谈判(Execution）总结与回顾 (Recap&Review）明确策略明确策略(Strategy)公司同该类零售客户合作的发展方向；公司最希望同这类客户合作中获得什么：销量？品牌形象？打击竞争对手？还是稳定价格以保持市场更加有序的发展？公司在这类客户中一段时期内的投入策略；公司在哪些方面有投入的限制；公司内部是否现成有投入产出分析标准？如果有，怎样具体计算？如果没有，可以采用哪种分析逻辑来帮助我们进行零售客户投入的衡量？了解情况了解情况(Understanding)了解情况中最主要的目标是列明双方在前期所谈及的、通过处理异议而不能购解决的分歧点。付款期？付款期？价格？价格？折扣方式？折扣方式？储运条款？储运条款？赞助费用？赞助费用？谈判准备(Preparation)建立目标体系：必须达成的目标、尽量达成的目标、理想状态下达成的目标。搜集有关资料来支持自己的观点。评估自身实力。了解对手。计划谈判策略。进行谈判演练。分析谈判情况分析谈判情况从客户的观点去看你的初步提议从你自己的观点来看你的初步提议了解对方底牌寻找可行方案寻找可行方案找出可变要素寻找可行的替代方案优化方案组合优化方案组合以数据来评估谈判方案组合找出要强调的利益制定谈判计划制定谈判计划长期计划涉及长远的商业目标，需要谈判者熟知本公司的相关政策。组织计划包括将人员派往要去的地方，搜集能够提高谈判效果的所有信息资料。它还可能包括组织实际的谈判会议的种种细节安排。“桌上战术”计划包括预见谈判桌上可能发生的事情和应该做什么才能达到最好的结果。寻找可行的方案寻找可行的方案互换对原来的提议做哪些方面的调整，就可以既满足客户扣点的要求，又使你与经销商得到同等价值的回报？附加价值什么样的可变因素加上去或是修改之后，即使分歧仍没解决，但在客户看来是多了附加价值？折衷无论在价格、付款方面，或是在其它交易条件方面，与分歧点直接相关的可变因素，能否相互让步，共同分担一部分的影响？妥协是否可按客户的需要修改可变因素，同时，又不影响其它交易条件？优化方案组合优化方案组合找出你与客户都可以接受的谈判方案组合以实际的财务数据来评估谈判方案组合找出要强调的利益有关你的产品或服务（以及它的竞争优势）有关你和你公司的资料（以及和你们做生意的好处）有关你的初步提议（以及优于竞争对手提议的地方）有关你提出的可行方案（以及这些可行方案比较初步提议已改进的地方）有关你提出的可行方案所带来的财务收益财务收益优化方案组合优化方案组合 进行谈判（进行谈判（Execution）开场白开场白 Greeting了解需求了解需求 Understanding谈判谈判 Negotiating总结总结 Summarizing按谈判计划尽情发挥之前所学的各种谈判技巧，以达致预期目标。时机时机 时间是一种隐藏的谈判语言，它通过微妙的手段传递紧急的信息。出价的时机可增加信任程度。比如，在谈判初期提出的“最后出价”可能看起来象是讹诈,但是,如果讨论数小时后提出,则可能会显示这是“最低线”。从容不迫从容不迫“速成交易”可能是劣质谈判的标记。耐心，坚持性和决心往往能够补充智谋之不足。从容不迫地进行谈判，可使双方有机会找到最好的办法去解决谈判前不了解的问题、争端和风险。这就要求谈判者要成熟,具有克服谈判时情绪紧张的能力。争取小的额外收获争取小的额外收获干练的谈判者心里总记着在交易即将谈妥时可能设法争取到的一两个较小让步。在最终签订协议之前的最后时刻，在双方握手之前，是请求得到额外收获的好机会。这时对方的选择是：或者重新开始整个谈判或者给予最后一次让步，选择的结果往往是后者。结束谈判结束谈判以摆事实、讲道理的态度要求对手结束谈判。要求结束时，不宜再多言。问对手达成或达不成协议，会有什么后果。假定协议已达成，作初步执行。提供达成协议的特别诱因。总结与回顾总结与回顾（Recap&Review）客户对谈判结果的看法或许同我们有许多理解上的差异，因此需要双方认可对协议的理解；客户对于谈判中所达成的条件中不满意的地方，可以故意忽略或找出许多借口来拖延实现的时间；客户在谈判中所达成的协议并没有按照你所想像的速度传达到执行部门，你的下一步行动会受到很大的影响；内容纲要内容纲要l谈判的理论架构l谈判技巧与谈判战术l 谈判的步骤l谈判的其他注意事项l 综合案例分析与经验分享妥协与让步妥协与让步让步是谈判的核心。如果双方均不准备做出任何让步，谈判就不可能成功。每一个让步都会对对方的期望水准有所影响，让步给出方付出“成本”，使接受方得到“价值”。“成本”和“价值”应当尽可能在谈判开始之前计算好。小练习：假设你是某公司的销售代表。对于某产品，公司给你的最低价为350元，而公司的统一公开报价为410元。现在有一个新客户要来跟你洽谈购买大量的产品。你估计谈判的焦点在于价格，而你预期整个谈判会分4个阶段。请大家用3分钟时间思考将如何在4个阶段分配这60元的让步空间。可能出现的让步方案：0000151515158131722221713826201224910015010（-1）160000让步的原则让步的原则明确自己的谈判区域；同时尽力扩大对方的协议区。让步幅度要递减，次数要少，速度要慢，使对方觉得我们很艰难才能作出这些让步。让步的方式与幅度应具有不可测性。在细微问题上可先让步，但要注意，你的细微问题不一定是对手的细微问题；即便是很小的让步，也要让它看起来很困难实现 保证能够换取回报。自己每让步一次，都应要对手相应作出让步 “如果你我就”。不要怕说“不”。准备额外的互换条件准备额外的互换条件(出现意外情况出现意外情况)以以防防你你无无法法通通过过预预先先准准备备的的互互换换条条件件获获得得令令你你满满意意的的交交易易，你你需需要要再再准准备备一一份份额额外外的的谈谈判判条条件件清清单单，促促成成最最终终交交易易。主主要要考考虑虑哪哪些些你你只只付付出出较较少成本就能为客户带来较大利益的项目。少成本就能为客户带来较大利益的项目。你提出的可变条件箭牌付出的成本为客户带来的利益客户提出的可变条件客户付出的成本为你带来的利益在不利的谈判条件下保护自己在不利的谈判条件下保护自己运用底价：这可使你易于抗拒压力或诱惑，也可用于限制代理人的权限。但要注意：l底价会阻碍你凝听别人的建议。l底价会局限创造性想法。l底价也许定得太高。明 了 你 的 BATNA（BEST ALTERNATIVE TO NEGOTIATED AGREEMENT）以“谈判柔道”应付对方的攻击：l不要反击对方的立场，而应探求隐藏其后的利益。l不要急于为你的构想辩护，而应征求对方的意见和建议。l善用“谈判柔道”两个基本招式发问、沉默内容纲要内容纲要l谈判的理论架构l谈判技巧与谈判战术l 谈判的步骤l谈判的其他注意事项l 综合案例分析与经验分享贸易条件谈判案例分析贸易条件谈判案例分析贸易条件谈判案例之贸易条件谈判案例之“神龙摆尾神龙摆尾”篇篇背景1.X是一家HPM，利润模式是产品毛利率加上各项贸易条款（商业利润）；2.X客户2002年箭牌销售额达到3千万，同比2001年箭牌销售增长60；3.该客户2002 年箭牌毛利率为3。其中多条装销售占一半而市场数据表明多条装在M/T的比重已经达到55并在持续上升，X的零售价比其他HPM低；背景4.该客户2002年合同贸易条款9，实际得到8，主要原因在于部分收银口执行未能满足合同要求遭到箭牌拒绝支付；5.箭牌的商业利润率11，低于糖果品类其他领导者14的表现，更远低于24的平均水平；6.客户要求箭牌2003年的商业利润率达到14；背景7.客户的采购人员有过与箭牌谈判的多年经历，其本人是X的最佳谈判人员；8.X客户用商业利润和销售衡量其采购人员业绩。贸易条款费用的增长最低不能低于0.5%;9.X客户2002年箭牌生意 占箭牌公司销售的2，2003年预计销售5千万，占箭牌销售的比重将提高到3。问题什么是x客户的需求？什么信息是公共信息，什么是保密信息？什么信息有助于提出利益性销售主张？在对方开价前，你会作出一个怎样的提案？为什么？达成交易强调利益提出建议了解需求确认需求n暗示你可以通过互换条件促成合作和交易谈判谈判n提出谈判条件n获得对方互换条件n高收益和低成本n不要轻易妥协n总结双方协定的条件n总结要点n提出封闭式问题n达成一致行动方案谈判谈判了解需求确认需求达成交易提出建议强调利益销售销售在业务回顾中的销售与谈判n确认对方理解n确认需求和形势n确认对方的限制条件n总结主要机会点n确保对方保持兴趣n指出建议满足需求 销售介绍销售介绍n特征 利益 需求n用数据支持销售论证n总结主要需求n总结利益如何满足需求n符合实际n促成对方决策n提出行动建议离交易成功只有一步之遥离交易成功只有一步之遥n确认对方是否接受销售论述n描述或者确认对形势的概述n双方确定相应的需求清单n检验是否遗漏X客户的开价总贸易条款的费率增加到14.5%;费率的增加明细：-节庆费率从0.6%增长到1.5%;-有条件返利从0.5增长到2；-服务返利从0.5增长到0.8;-共同商品费率从1增长到2;-DM 费率从0.8增长到1.19;其他的费率不变问题作为箭牌的代表，你如何还盘？为什么？X对你的还盘可能有什么异议？在谈判中提出建议谈判可变条件用以互换防止把异议当成对方提出的交换条件不能拿核心条件进行互换交易强调你提出条件的价值V.S.弱化客户提出条件的价值不要轻易地让步，严格控制提出的交换条件要注重全局（勿逐个对付客户的谈判条件）做书面记录提出建议提出建议 非活动性支出 V.S.活动性支出1%非活动性支出的增长 =1%利润的增长（无派生效应）1%非活动性支出的增长抵消大于1的利润创造!1%活动性支出的增长大于1%的利润创造.活动性支出针对的产品销售越快，派生效应越大，创造的利润越多!从从1%活动性支出中得来的利润活动性支出中得来的利润 从从1%非活动性支出中得来的利润！非活动性支出中得来的利润！贸易条件谈判案例之贸易条件谈判案例之“龙战于野龙战于野”篇篇经过多轮谈判，双方陷入僵局。经过多轮谈判，双方陷入僵局。背景客户商品部刚刚改组，一名外籍人士Y凭借其在香港及与国际性供应商谈判全球合同的经历出任商品部总监；Y 对箭牌在欧洲与其合作的情况非常熟悉，他对在中国经营箭牌的商业利润率偏低不可接受，认为应该向欧洲的高达40的商业利润率看齐；Y的理由是X在中国的门店产出是全球最高的，箭牌产品的利润率很高，扩大箭牌销售的努力应该有更多的激励，否则没有动力去配合箭牌扩大销售；Y想了解其占箭牌的生意比重和整个口香糖品类的规模，并要求箭牌提供一个三年的计划改进商业利润。问题你打算向Y沟通什么信息，以降低其对箭牌的利润期望？你打算对Y在下一次见面时在贸易条款上让步吗？如果让步，如何提议?如果不让步，为什么？你认为对Y在下一次见面时如何注重信息交流，动态敏感性和适当的完整性？中国市场具有高度的碎裂性；每250人拥有一个杂货网点，而在澳洲 2,700人才拥有一个网点No.of people per grocery store(000s)快速流通消费品零售发展-现代渠道-4,8276,9359,2571999200020011999200020015190171FMCG Outlet(000)FMCG ACV(million RMB)+76%+89%+44%+33%Note:Modern trade:Hypermarket,Supermarket,Convenience store,&Department store.17,11718,00718,4011999200020011999200020014,0764,4554,384FMCG Outlet(000)FMCG ACV(million RMB)+9%-1%+5%+2%Note:Traditional trade:Grocery,Kiosk,&other stores快速流通消费品零售发展-传统渠道-口香糖品类生意的通路贡献 Y2000Traditional TradeDEPTHPM9.3%SPM15.9%TraditionalTrade67.2%WHC4%2.1%CVS1.5%Y2001HPM9.8%SPM17.6%Traditional Trade66.5%WHC2.5%DEPT1.7%CVS1.9%Y2002Volume Share Changes of Local Brands,2001 vs 2000口香糖是少数国际厂商分额扩大的品类口香糖是少数国际厂商分额扩大的品类-4.0-2.0.02.04.06.0RazorShampooPWToothbrushShoe PolishBiscuitLaundrySKINHouse CleanerNoodleBatteryBladeSPBaby FoodYoghurtGumToothpasteCrispInsecticideF.CleanserIMFCSD本地/国际公司的市场分额变化13个品类的本地厂商以国际厂商的分额下降为代价扩大了分额个品类的本地厂商以国际厂商的分额下降为代价扩大了分额市场分额市场分额 现代渠道现代渠道(DJ 03 vs.Year Ago)*Joyco produces Ta Ta bubble gum,Ta Ta Tape,108 Heros and other small chewing gums Value ShareVolume Share 箭牌的市场分额超过70，超过第二位的厂商10倍。广泛存在的消费者的差异化过去一个月消费者在不同的超市发生购买的数目比较过去一个月消费者在不同的超市发生购买的数目比较中国的消费者尚未建立购买场所的忠诚度，中国的消费者尚未建立购买场所的忠诚度，56的消费者会在的消费者会在23家不同的超市采购家不同的超市采购OneTwoThreeFourAbove FiveMeanTaiwanPhilippines3.62.1Thailand2.3Australia2.2China2.8Indonesia2.1总结中国远非一个同质化的市场中国的快速流通消费品销售保持增长，现代渠道虽然增长较快但单店产出下降，传统渠道的销售仍然占有最大的销售贡献并保持增长；零售市场高度碎裂化:无处不在的网点无处不在的网点 不存在明显的零售市场领导不存在明显的零售市场领导多种业态同时并行发展多种业态同时并行发展结果，消费者可以频繁选择不同的业态低忠诚度毛利解决方案毛利解决方案 我们应向何处去我们应向何处去 :“:“钻石钻石”,“,“水晶水晶”,or“or“石墨石墨”?改进零售价改进零售价改进零售价改进零售价 优化产品销售结构优化产品销售结构优化产品销售结构优化产品销售结构2003 Projected(RSP benchmarking National A city Modern Trade&Key Competitor)贸易条件谈判案例之贸易条件谈判案例之“飞龙在天飞龙在天”篇篇箭牌和X客户在艰巨的谈判中达成共识，决定增加收银口的费用支持以获得更多的收银口数，多条装的销售机会和更多的陈列空间。该项支持加上预期的产品毛利改善使箭牌的商业利润率可以达到14。Y提出最后一轮谈判，解决对节庆费率和有条件返利的分歧。问题你认为对Y所说的最后一次见面时需要对节庆费率和有条件返利让步吗？如果不能让步，如何避免可能的谈判破裂？在谈判中强调利益总结那些妨碍双方达成协议的主要问题总结你对新商定建议的理解提出封闭式问题征求对方的认可如果对方认可，要重新尝试达成协议强调利益强调利益What does FE program mean to overall profit?Net POS Sales:32,879,586Net Gross Profit Dollar:814,548GP%2.48%Comp Growth 15%P-O-G refinedMaintainedIncreasedNet POS Sales:37,811,524Net Gross Profit Dollar:1,628,334GP%:4.31%Profit growth on Comp store 147%Focuses on FEMExecution will createTremendousprofit dollar!Sales&Profit in 2002 selected 22 items Sales&Profit in 2003 selected 22 items 20022003Current.Est.Key competitor.48%55%102%Profit GrowthFE share of business%131%The magic profit growth brought by FE improvement scenarioProfit$IncFE Share IncAs FE POS share increases/decreases 1%,total gross profit will grow/decrease 4%.Where generates more marginFlat assortmentConfidential exchangesTG BuyingUnconditional Rebate-0.63%-0.14%-0.81%-0.10%-1.78%X62,148,000=-1,106,234DM PromotionPillar DisplayFestival New listingStore OpeningFE Display+2.31%+0.45%-0.10%+1.06%+0.16%+0.01%+3.99%62,148,000X03 POS Projection=+2,479,705Multi-pack incrementNet growthOn new itemsMagic profit growth on FE1.83%0.45%2.12%+4.40%62,148,000=+2,734,512Total Balance(Assume OTC undercut price to wholesales is not worse)03 profitability increment(2,479,705+2,734,512)-1,044,086/62,148,000=6.71%We SeeWe Find贸易条件谈判案例之贸易条件谈判案例之“亢龙有悔亢龙有悔”篇篇最后一轮谈判双方没有共识，Y提出并非商业利润达到14而是贸易条款费率达到14。会议结束时Y让步到12箭牌没有同意。会后X开始对箭牌畅销产品停止订货，并传出乐天出更高价格购买收银口的消息。问题箭牌如何以双赢方式破除僵局？Monthly Sales Value(000RMB)q箭牌的单条装陈列于收银口，销售是其他品牌的箭牌的单条装陈列于收银口，销售是其他品牌的1414倍倍.q箭牌是箭牌是20022002年最受消费者欢迎的外资品牌中唯一的食年最受消费者欢迎的外资品牌中唯一的食品品牌，收银口陈列离开了箭牌不但使双方生意受损，品品牌，收银口陈列离开了箭牌不但使双方生意受损，并且降低了消费者对并且降低了消费者对KAKA的满意度的满意度在典型的 HPM中箭牌与其他品牌的销售对比口香糖只占有46的收银口陈列空间但贡献了 66%of 的收银口品类销售口香糖具有最高的货架空间产出率口香糖具有最高的货架空间产出率!口香糖品类的空间效益q箭牌提供的毛利额是第二位的品牌的箭牌提供的毛利额是第二位的品牌的箭牌提供的毛利额是第二位的品牌的箭牌提供的毛利额是第二位的品牌的4.24.2倍倍倍倍,q箭牌还愿意增加在收银口的费用投入，这使整个收箭牌还愿意增加在收银口的费用投入，这使整个收箭牌还愿意增加在收银口的费用投入，这使整个收箭牌还愿意增加在收银口的费用投入，这使整个收银口获得了最好的利润表现银口获得了最好的利润表现银口获得了最好的利润表现银口获得了最好的利润表现Best Option!口香糖品类市场表现现代渠道在谈判中达成交易在双方达成协议后，马上商定具体涉及的人、行动、时间和地点如果仍无法达成交易，澄清问题及其