公司财务规划.doc

目录

第一节 集团财务战略 2
一、财务战略目标 2
二、财务战略规划 3
第二节 集团预算规划 3
一、预算 3
二、全面预算 3
三、集团预算管理现状 4
四、集团预算规划目标 4
五、集团预算管理规划 5
（一）初期预算管理规划（2010年） 5
（二）中期预算管理规划（2011-2012年） 6
（三）长期预算管理规划（2013-2014年） 6
第三节 集团内控规划 9
一、内部控制 9
二、财务控制 9
三、集团财务控制现状 10
四、集团财务控制目标 10
五、集团财务控制规划 11
（一）财务控制规划的原则 11
（二）集团初期财务控制规划（2010-2011年） 11
（三）集团中长期内部控制规划（2012-2014年） 15
第四节 集团核算体系规划 16
一、会计核算 16
二、集团会计核算现状 17
三、集团会计核算目标 17
四、集团会计核算规划 18
（一）集团初期会计核算规划（2010-2012年） 18
（二）集团中长期会计核算规划（2013-2014年） 18
第五节 集团对各分子公司规划 19
一、集团现有下属分子公司 19
二、股改后分子公司 20
三、各分子公司财务战略定位 21
四、各分子公司责任目标的确定 21
五、个分子公司管理的目标 21
六、各分子公司管理的规划 21
（一）资金管控规划 21
（二）人员管控规划 22
第六节 财务组织结构和财务人员管理规划 22
一、集团财务组织结构现状 22
二、集团财务人员队伍现状 22
三、集团财务人员和组织结构的规划目标 23
四、集团财务人员和组织结构规划 23
（一）集团财务组织结构规划 23
（二）财务人员管理规划 23
第七节 财务管理规划 24
一、筹资管理规划 24
二、流动资产管理规划 27
三、固定资产和无形资产管理规划 29
四、投资管理规划 30
五、成本和费用管理规划 30

xxx集团财务规划

xxx集团自成立之初，经过20多年的艰苦创业，经过多次的业务扩展，不断壮大，公司已由早期单一的运输企业转变为以现代物流服务为主导的第三方物流企业，旗下已拥有多家分子公司。在国内经济平稳快速发展的背景下，我国的物流业也正从初级阶段不断成长，并逐步与国际接轨，走向现代化。xxx将也顺应形势，以国家政策为导向，在未来的发展中迈上一个新的更高的台阶。
第一节 集团财务战略
在公司不断发展改革的过程中，无论是规模业务都得到了长足的发展，这也给公司新的战略发展提出了新的挑战，根据新一轮的公司战略，确定公司新一轮的财务战略，对财务工作也提出了跟高的要求。
一、财务战略目标
1、整合现有资产，优化资产利用率，提高利润率。
2、重整企业管理架构，建立高效的投资控股模式的管理体制。
3、配合业务经营的需要，优化资源配置，保证业务规模的进一步扩大。
4、进一步完善和优化融资渠道，顺利完成公司在发展过程中的兼并、收购、重组工作，落实战略投资者的引进工作。
5、合理对外投资，建立有效的投资机制。
6、实现上市目标，并完成上市过程中的财务工作。
7、培育具有鲜明特色的推动企业发展的具有生命力的文化。
8、建立良好的公共关系（政府、各金融机构、新闻界）。
9、建立一个稳定高质的职业经理人队伍。
二、财务战略规划
根据新的财务战略目标，财务规划工作要进一步增强工作的预见性和创造性，着眼于新的实践，实现新的发展，不断拓展管理的深度与广度。各级财务人员要以管理创新为动力，不断完善运作机制，保证公司经营活动的高效运转。要加强计划管理在资源配置方面的工作，合理配置公司资源。要全面推行预算管理工作，提高预算的预警和监控能力，实现经济效益的即时控制。要以资金管理为重点，大力推行集中式资金管理模式，不断提高理财手段与方式，努力提高资金营运效益。要加强财务管理在日常经营管理中的决策支持功能，有效防范可能的经营风险和财务风险。要以提高经济效益为目标，加强成本费用控制工作，并注重向管理要效益。率先实现财务管理现代化，逐步建立起一套以成本核算管理为基础，以预算管理为主线，以资金管理为中心，覆盖所有财务业务的完整、实时、安全、共享、可控的财务管理信息系统。
第二节 集团预算规划
一、预算
（一）预算是实现企业目标的重要工具
（二）预算是统一企业上下认识的有力手段
（三）预算是企业对未来行动的规划
（四）预算是企业平衡各项资源的有效方法
1、收入与费用平衡；
2、成本发生与行为责任平衡；
3、贡献业绩与奖励平衡；
4、现金流入与流出平衡；
5、人力、物力、财力平衡；
6、管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。
二、全面预算
（一）全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
（二）全面预算包括经营预算和财务预算
1、业务预算是指企业日常发生的各项本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。
2、财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。
三、集团预算管理现状
集团目前预算管理仅限于编制预算和控制预算这两个方面，这是远远不够的。今年开始在集团进行全面预算工作，可惜未能很好的把预算数与实际业务发生数做对比分析，从而为业务部门提供指导性参数。预算不仅仅是财务部的事，预算是一项系统工程，它是集团的事，更是每个员工的事，目前公司预算管理存在的问题主要有：
1、强调财务部门的预算管理工作，忽视预算管理组织机构的完善。
2、预算精确性不够。
3、重视静态管理，忽视动态管理。
4、公司对预算要求与实际运行情况的差异分析形式单一，而且在深度和广度方面均缺乏充分、深入的研究，致使预算分析力度不够。
四、集团预算规划目标

3、长期预算管理目标（2013-2014年）

进一步成熟财务预算
进一步完善业务预算
逐步向全面预算迈进

2、中期预算管理目标（2011-2012年）

进一步完善财务预算
初步建立业务预算

1、初期预算管理目标（2010年）

完善财务预算

五、集团预算管理规划
（一）初期预算管理规划（2010年）
1、转变员工观念
在整个预算管理体系中，人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，以人为本是预算管理的核心，离开了对人的关注的预算，我司的预算管理便无法有效运行。所以必须做好耐心细致的工作，特别是加强培训和宣传发动工作，使每一个员工都深刻认识全面预算管理的重要性和必要性，培养员工做为企业主人翁的意识，注意发挥员工的主观能动性。
2、严格分解预算指标
　　实施预算管理必须“横向到边、纵向到底、全员参与”，全面预算方案应当编制明确，预算方案层层分解。指标必须分解彻底，使最基层的员工都切实感受到全面预算管理的压力。如预算指标必须根据实际要求分解到各区队、班组，要分解到最小限度。
3、改进预算方法，使预算数据贴近现实；
预算方法一般分为静态预算、弹性预算和滚动预算。静态预算是根据未来固定不变的业务，不考虑预算期间生产经营活动可能发生的变动而编制的一种方法。这种方法成本小，但当企业生产经营活动有重大变化时，与实际常常脱节，所以对于变化因素较多的财务预算不适合。为提高财务预算的准确性，应合理采用弹性预算和滚动预算。弹性预算是考虑业务的变化水平，把产品的成本分为固定成本与变动成本两大部分，这样就可以比较清楚地反映工作成果的好坏。滚动预算的主要特点是连续不断的保持12个月，每过去一个月，就根据新的情况调整和修订后几个月的预算，并在原来的预算期末补充一个月的预算。滚动预算不但可以保持预算的完整性、连续性，而且由于预算的不断调整与修订，使预算与实际情况更加适用，所以滚动预算特别适用于日常的现金预算。
4、健全预算编制组织机构；
预算的编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈和业绩考核，是一个具有独立性、战略性、权威性的专门管理机构来全面负责的，缺少任何环节，都不能保证预算工作的顺利，高效完成，因此要做好以下工作
4.1建立健全预算管理机构
为了保障预算管理的有效性，就要加强对公司预算工作的组织领导。首先要建立公司的预算管理组织机构，也就是公司预算管理委员会，它是预算管理的中枢，是公司预算管理的最高管理机构。它的主要职责是制定预算管理的政策、组织相关部门制定公司预算、审查预算草案并经审查通过后正式下达预算方案。
4.2成立专门的组织机构负责全面预算管理
一直以来有一个误区，就是预算管理只是财务部门的事，其他业务部门只要配合就可以了。事实上，预算管理涵盖了公司从投资、运作、经营销售等全过程，是集财务预算、收入预算、利润预算和投资预算等于一体的综合性预算管理体系，是全员、全过程的管理预算，这不是单单靠财务部门就能确定和左右的，单靠财务部门也是无法使预算管理得到有效落实。所以公司预算管理职能部门的成员必须由公司内部各责任部门的主管兼任，尤其是财务部、人力资源部、运营部营部、供应链等部门。预算草案由各部门分别提供，由财务部来具体负责预算的汇总编制，并处理预算管理的日常工作，这样在编制预算时就能做到信息互通、资源共享，以保证公司预算的全面、有效。要做好预算管理，就需要公司高层领导的高度重视，需要各部门的通力配合，需要全体员工的齐心协力，任何一个环节的偏差都将影响预算的制定和执行。
（二）中期预算管理规划（2011-2012年）
　 1、进一步完善预算管理考核评价体系
确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念，确保预算管理落实到位。随着全面预算管理工作的推进，应根据实际情况不断完善创新绩效评价指标体系，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取一定的惩罚措施，对于实现或超额实现预算目标的部门和个人应采取积极的奖励措施，以促进全面预算管理工作的健康发展。预算管理办公室负责对预算执行情况进行严格考核。
2、提高预算的执行力、控制力、约束力
围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的执行力、控制力和约束力。预算一经确定，在我矿内部即具有“法律效力”，我矿各部门在生产及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按年分月滚动下达预算任务，实行每月预算执行情况考核评比。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把我矿管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
3、建立业务预算
3.1收集预算所需的各项信息
3.2决策提出初步目标
3.3初期目标层层分解
3.4几上几下、汇总、分析基层经营计划
3.5敲定业务预算
（三）长期预算管理规划（2013-2014年）
3.1建立全面预算管理预算管理机构，即在原先财务预算的基础上，进一步完善做好业务预算。
3.2建立科学的全面预算管理体系，合理编制预算
全面预算管理涉及公司运输生产的各方面，是一个全员、全方位、全额、全过程的管理活动。建立科学、合理的预算管理体系是保障其实施的基础。公司已成立以总经理为总负责人，计划财务部为牵头人，各业务部门为成员的预算管理职能部门，但要搞好全面预算管理，还需要建立科学的预算管理体系，也就是建立预算管理责任中心，公司各部门、各分公司、分公司各部门都是责任中心，按照公司以利润为导向的经营目标，这些责任中心既是成本中心又是利润中心，尤其是各分公司，既要对经营收入和支出负责，又要对利润负责。具体做法是通过规定各自的责任和义务，给予各责任中心一定的决策权同时又要负担相应的经济责任，这样就能充分发挥各责任中心的作用并层层防范风险。公司的决策中心却只能有一个，就是公司最高决策层，拥有公司的经营决策权和投资权，它能通过制定公司范围内各分公司各自的相对公平的清算收入政策，来平衡各分公司因所处地区差异导致的经营效益的不均衡，以此保持公司的均衡、持续发展，从而降低经营风险、提高公司经济效益。
全面预算管理具有事先预算、事中监控、事后分析、考评的特点，而预算编制是全面预算管理的重要阶段。公司预算基础数据来自各分公司的预算，所以公司预算编制的好坏很大程度上取决于各分公司预算的质量。各分公司应根据各自的特点和具体情况，以运输经营利润为经营目标，深入生产现场，了解生产的每一个环节，掌握第一手资料，紧密结合运输生产实际，通过深入的调查、透彻的分析和准确的测定，参考历史数据和多年以来铁路运输企业相似的平均定额以及未来发展趋势对公司经营产品的需求状况，建立成本支出台帐，参考历史支出和收入情况经过细致的市场调查后，制定出分公司相应的运输收入、支出预算，这个预算中的很多数据是需要各业务部门提供的，所以要让全部门、全体员工参与预算的编制和执行。各部门预算相互衔接在分公司及公司内部形成一个有机的互动体系，最终由财务部形成完整的运输收入、支出预算。分公司的预算上报总公司以后，总公司将根据实际情况进行修订，从实际出发，事实求是，剔除不合理的预算项目，降低不实际的消耗定额，使各分公司有一个相对合理科学的预算，经得起市场的考验、符合公司发展的需要。
　　3.3强化措施，确保全面预算实施
全面预算编制完成后，就要确保其能得到严格执行。预算尤其是支出预算的执行单靠财务部门是不可能实现的，预算能否执行下去是要靠各业务部门充分理解并贯彻落实，才能保证预算不是一纸空文。所以必须细化预算责任和费用定额管理，对费用实行归口管理，根据不同费用的使用情况细化到不同的细目后落实到具体责任部门进行管理。这样，通过预算管理基础工作的细化，不仅使预算管理责任得到了层层分解和落实，而且保证了全面预算管理全额的覆盖和全程控制。公司、分公司的预算一经审批，就必须遵照执行。这个预算是刚性的预算，与实际情况的偏差应在这个合理的范围内，一般不予调整，增收可以增支出，欠收要调减支出预算。并且每月都要进行经济活动分析，尤其是对影响运输收入和主要成本支出项目进行重点分析研究，根据经营目标倒排生产进度，并将压力不断传递到各分公司、各直管站营业部和经营网点，让他们全力投入公司的全面预算管理中来，确保公司预算目标的实现。同时做好预算实施的事中控制，各分公司应每月将预算和执行情况上报，并做好收支利及预算执行情况的详细分析，将实际情况与预算目标进行比较，找出差异并及时调查、判定差异形成的原因，以便及时改正。总公司则应派出专人或聘请中介机构定期或不定期地对预算执行情况进行监督检查，以便及时反馈、纠正偏差，杜绝无预算开支的违纪行为；并通过审计来保证数据的正确性和内控制度的正常执行。通过以上措施，使公司预算管理处于一个全方位的监控下，预算执行中的事中控制才有了保证。
3.4制定严格的全面预算考核和激励机制
预算的编制仅仅是预算管理的开始，要充分发挥预算管理的作用，就要建立预算的考核制度。对预算执行结果进行监控、分析和考核，要有强化预算和预算考核、奖惩并重的观念，所以必须健全公司的预算考核制度和内部控制制度，建立、完善全面预算考核体系，保证并督促各项经营任务、指标的完成。公司可以通过制定的严格的预算考核制度来量化目标、明确责任。这个考核体系应该包括全面预算的编制、全面预算的执行、全面预算的控制、全面预算的分析和考核等方面，并纳入公司生产经营责任制考核体系，以公司各预算执行单位为考核对象，以预算目标为考核标准，以预算完成情况为考核核心，通过实际情况与预算目标的比较来评价各预算责任中心的工作业绩，并制定相应的奖励和惩罚机制，使工作业绩与利益挂钩。一来可以肯定预算执行情况良好的分公司，又可以找出预算执行过程中出现的各种问题，以便各分公司、各部门找出原因，督促其改正并提高预算编报质量。二来可以防止无预算开支，随意修改预算项目等违纪行为的发生。第三通过对分公司利润等关键指标实行“一票否决”等硬性规定，对各分公司实施公正的奖惩，既可警告、处罚预算管理执行不利的分公司，又对预算执行良好的分公司实施奖励，这样可以充分调动全公司、全体员工的积极性、主动性，使全面预算管理真正成为有效的管理机制，以确保公司战略目标的实现。否则预算管理就会流于形式，失去控制，无法发挥相应的作用。
3.5加强信息化管理，提高全面预算管理的效率
我公司是网络化的大型物流企业，随着业务的发展，总公司管理的各分公司及经营网点遍布全国，点多、面广，布局分散，要使全面预算管理得到有效执行，公司生产经营以及预算管理所需的大量信息的汇集、交流都离不开信息平台的支持。所以必须建立强大的信息网络平台以确保公司集团化式集中管理的需要。组建公司信息网络，通过公司信息网络平台所反映的业务、资金等信息，实现内部数据共享，保证全面预算管理对信息的准确、及时的需求，为全面预算管理提供信息支持。公司现在已经实行了财务数据集中式管理，公司可以即时查询所需的财务数据，使分公司财务数据随时可处于公司监控之下。实现公司的财务集中管理，加强了公司内部的监管制度，能很快实现自上而下、自下而上的财务信息的动态传递，提高了公司的财务工作效率，也有利于预算的执行和监控。由于财务信息的传递和处理突破了时空和地理位置的限制，财务、收入、预算控制数据能及时准确的掌握，使领导决策能够真正建立在有效的数据基础上，这是科学、先进的财务管理模式，也是全面预算管理能有效实施的重要因素。
3.6建立有效的全面预算预警制度
全面预算管理作为一种管理机制，有一个目的是通过其作用的发挥，将非正常的经营活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。对预算内事项、超预算事项、预算外事项以及反常事项，公司可以通过各分公司财务核算的实际情况与预算比较得出是否超过警戒线的情况，对于有超预算、无预算开支的情况，要及时按相关规定处理。预算控制，重点、难点都是运输生产过程中的成本控制，生产过程中的节约是最大的节约，生产过程中的浪费是最大的浪费，生产的高效率才能降低产品的成本和提高企业经营效益。对生产过程中的超预算、无预算开支等预算管理过程中出现的问题，分公司、总公司通过制定预算管理预警制度及时发现并及时督促相应部门改正，找出问题的原因并做出分析，让不合理支出胎死腹中。最终达到实现预算管理的目标。
预算本身不具备自动执行的功能，要使全面预算管理得到充分应用，发挥最大的效率，还要注意一些问题：一是不能随意编制，只考虑小集体的利益，不按实际情况实事求是地编制单位的预算；二是流于形式，预算编制和执行只是做做样子，落不到实处；三是奖惩措施不实行到位，会挫伤预算执行良好单位的积极性，更会让那些不严格执行预算的单位心存侥幸，最终导致全面预算管理起不到应有的作用。所以为了充分发挥全面预算管理的作用，在正确编制预算的条件下，需要公司领导的重视、全体员工的投入，并且相应的考核、奖惩、监督、预警制度缺一不可，还要有强大的信息系统做基础，尤其是全面预算的编制要与会计核算体系、经营业绩体系紧密联系，从会计核算要求着眼，从业务流程分析入手，结合经营业绩考核，全面落实各部门的责任，才能使全面预算管理真正成为一种有效的管理机制，发挥其应有的功效，从而促进公司管理水平的提高进而带动公司的不断发展,尽快成为国内先进的现代物流企业。
第三节 集团内控规划
一、内部控制
所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整．保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。它是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。
二、财务控制
（一）财务控制
财务控制就是根据企业财务目标，按照一定的程序与方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实和实现财务目标的过程，是内部控制的一个重要组成部分，是内部控制的核心，是内部控制在资金和价值方面的具体体现。
（二）财务控制的基本方式
1、按照财务控制的内容，可分为一般控制和应用控制两类。
2、按照财务控制的功能，可分为预防性控制、侦查性控制、纠正性控制、指导性控制和补偿性控制。
3、按照财务控制的时序，可分为事前控制、事中控制和事后控制三类。
（三）财务控制的方式
1、组织规划控制
2、授权批准控制
3、预算控制
4、实物资产控制
5、成本控制
6、风险控制
7、审计控制
三、集团财务控制现状
目前集团财务内控体系建设刚刚起步，财务部门建立了内控体系框架并已完成了基础内控制度的编制，但还不完善。为配合集团公司上市重大事项的实施，目前我们正在以财务内控基础管理制度配以公司授权体系和业务部门以提供的项目手册具体的对内容对现有内控制度进行修改。
四、集团财务控制目标
（一）集团初期财务控制目标（2010-2011年）
1、开始认真全面推行财务控制
（二）集团中期财务控制目标（2012-2014年）
符合上市公司标准的内控体系
1、上市前内控相关要求
《首次公开发行股票并上市管理办法》
-   颁布部门：证监会
-   颁布时间：2006年
-   主要内容：（指内控相关内容，下同）
第二十四条　发行人的内部控制制度健全且被有效执行，能够合理保证财务报告的可靠性、生产经营的合法性、营运的效率与效果。
第二十九条　发行人的内部控制在所有重大方面是有效的，并由注册会计师出具了无保留结论的内部控制鉴证报告。
2、上市后内控相关要求
2.1《中小企业板上市公司内部审计工作指引》
-   颁布部门：深交所
-   颁布时间：2007年
-   主要内容：
第三条 本指引所称内部控制，是指上市公司董事会、监事会、高级管理人员及其他有关人员为实现下列目标而提供合理保证的过程：
（一）遵守国家法律、法规、规章及其他相关规定；
（二）提高公司经营的效率和效果；
（三）保障公司资产的安全；
（四）确保公司信息披露的真实、准确、完整和公平。
 第五条 上市公司董事会应当对内部控制制度的建立健全和有效实施负责，重要的内部控制制度应当经董事会审议通过。
 上市公司董事会及其全体成员应当保证内部控制相关信息披露内容的真实、准确、完整。
 第十九条 内部审计部门应当按照有关规定实施适当的审查程序，评价公司内部控制的有效性，并至少每年向审计委员会提交一次内部控制评价报告。
 评价报告应当说明审查和评价内部控制的目的、范围、审查结论及对改善内部控制的建议。
 第二十条 内部控制审查和评价范围应当包括与财务报告和信息披露事务相关的内部控制制度的建立和实施情况。
2.2《企业内部控制基本规范》
-   颁布部门：财政部等
-   颁布时间：2008年
-   主要内容：
此项法规号称中国的萨氏法案，实施时间为2009年7月1日。实际上不仅适用于已上市公司内部控制的建立与评价，也适用于企业上市前的内控准备。
从适用对象上看，其第二条规定：本规范适用于中华人民共和国境内设立的大中型企业。小企业和其他单位可以参照本规范建立与实施内部控制。大中型企业和小企业的划分标准根据国家有关规定执行。
在基本规定的主体内容方面，主要是COSO五要素的翻版，具体规定了对各要素的要求。
另外还有一份由深交所2006颁布的《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》，但其第四条明确规定：本指引适用于其股票在本所主板上市的公司（不含中小企业板上市公司）。
2.3《企业内部控制评价指引》与《企业内部控制应用指引》
-   颁布部门：财政部等
-   颁布时间：（尚处于征求意见稿阶段）
-   主要内容：
评价指引指出：内部控制评价，是指由企业董事会和管理层实施的，对企业内部控制有效性进行评价，形成评价结论，出具评价报告的过程。因此，评价指引是用于企业出具内部控制自我评价鉴证报告时的重要依据。
应用指引主要在资金、采购、存货、销售、工程项目、固定资产、无形资产、长期股权投资、筹资、预算、成本费用、担保、合同协议、业务外包、对子公司的控制、财务报告编制与披露、人力资源政策、信息系统一般控制、衍生工具、企业并购、关联交易、内部审计等方面做出指南性规定。
五、集团财务控制规划
（一）财务控制规划的原则
1、建立物流集团内部会计控制制度应遵循的原则
1.1合法性原则
1.2有效性原则
1.3全面性原则
1.4成本效益原则
（二）集团初期财务控制规划（2010-2011年）
1、组织规划控制
组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面：一是法人的治理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，二是管理部门设置及其关系，对财务管理来说，就是如何确定财务管理的广度和深度，由此产生集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任，即可能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务。
1.1集团内部主要不相容职务有：
授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务。这五种职务之间应实行如下分离：
1.1.1授权批准职务与执行业务职务相分离；
1.1.2业务经办职务与审核监督职务分离；
1.1.3业务经办职务与会计记录职务分离；
1.1.4财产保管职务与会计记录职务分离；
1.1.5业务经办职务与财产保管职务相分离；
1.2要建立健全组织规划控制，目前必须解决两个问题：
1.2.1设立管理控制机构。
1.2.3推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职。交叉任职主要体现在董事长和总裁为一人，董事会和总裁班子人员重叠。这种交叉任职的后果是董事会与总裁班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键人大权独揽，一人具有几乎无所不管的控制权，且常常集控制权、执行权和监督权于一身，并有较大的任意性。交叉任职违背了内部控制的基本原则，必然带来权责含糊，易于造成办事程序由一个人操纵的现象出现。事实上，资金调拨、资产处置、对外投资等方面出现的问题重要原因之一在于交叉任职，董事会缺乏独立性。因此，建立内部控制框架首先要在组织机构设置和人员配备方面做到董事长和总裁分设、董事会和总裁班子分设，避免人员重叠。
2、授权批准控制
授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长；而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。
不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，其中包括：
2.1授权批准的范围，通常企业的所有经营活动都应纳入其范围。
2.2授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理层有权亦有责。
2.3授权批准的责任，应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应避免责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生。
2.4授权批准的程序，应规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批，以避免越级审批、违规审批的情况发生。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。
3、会计系统控制
集团按照会计信息质量可靠性，相关性、可理解性、可比性、实施重于形式性、重要性、谨慎性、和及时性原则对会计信息系统控制提出要求，必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合集团的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制体系。
会计系统控制主要包括：
3.1建立健全内部会计管理规范和监督制度，且要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。
3.2统一会计政策，尽管国家制定了统一的会计制度，但其中某些会计政策是可选的。因此，从集团内部管理要求出发，必须统一执行所确定的会计政策，以便统一核算汇总分析和考核，会计政策可以专门文件的方式予以颁布。
3.3统一会计科目，在实行国家统一一级会计科目的基础上，集团应根据经营管理需要，统一设定明细科目，以便统一口径，统一核算。
3.4明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的各条核算原则，使会计真正实现集团宏观经济战略目标和管理提供信息、为内部经营管理提供信息、为外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。
4、全面预算控制
全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，从某种意义上讲，全面预算也是对集团经济业务规划的授权批准。
全面预算控制应抓好以下环节：
4.1预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序。
4.2预算的编制和审定。
4.3预算指标的下达及相关责任人或部门的落实。
4.4预算执行的授权。
4.5预算执行过程的监控。
4.6预算差异的分析与调整。
4.7预算业绩的考核。
全面预算是集体性工作，需要集团内各部门人员的相互合作。为此，集团应适时设立预算委员会，组织领导全面预算工作，确保预算的执行。
5、财产保全控制
财产保全控制包括：
5.1限制直接接触，限制直接接触主要指严格限制无关人员对实物资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能够接触资产。限制直接接触的对象包括限制接触现金、其他易变现资产与存货。
5.2定期盘点，建立资产定期盘点制度，并保证盘点时资产的安全性。通常可采用先盘点实物，再核对账册来防止盘盈资产流失的可能性，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。
5.3记录保护，应对集团各种文件资料(尤其是资产、财务、会计等资料)妥善保管，避免记录受损、被盗、被毁的可能。对某些重要资料应留有后备记录，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在当前计算机处理条件下尤为重要。
5.4财产保险，通过对资产投保(如火灾险、盗窃险、责任险或一切险)增加实物受损补偿机会，从而保护实物的安全。
5.5财产记录监控，对企业要建立资产个体档案，资产增减变动应及时全面予以记录。加强财产所有权证的管理，改革现有低值易耗品等核销模式，减少备查簿的形式，使其价值纳入财务报表体系内，从而保证账实的一致性。
6、人力资源控制
人力资源控制应包括：
6.1建立严格的招聘程序，保证应聘人员符合招聘要求。
6.2制定员工工作规范，用以引导考核员工行为。
6.3定期对员工进行培训，帮助其提高业务素质，更好地完成规定的任务。
6.4加强和考核奖惩力度，应定期对职工业绩进行考核，奖惩分明。
6.5对重要岗位员工(如销售、采购、出纳)应建立职业信用保险机制，如签订信用承诺书，保荐人推荐或办理商业信用保险。
6.6工作岗位轮换，可以定期或不定期进行工作岗位轮换，通过轮换及时发现存在的错弊情况。同时也可以挖掘职工的潜在能力。
6.7提高工资与福利待遇，加强员工之间的沟通，增强凝聚力。
7、风险防范控制
集团在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险。风险控制要求单位树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。
企业风险评估主要内容有：
7.1筹资风险评估，如企业财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金额及期限的制定、筹资成本的估算和筹资的偿还计划等都应事先评估、事中监督、事后考核。
7.2投资风险评估，企业对各种债权投资和股权投资都要作可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，对投资过程中可能出现的负面因素应制定应对预案。
7.3信用风险评估，企业应制定客户信用评估指标体系，确定信用授予标准，规定客户信用审批程序，进行信用实施中的实时跟踪。信用活动规模大的企业，可建立独立信用部门，管理信用活动、控制信用风险。
7.4合同风险评估，企业就建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采取应对措施的控制科学试验，必要时可聘请律师参与。风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作，企业必要时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。
8、内部报告控制
为满足集团内部管理的时效性和针对性，集团应当建立内部管理报告体系，全面反映经济活动，及时提供业务活动中的重要信息。内部报告体系的建立应体现：反映部门经管责任，符合例外管理的要求，报告形式和内容简明易懂，并要统筹规划，避免重复。内部报告要根据管理层次设计报告频率和内容详简。通常，高层管理者报告时间间隔时间长，内容从重、从简；反之，报告时间间隔短，内容从全、从详。
常用的内部报告有：
8.1资金分析报告，包括资金日报、借还款进度表、贷款担保抵押表、银行账户及印鉴管理表等；
8.2经营分析报告；
8.3费用分析报告；
8.4资产分析报告；
8.5投资分析报告；
8.6财务分析报告等。
9、管理信息系统控制
管理信息系统控制包括两方面的内容，一方面是要加强对电子信息系统本身的控制。随着电子信息技术的发展，利用计算机从事经营管理方式手段越来越普遍，除了会计电算化和电子商务的发展外，经营，运营及供应链都离不开计算机。
为此必须加强对电子信息系统的控制，包括：系统组织和管理控制、系统开发和维护控制、文件资料控制、系统设备、数据、程序、网络安全的控制以及日常应用的控制。另一方面，要运用电子信息技术手段建立控制系统，减少和消除内部人为控制的影响，确保内部控制的有效实施。
10、内部审计控制
内部审计控制是内部控制的一种特殊形式，它是集团内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构，在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计内容十分广泛，按其目的可分为财务审计、经营审计和管理审计。内部审计在集团应保持相对独立性，应独立于其他经营管理部门，最好受董事会或下属的审计委员会领导。
总之，不管采用何种内部控制方法，不管如何建立公司治理结构，都应确立董事会在内部控制系统中的核心地位。从我国《公司法》规定的董事会、股东大会、总经理之间的权责划分看，董事会在公司管理中居于核心地位。董事会应该对公司内部控制的建立、完善和有效运行负责。
原因在于：
10.1对于董事会而言，建立内部控制系统是为了通过不丧失控制的授权来保证公司有效运行、完成公司的目标；
10.2内部控制是董事会抑制管理人员在获取短期盈利机会中的机会主义倾向，保证法律、公司政策及董事会决议切实贯彻实施的手段；
10.3内部控制以及涉及内部控制的信息流动构成解决信息不对称、保证会计信息真实可行的重要手段，而确保信息质量是董事会不可推卸的责任。
（三）集团中长期内部控制规划（2012-2014年）
1、进一步改善内部控制环境
1.1树立先进管理思想
要符合上市公司内控要求，则管理层必须树立现代管理思想，自觉形成风险管理观念，并通过有效的信息传导机制确保公司全体员工都明确自己对内部控制的责任。
1.2强化“两会”监督功能
首先要增强董事会的功能，关键问题是要保证董事会在决策、监管过程中的独立地位，为此，必须严格限制董事会与经理班子的重合，同时进一步完善独立