PDCA管理.pptx

人往高处爬，低阶管理者期望能成为中阶、高阶管理人人往高处爬，低阶管理者期望能成为中阶、高阶管理人员，高阶管理人员期望着企业不断的壮大，不断扩充，一个员，高阶管理人员期望着企业不断的壮大，不断扩充，一个企业要能够生生不息，管理者的管理能力更是要永无休止企业要能够生生不息，管理者的管理能力更是要永无休止，不断磨练，不断挑战。，不断磨练，不断挑战。管理的方法，一般是将管理的过程分为四个阶段，这四管理的方法，一般是将管理的过程分为四个阶段，这四个阶段就是计划（个阶段就是计划（Plan),Plan),实施（实施（Do),Do),调查调查（CheckCheck）,改善措施改善措施ActionAction。取这四个名词的第取这四个名词的第一个英文字母，我们简称为一个英文字母，我们简称为P PD DC CA A管理循环。管理循环。为了使管理活动的顺利进行，对于现场的工作必须先要为了使管理活动的顺利进行，对于现场的工作必须先要有计划或是一定的标准，然后依照计划去进行工作。对于工有计划或是一定的标准，然后依照计划去进行工作。对于工作必须时常加以调查了解工作状况，查核是否依照计划进行作必须时常加以调查了解工作状况，查核是否依照计划进行工作，如果有不合乎计划或标准时，要采取行动使其依计划工作，如果有不合乎计划或标准时，要采取行动使其依计划或标准进行，如果计划不合理的，就要修改计划或标准，这或标准进行，如果计划不合理的，就要修改计划或标准，这就是一种科学的管理过程。就是一种科学的管理过程。PDCAPDCA管理循环管理循环PDCAPDCA管理循环管理循环P P P PD D D DC C C CA A A A管理循环的四个阶段分别说明如下：管理循环的四个阶段分别说明如下：管理循环的四个阶段分别说明如下：管理循环的四个阶段分别说明如下：1.1.计划（计划（Plan)Plan)工作的计划可以分成两个项目，其一是基准的计划，工作的计划可以分成两个项目，其一是基准的计划，另一项就是方法的计划，也就是说首先要决定基准，另一项就是方法的计划，也就是说首先要决定基准，然后要决定达成这个基准的过程及方法，才是完整的然后要决定达成这个基准的过程及方法，才是完整的计划。计划。决定基准（基准计划）决定基准（基准计划）为使现场管理能顺利进行，首先需要对各项工作很具为使现场管理能顺利进行，首先需要对各项工作很具体而明确地规定一个基准，也就是事先预计一下应可达成体而明确地规定一个基准，也就是事先预计一下应可达成的基准是什么。这个基准必须很明确，最好能用数据表示的基准是什么。这个基准必须很明确，最好能用数据表示出来。出来。PDCAPDCA管理循环管理循环P PD DC CA A管理循环管理循环例如：例如：不良率要保持在不良率要保持在0.1%以下或每天生产量不得少于以下或每天生产量不得少于三万个或表面疵点每天不得超过三万个或表面疵点每天不得超过3个。决定这些具体个。决定这些具体的基准，必须参考公司或上级的方针，更重要的是要了解自的基准，必须参考公司或上级的方针，更重要的是要了解自己部门的工作能力，不要定得太低，也不要定得太高，一定己部门的工作能力，不要定得太低，也不要定得太高，一定要恰到好处，否则就会失去制定基准的意义。要恰到好处，否则就会失去制定基准的意义。PDCAPDCA管理循环管理循环A改善措施改善措施改善措施改善措施P制定标准制定标准制定标准制定标准C调查调查调查调查D实施实施实施实施拟定达成基准的方法（方法计划）拟定达成基准的方法（方法计划）除了制定一个明确的基准以外，还必须拟定达成这个基准的过除了制定一个明确的基准以外，还必须拟定达成这个基准的过程及作法，这种决定达成基准的方法叫方法计划。程及作法，这种决定达成基准的方法叫方法计划。拟定现场的各项工作方法，是很繁杂的工作，为了便于实施拟定现场的各项工作方法，是很繁杂的工作，为了便于实施方法计划，避免重复计划的拟定，方便管理，应该建立起标方法计划，避免重复计划的拟定，方便管理，应该建立起标准书的制度，标准书就像是都市的交通规则，是活动的规范，准书的制度，标准书就像是都市的交通规则，是活动的规范，也是品质管制活动的第一步，也是方法计划的基础。也是品质管制活动的第一步，也是方法计划的基础。在现场中，最直接影响工作的标准书就是作业准，作为标在现场中，最直接影响工作的标准书就是作业准，作为标准的主要目的有：准的主要目的有：（1 1）实施正确作业的指示，使作业者了解作业内容及要领。）实施正确作业的指示，使作业者了解作业内容及要领。（2 2）指示作业的顺序。）指示作业的顺序。（3 3）指示注意事项。）指示注意事项。（4 4）指示使用的机械、治具、工具。）指示使用的机械、治具、工具。PDCAPDCA管理循环管理循环在现场中，有许多重复的作业和工作，可以在现场中，有许多重复的作业和工作，可以利用作业标准作为方法计划的工具。当利用作业标准作为方法计划的工具。当然在现场中，除了作业票标准外，其他然在现场中，除了作业票标准外，其他的如检验标准、测定标准，也是很重要的工的如检验标准、测定标准，也是很重要的工作规范。作规范。由此可见，如果能利用标准书作为由此可见，如果能利用标准书作为拟定达成目标的方法工具，必能事半功倍，拟定达成目标的方法工具，必能事半功倍，更易于达成预定目标。更易于达成预定目标。PDCAPDCA管理循环管理循环2.2.实施（实施（Do)Do)有了周全的计划以后，现场干部就必须使现场作业人员有了周全的计划以后，现场干部就必须使现场作业人员能遵照计划确实实施作业，这就是实施（能遵照计划确实实施作业，这就是实施（DODO）阶段。阶段。现场干部为了使计划顺利，必须以命令使部属遵守标现场干部为了使计划顺利，必须以命令使部属遵守标准，进行作业或工作，最重要的是使各项作业都能确实真正准，进行作业或工作，最重要的是使各项作业都能确实真正依照作业去进行。依照作业去进行。有许多情形，作业者并不是不按照作业标准去做，而有许多情形，作业者并不是不按照作业标准去做，而是不知道有标准，或是根本看不懂标准，不了解标准书的内是不知道有标准，或是根本看不懂标准，不了解标准书的内容，自然无法依照标准去实施。在这种情况下，就必须侧重容，自然无法依照标准去实施。在这种情况下，就必须侧重教育训练的力量，使作业者能充分了解所制定的标准。教育训练的力量，使作业者能充分了解所制定的标准。工作时，必须确实依照标准去进行，以各种方法使作工作时，必须确实依照标准去进行，以各种方法使作业者都具有遵照标准作业意愿，这就是提高品质意识的基础业者都具有遵照标准作业意愿，这就是提高品质意识的基础。PDCAPDCA管理循环管理循环3.3.调查（调查（Check)Check)计划开始实施后，就要进行调查工作，看作业人员是否计划开始实施后，就要进行调查工作，看作业人员是否依照规定或命令去实施，实施结果是否能达成基准计划所依照规定或命令去实施，实施结果是否能达成基准计划所预定的成果。作为调查的方法很多，而现场干部最方便使用的预定的成果。作为调查的方法很多，而现场干部最方便使用的方法如下：方法如下：现场干部经常巡视作业现场，调查作业情形，如果发现现场干部经常巡视作业现场，调查作业情形，如果发现有异常现象，立即追查原因。有异常现象，立即追查原因。定期检查产品，看是否合乎原来计划的基准。例如产品的生定期检查产品，看是否合乎原来计划的基准。例如产品的生产量是否与原来规定的一样，或是产品生产的费用会不会产量是否与原来规定的一样，或是产品生产的费用会不会超出原来所预定的成本。超出原来所预定的成本。利用各种数据的统计分析方法，调查作业实施过程，发掘现利用各种数据的统计分析方法，调查作业实施过程，发掘现场异常现象。场异常现象。利用管制图，管制现场作业，看是否发生异常现象，以便采利用管制图，管制现场作业，看是否发生异常现象，以便采取对策。取对策。PDCAPDCA管理循环管理循环4.4.改善措施（改善措施（Action)Action)在调查过程中，若发现未依照命令实施作业时，应该立刻加在调查过程中，若发现未依照命令实施作业时，应该立刻加以纠正，也就是说立刻采取改善措施，这种改善措施是现场管理以纠正，也就是说立刻采取改善措施，这种改善措施是现场管理的最重要的工作，这种发现了问题点或是异常现象而立刻采取的的最重要的工作，这种发现了问题点或是异常现象而立刻采取的对策反应，我们称之为对策反应，我们称之为应急措施应急措施。“应急措施应急措施”虽然是虽然是非常重要的一种行动，但是如果只有这种应急措施，对管理而言，非常重要的一种行动，但是如果只有这种应急措施，对管理而言，仍有其不足之处。只有仍有其不足之处。只有“应急措施应急措施”，无法使管理做得好而有效，无法使管理做得好而有效率，所以如果要使管理做得好且更有效率，就必须定期地做实施率，所以如果要使管理做得好且更有效率，就必须定期地做实施结果的测定工作。调查实施结果，并检讨所获得的成果是否与基结果的测定工作。调查实施结果，并检讨所获得的成果是否与基准相一致，如果未维持基准计划的成果，则追查原因，发掘准相一致，如果未维持基准计划的成果，则追查原因，发掘问题，然后针对问题处进行修正方法计划的工作，例如变更问题，然后针对问题处进行修正方法计划的工作，例如变更设备、调动人员及加强教育训练等措施，主要是除去发生问题的设备、调动人员及加强教育训练等措施，主要是除去发生问题的原因，使同样的问题不会再次发生，一步一步的使成果能维持原因，使同样的问题不会再次发生，一步一步的使成果能维持基准，这种动作称之为基准，这种动作称之为再发防止措施再发防止措施。PDCAPDCA管理循环管理循环以下就应急措施及再发防止措施的两种采取以下就应急措施及再发防止措施的两种采取措施的方式分别说明如下：措施的方式分别说明如下：应急措施应急措施应急措施应急措施-除去现象除去现象除去现象除去现象当不良发生时，发现由于温度操作错误（标准为当不良发生时，发现由于温度操作错误（标准为430430，但却以，但却以450450作业），管理者立刻通知现场调整温作业），管理者立刻通知现场调整温度，使其符合作业标准的温度，现场调整后，不良就不在度，使其符合作业标准的温度，现场调整后，不良就不在发生，但过几天又发生不良，调查结果又发现温度操作错发生，但过几天又发生不良，调查结果又发现温度操作错误，同样原因的不良周而复始，像这样的只除去发生不良误，同样原因的不良周而复始，像这样的只除去发生不良的现象，而未把发生不良的真正原因除去的应急措施，是的现象，而未把发生不良的真正原因除去的应急措施，是无法把品质管制真正做好的。无法把品质管制真正做好的。PDCAPDCA管理循环管理循环再发防止措施再发防止措施再发防止措施再发防止措施除去原因除去原因除去原因除去原因不良发生时，必须追查真正原因，采取能除去原因的再发防止措施不良发生时，必须追查真正原因，采取能除去原因的再发防止措施，使不会再度发生同样原因的不良。例如因温度操作错误而发生不良时：，使不会再度发生同样原因的不良。例如因温度操作错误而发生不良时：调查有无制定标准调查有无制定标准没有标准时，立刻制定标准，即可除去温度操作错误的原因，使不良不没有标准时，立刻制定标准，即可除去温度操作错误的原因，使不良不会再度发生。会再度发生。调查是否有遵守制定标准调查是否有遵守制定标准若遵守标准操作，但结果不良，一定是标准错误，立刻修正操作标准。若遵守标准操作，但结果不良，一定是标准错误，立刻修正操作标准。调查是否了解制定标准调查是否了解制定标准若因不了解制定标准而未预遵守时，立刻加强教育训练，使部属了解标若因不了解制定标准而未预遵守时，立刻加强教育训练，使部属了解标准。准。调查标准是否合理，调查标准是否合理，因不合理而未遵守时，立刻修改标准使标准合理。因不合理而未遵守时，立刻修改标准使标准合理。如果了解标准且标准又合理，但仍未被遵守时，必定是因为操作人员有如果了解标准且标准又合理，但仍未被遵守时，必定是因为操作人员有某种缺陷或品性不好，所以只要调整作业人员，即同样原因的不良不会再某种缺陷或品性不好，所以只要调整作业人员，即同样原因的不良不会再度发生。度发生。PDCAPDCA管理循环管理循环P-D-C-A各阶段，就如车轮一样，持续不断在重视品质的各阶段，就如车轮一样，持续不断在重视品质的观念及对品质负有责任感上，不断改进，这就是品质管观念及对品质负有责任感上，不断改进，这就是品质管制的基本作法。制的基本作法。PDCAPDCA管理循环管理循环有无制定标准有无制定标准有无遵守有无遵守是否了解是否了解标准合理标准合理调整适当工作调整适当工作问题发生问题发生1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.无无无无制定标准书制定标准书无无无无调查原因：调查原因：（a.a.不知，不知，b.b.不愿不愿c.c.不能）不能）教育训练教育训练否否否否否否否否修正标准内容修正标准内容有有有有是是是是管理循环管理循环P PD DC CA A它是周而复始，永不停止。它是周而复始，永不停止。学无止境，管理的工作也是无止境的。学无止境，管理的工作也是无止境的。管理循环已形成近代企业管理不可缺少的工管理循环已形成近代企业管理不可缺少的工具，研发、人事、财务、行销、生产、品质、物具，研发、人事、财务、行销、生产、品质、物料、成本等任何一项管理工作，如力求改善，均料、成本等任何一项管理工作，如力求改善，均可带入使用。可带入使用。具体如何运用具体如何运用P-D-C-AP-D-C-A管理循环，请参管理循环，请参见以下例见以下例A A和例和例B BPDCAPDCA管理循环管理循环例例A A：P P P P：降低产品不良率降低产品不良率降低产品不良率降低产品不良率现状不良率：现状不良率：2.0%2.0%。目标降低到目标降低到1.5%1.5%（降幅（降幅0.5%0.5%）。）。将现状将现状2.0%2.0%不良率用柏拉图分析。不良率用柏拉图分析。重要少数不良项目使用鱼骨图法分析，找重要少数不良项目使用鱼骨图法分析，找出重要少数不良项目。出重要少数不良项目。拟定改善方案（拟定改善方案（4 4M M）法。法。准备改善之前置工作及计划时程（如下表）准备改善之前置工作及计划时程（如下表）PDCAPDCA管理循环管理循环计划控制表计划控制表制表：制表：制表：制表：日期：日期：日期：日期：PDCAPDCA管理循环管理循环分配工作。分配工作。制定控制计划。制定控制计划。执行人员训练。执行人员训练。D:D:D:D:实施实施实施实施依计划方案实施。依计划方案实施。日常性管理。日常性管理。报表或图表反馈。报表或图表反馈。C C C C：调查调查调查调查依报表或图表查核结果。依报表或图表查核结果。A A A A：改善措施改善措施改善措施改善措施未达到目标时，利用鱼骨图法再分析，改善措施是否要修未达到目标时，利用鱼骨图法再分析，改善措施是否要修订。订。再衔接再衔接Plan(Plan(计划）计划）.PDCAPDCA管理循环管理循环例例B B某一个企业，本年度的营业销售额计某一个企业，本年度的营业销售额计65006500万元，希望次年度能万元，希望次年度能够提升够提升30%30%，达，达84508450万元，要达此一目标应采取哪些措施？万元，要达此一目标应采取哪些措施？1 1 1 1、Plan(Plan(Plan(Plan(计划）计划）计划）计划）计划目标计划目标84508450万元，每个月万元，每个月84508450万元万元1212704704万元，万元，应先检视现有状况：应先检视现有状况：应先检视现有状况：应先检视现有状况：a.a.产品竞争力产品竞争力（products)products)e.e.管理能力（管理能力（Management)Management)b.b.促销方法（促销方法（promotion)f.promotion)f.机器负荷力（机器负荷力（Machine)Machine)c.c.销售渠道（销售渠道（Place)g.Place)g.人员能力（人员能力（Manpower)Manpower)d.d.销售价格（销售价格（Price)h.Price)h.材料供应力（材料供应力（Material)Material)依据上面的各项分析，拟定计划（依据上面的各项分析，拟定计划（Plan)Plan)做法，并做成计划控制表。做法，并做成计划控制表。如：产品竞争力应提升产品研发及加强品质管制；机器负荷不足时，如：产品竞争力应提升产品研发及加强品质管制；机器负荷不足时，如：产品竞争力应提升产品研发及加强品质管制；机器负荷不足时，如：产品竞争力应提升产品研发及加强品质管制；机器负荷不足时，应增加工程瓶颈机器。应增加工程瓶颈机器。应增加工程瓶颈机器。应增加工程瓶颈机器。PDCAPDCA管理循环管理循环行行销销能能力力生生产产能能力力2 2 2 2、Do(Do(Do(Do(实施）实施）实施）实施）按上面拟订的计划进行工作。按上面拟订的计划进行工作。3 3 3 3、Check(Check(Check(Check(调查）调查）调查）调查）依照每个月分配的营业额加以结果确认是否达成，如未达成再进依照每个月分配的营业额加以结果确认是否达成，如未达成再进一步使用鱼骨图法加以分析主要原因。一步使用鱼骨图法加以分析主要原因。PDCAPDCA管理循环管理循环h h销售额未达成销售额未达成e ef fg ga ab bc cd d先分析是行销能力还是生产能力，再进行单项分析。先分析是行销能力还是生产能力，再进行单项分析。4 4 4 4、Action(Action(Action(Action(改善措施）改善措施）改善措施）改善措施）分析出来的原因，加以对策突破。分析出来的原因，加以对策突破。实施执行（实施执行（DODO）的结果和检查（的结果和检查（Check)Check)后，与原后，与原计划有差距，究其原因通常是：计划有差距，究其原因通常是：对计划的工作，事先未进行现状分析。对计划的工作，事先未进行现状分析。计划目标不当。计划目标不当。计划作法不当。计划作法不当。未依计划充分准备。未依计划充分准备。未依计划彻底执行。未依计划彻底执行。执行过程中未有效控制。执行过程中未有效控制。PDCAPDCA管理循环管理循环以上这些可能的原因应加以逐项分析，进行修以上这些可能的原因应加以逐项分析，进行修正措施，再进行新一轮的循环。正措施，再进行新一轮的循环。PDCAPDCA管理循环管理循环A改善措施改善措施改善措施改善措施P制定标准制定标准制定标准制定标准C调查调查调查调查D实施实施实施实施以上以上P PD DC CA A一直循环，新的阶段又有新的目标。一直循环，新的阶段又有新的目标。A改善措施改善措施改善措施改善措施P制定标准制定标准制定标准制定标准C调查调查调查调查D实施实施实施实施A改善措施改善措施改善措施改善措施P制定标准制定标准制定标准制定标准C调查调查调查调查D实施实施实施实施谢谢！谢谢谢谢！谢谢大家谢谢大家！