中小企业发展常遇到问题与破解方法.pptx

中小企业发展常遇到问题与破解方法通过综合的问题来学习我们的知识通过综合的问题来学习我们的知识http:/ n同学们举个例子,可以说说现实n n解决之道?同学们讨论n n我们应该怎样对面这样的问题,采取那些和书本相关的问题呢?二、成也萧何败也萧何，过于依赖过往的经验n n输在过分相信曾经成功经验上的大企业很多，中、小企业就更多.n n在市场中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的，在市场中具有很强的指导性，但若不能结合现代管理营销中的科学手段，进行客观科学的决策，在杂多变的市场中，仅靠经验与直觉难免失误。二、成也萧何败也萧何，过于依赖过往的经验n n如果你看到一个老板夸夸其谈,没有任何得谦虚,以及任何得担心,只有向往,他就失败.n n谈谈同学们有没有遇到过.n n加入你作为一个企业老板,那你如果来看到这个问题,谈谈你的想法?三、人无远虑，必有近忧，短视行为让企业步履为艰n n中、小企业多是什么赚钱就做什么，中、小企业多是什么赚钱就做什么，东方不亮西方亮，这行不赚钱马上改东方不亮西方亮，这行不赚钱马上改行，依靠船小好掉头，机动灵活而获行，依靠船小好掉头，机动灵活而获取利润。取利润。n n但着眼长远，就要做出痛苦的选择，但着眼长远，就要做出痛苦的选择，割舍一些眼前的利益，放弃一些机会，割舍一些眼前的利益，放弃一些机会，这对于靠机会起家的中、小企业来说这对于靠机会起家的中、小企业来说无疑是很痛苦的，但没有宏图大志，无疑是很痛苦的，但没有宏图大志，长远规划，小企业将永远在小企业阵长远规划，小企业将永远在小企业阵营中徘徊。营中徘徊。人无远虑，必有近忧，短视行为让企业步履为艰n n同学们假设你现在是一家IT公司得老板,你刚开业就签了几个单子,那你接下来会怎么规划自己的未来呢?n n你会不会犯这样的问题呢?四、战略的迷失混淆战略与战术的概念。n n原因有：战略模糊，比如有些企业把原因有：战略模糊，比如有些企业把战略目标定为战略目标定为“做国际一流企业做国际一流企业”等，等，这样的战略目标太宽泛了，无法去具这样的战略目标太宽泛了，无法去具体执行，战略要目的明确，可量化，体执行，战略要目的明确，可量化，这样才好去制定具体的战术。这样才好去制定具体的战术。n n过分强调手段（战术）而忘记了目的过分强调手段（战术）而忘记了目的（战略），有时在一个战术的细节上（战略），有时在一个战术的细节上下工夫，过分投入，逐渐偏离了战略，下工夫，过分投入，逐渐偏离了战略，最终赢得了局部，输掉了整体。最终赢得了局部，输掉了整体。四、战略的迷失混淆战略与战术的概念。n n假设你的公司开发一个系统,这个系统还有一个公司也在竞标,想要得到这个竞标得机会,你会采用什么战术和战略?n n假设你得到了这个项目得权利,那你采用什么战术和战略来稳定天下五、组织扩大，原有模式管理力不从心n n一个很小或刚起步的企业通常是人员一个很小或刚起步的企业通常是人员很少，老板下达指令员工直接执行，很少，老板下达指令员工直接执行，而执行结果老板马上就可以看到，快而执行结果老板马上就可以看到，快速有效。速有效。n n发展到一定时期，组织扩大，部门增发展到一定时期，组织扩大，部门增加、细化，此时再由老板亲自抓所有加、细化，此时再由老板亲自抓所有部门，就显得力不从心了。部门，就显得力不从心了。n n怎样参与激烈的市场竞争，并获得胜怎样参与激烈的市场竞争，并获得胜利呢？利呢？五、组织扩大，原有模式管理力不从心n n假设你的IT公司刚起步不错,做了三年有了进展，你要扩大你的组织，你采取什么方式不会像上面说的出现问题？n n你可以说出你的管理方法，方式，模式，或者设定你的企业结构模型？六、盲目市场多元化打开了潘多拉的盒子n n急于将企业所谓的做大，而高昂的经验成本与资源不急于将企业所谓的做大，而高昂的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的企业付出沉重的代价足的风险往往让盲目扩张的企业付出沉重的代价n n要采取多元化发展策略时要参考以下几条：要采取多元化发展策略时要参考以下几条：1 1、在原有行业中市场地位处于前三名，而份额又、在原有行业中市场地位处于前三名，而份额又很难继续提升；很难继续提升；2 2、原行业未来前景不乐观；、原行业未来前景不乐观；3 3、原行业与新行业之间有关联，互补性强，可以、原行业与新行业之间有关联，互补性强，可以资源共享，甚至是互补；资源共享，甚至是互补；4 4、新行业中具有核心竞争力。、新行业中具有核心竞争力。你怎样规划你的你怎样规划你的ITIT公司，避免这样的现象发生？公司，避免这样的现象发生？如果发生你会怎么办？如果发生你会怎么办？七、忽视财务管理，资金链之痛n n小企业中基本是老板管钱，企业再大小企业中基本是老板管钱，企业再大一点就设一个出纳和会计，而似乎出一点就设一个出纳和会计，而似乎出纳的工作就是对进出的钱做下收、发纳的工作就是对进出的钱做下收、发与记录，会计则是应付税务机关的。与记录，会计则是应付税务机关的。企业再大些，设立了财务部，而这个企业再大些，设立了财务部，而这个部门似乎和企业没什么相干，开会中部门似乎和企业没什么相干，开会中很少见财务经理发言，也很少有老板很少见财务经理发言，也很少有老板去征求他们的意见，财务部成了很多去征求他们的意见，财务部成了很多企业的企业的“冷宫冷宫”只有企业资金出了问只有企业资金出了问题，才急忙找财务部，而到了这个时题，才急忙找财务部，而到了这个时候公司的损失已经不可避免，甚至是候公司的损失已经不可避免，甚至是更加严重的问题。更加严重的问题。七、忽视财务管理，资金链之痛（例子）n n上个世纪上个世纪9090年代风光无限，销售网络遍步全国，营销年代风光无限，销售网络遍步全国，营销队伍达到队伍达到1515万人的三株集团，其失败的表面原因是一万人的三株集团，其失败的表面原因是一篇负面报道，而背后的真正原因则是资金链的断裂。篇负面报道，而背后的真正原因则是资金链的断裂。三株在市场营销上取得了成功，却忽视了人员管理、三株在市场营销上取得了成功，却忽视了人员管理、财务管理、产品质量等问题。企业蓬勃发展时掩盖了财务管理、产品质量等问题。企业蓬勃发展时掩盖了这些问题，当出现危机时，这些弊端则暴露出来。三这些问题，当出现危机时，这些弊端则暴露出来。三株负面报道见报后，三株帝国的臣民都以为大势已去，株负面报道见报后，三株帝国的臣民都以为大势已去，很多员工大捞公司钱款，携渠道资金潜逃，经销商截很多员工大捞公司钱款，携渠道资金潜逃，经销商截留货款。一时间三株集团资金处于真空状态，资金没留货款。一时间三株集团资金处于真空状态，资金没有回流，自然无钱采购原材料进行生产，银行的贷款有回流，自然无钱采购原材料进行生产，银行的贷款到期到期最终资金链断裂，三株帝国轰然倒下。如果最终资金链断裂，三株帝国轰然倒下。如果当初有严格的财务制度和风险预警，一个小小的负面当初有严格的财务制度和风险预警，一个小小的负面报道不至于使三株这样的大企业彻底失败。报道不至于使三株这样的大企业彻底失败。七、忽视财务管理，资金链之痛n n对于你的企业，你该如何来做可以不再出现这样的问题呢？n建议同学们：财务知识也要学学的。n比如企业老版要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。八、组织扩大，高管能力不足n n中、小企业多是由几个人合伙或家族中、小企业多是由几个人合伙或家族式经营起家的，企业成长壮大后，这式经营起家的，企业成长壮大后，这些开国元勋多任要职，但这些人因为些开国元勋多任要职，但这些人因为多是在市场一线出身，科学管理营销多是在市场一线出身，科学管理营销能力较弱，导致企业混乱，阻碍了企能力较弱，导致企业混乱，阻碍了企业发展及市场竞争力，而一些家族企业发展及市场竞争力，而一些家族企业任人唯亲，弄权挡贤更是企业成长业任人唯亲，弄权挡贤更是企业成长的大患。的大患。八、组织扩大，高管能力不足n n当你的当你的ITIT公司扩大以后，再管理方面公司扩大以后，再管理方面你应该采取什么样的对策呢？你应该采取什么样的对策呢？n出现这样问题时要果断抉择，将不称职的员工调离重要岗位，如果是股东，可采用明升暗降的方法，给其一个不重要的虚职或岗位，而后招聘具有专业能力的职业经理人，制定严谨科学的计效考评体系，注重人才的挖掘与培养等，不要忘记，人才永远是企业发展的根本。九、缺乏核心竞争力，陷入低层次同质化泥潭n n微软的软件一套卖几千元依然可以供不应求，而我们微软的软件一套卖几千元依然可以供不应求，而我们的产品比别人的贵一分钱就无人问津，这就是差异化的产品比别人的贵一分钱就无人问津，这就是差异化及核心竞争力的差别；沃尔玛年销售额过千亿，而我及核心竞争力的差别；沃尔玛年销售额过千亿，而我们的一些商超却在亏损的边缘挣扎，这就是成本优势们的一些商超却在亏损的边缘挣扎，这就是成本优势与核心竞争力的问题。所谓核心竞争力就是企业拥有与核心竞争力的问题。所谓核心竞争力就是企业拥有别人没有或很少人拥有并且很难模仿的能力，核心竞别人没有或很少人拥有并且很难模仿的能力，核心竞争力的构成主要有以下两方面：争力的构成主要有以下两方面：n n1 1、差异化，就如微软一样，很难模仿的差异化、差异化，就如微软一样，很难模仿的差异化让他们的产品想卖多少钱就卖多少钱。让他们的产品想卖多少钱就卖多少钱。n n2 2、成本领导，像沃尔玛一样，产品并不特殊，、成本领导，像沃尔玛一样，产品并不特殊，但却比别人都便宜。但却比别人都便宜。九、缺乏核心竞争力，陷入低层次同质化泥潭n n你的你的ITIT公司的核心竞争力是什么？公司的核心竞争力是什么？n而企业的核心竞争力则来自多方面，技术、成本、管理、生产等。在营销活动中发现、挖掘独特的，自己所擅长的东西，发散性地思考，也许你的核心竞争优势就在其中。十、不可缺失的企业之魂企业文化n n企业的文化是企业的灵魂与思想，可以让企业智能化地自我运转，不会因突发事件或企业中某个关键性人物的离开而使企业无法正常运转。一个优秀的企业文化更可以助企业取得更大，更持久的成功，而一个企业的文化核心往往是企业主的思想，其思想基本决定了企业文化的力量与作用。十、不可缺失的企业之魂企业文化n n你设想你的IT公司，那你的IT公司的企业文化是什么？n n怎样实施这个企业文化？十一、老板事必躬亲最危险的管理方式n n因为一个人的精力是有限的，凡事事因为一个人的精力是有限的，凡事事必躬亲必然要花很多精力在这些小事必躬亲必然要花很多精力在这些小事中，这样便无暇顾及企业整体的战略中，这样便无暇顾及企业整体的战略发展，导致企业在原地徘发展，导致企业在原地徘n n削减企业管理中不必要的层级是正确削减企业管理中不必要的层级是正确的，但必要的层级是可以提高管理效的，但必要的层级是可以提高管理效率的，就好像销售渠道一样，再怎么率的，就好像销售渠道一样，再怎么扁平化至少也要有一到两个中间环节扁平化至少也要有一到两个中间环节企业管理中也是如此。徊，甚至出现企业管理中也是如此。徊，甚至出现危机。危机。十一、老板事必躬亲最危险的管理方式n n如果你的企业结构很复杂，你如何消减呢？如果你的企业结构很复杂，你如何消减呢？n可以将关联性强的部门规划为一个模块，上设一个负责人，这样一来，再复杂的企业构架，再多的部门也基本可以用35个模块来划分。老板只要常和这几个模块的负责人沟通，基本就可以掌控整个企业，而余下的大部分精力则该用来引导、把握企业大的发展方向。其实一个优秀的企业管理者不需要做太多的事，只要想着企业的战略方向就好。比如一辆开在公路上的汽车，你只注意车内是否整洁，座椅是否舒服，车饰是否漂亮，可却不去管方向盘。市场就如繁华的街路，企业就像行驶中的汽车，企业主只要做一个合格的司机，看清前面的路就好。十二、企业盲目投放广告良药？毒药？n n场构成非常复杂，一个产品销售不利场构成非常复杂，一个产品销售不利的原因有很多，并非单靠打广告就可的原因有很多，并非单靠打广告就可以解决。任何企业的资源都是有限的，以解决。任何企业的资源都是有限的，尤其中、小企业，在残酷的市场环境尤其中、小企业，在残酷的市场环境中本就显的脆弱，在将有限的资金盲中本就显的脆弱，在将有限的资金盲目地投放到广告上，极容易造成企业目地投放到广告上，极容易造成企业严重严重“失血失血”资金周转不灵。应该客资金周转不灵。应该客观的看待广告价值，理性投放广告。观的看待广告价值，理性投放广告。其实市场中的问题其实市场中的问题90%90%的解决方案和的解决方案和打广告无关。打广告无关。十二、企业盲目投放广告良药？毒药？n n如何做你企业的宣传呢？破局之重割舍n n面讲到了中、小企业在发展中常遇到的一些问题，其面讲到了中、小企业在发展中常遇到的一些问题，其解决问题的方法核心是解决问题的方法核心是割舍。与时俱进，顺应时割舍。与时俱进，顺应时代发展，需要割舍；多元化发展需要选择，割舍；提代发展，需要割舍；多元化发展需要选择，割舍；提高组织能力，裁减企业重要成员需要割舍高组织能力，裁减企业重要成员需要割舍任何事任何事物的发展、演进都是一个舍弃的过程，就如美丽的蝴物的发展、演进都是一个舍弃的过程，就如美丽的蝴蝶一样，在不断的割舍与蜕变中换来了飞翔的彩翼，蝶一样，在不断的割舍与蜕变中换来了飞翔的彩翼，笔者发现很多中、小企业主缺乏魄力，难以舍弃昨天笔者发现很多中、小企业主缺乏魄力，难以舍弃昨天的成功、昨天的经验、昨天的伙伴、昨天的一切，对的成功、昨天的经验、昨天的伙伴、昨天的一切，对新的机遇与挑战又犹豫不定。新的机遇与挑战又犹豫不定。n n大是大非面前我们都能做出正确的选择，而在一大是大非面前我们都能做出正确的选择，而在一些似是而非的事情上多犹豫不定，而真正的风险与机些似是而非的事情上多犹豫不定，而真正的风险与机遇往往都具有极大的模糊性与不确定性，而能敏锐发遇往往都具有极大的模糊性与不确定性，而能敏锐发现事物表象后的实质，并果断采取行动将会驱利避害，现事物表象后的实质，并果断采取行动将会驱利避害，获得成功。获得成功。建议n n如果你要学好这么课就多想象n n如果你以后想有所发展，多学一些知识，特别是跟实际相关的n n多去看看这个市场，看看这个社会，不要只顾着玩n n所交流，多讨论，开口说话n n锻炼你积极思维以及反思维的能力