企业文化的建设与管理-.pptx

企业文化的建设与管理企业文化的建设与管理一、为什么要进行企业文化建设与一、为什么要进行企业文化建设与管理？管理？1.问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么？1）为什么中国许多）为什么中国许多“明星明星”企业很快成为企业很快成为“流星流星”企业。企业。2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）。什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）。5）为什么企业分权分利就分心。为什么企业分权分利就分心。中国企业成长和发展的十个为什么中国企业成长和发展的十个为什么（续）（续）6 6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。7 7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。（企业家的文化角色是什么？）。8 8）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。9 9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。业如何进行文化继承与创新。1010）为什么优秀公司重视企业文化。）为什么优秀公司重视企业文化。为什么优秀公司重视企业文化为什么优秀公司重视企业文化？w美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界世界世界世界500500500500强胜强胜强胜强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力业文化注入活力业文化注入活力业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。企业文化对企业长期经营业企业文化对企业长期经营业绩有重大作用绩有重大作用w企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是作用不是促进促进促进促进，而是，而是直接提高直接提高直接提高直接提高。w美国知名管理行为和领导权威约翰美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其科特教授与其研究小组，用了研究小组，用了1111年时间，对企业文化对企业经年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：营业绩的影响力进行研究，结果证明：n凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司视企业文化建设的公司。1111年的考察期间的结年的考察期间的结论如下页图表所示：论如下页图表所示：公司重视企业文化与否与其公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究经营业绩对比研究重视企业文化重视企业文化的公司的公司不重视企业文化的不重视企业文化的公司公司总收入平均总收入平均增长率增长率682166员工增长员工增长28236公司股票公司股票价格价格90174公司净收入公司净收入7561张瑞敏张瑞敏谈海尔的企业文化谈海尔的企业文化w中国著名企业家张瑞敏在中国著名企业家张瑞敏在9999财富财富论坛前夕论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为为“第一是第一是设计师设计师，在企业发展中如何使组织结，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是构适应企业发展；第二是牧师牧师，不断地布道，使，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。任正非谈“华为基本法”w华为第一次创业的特点华为第一次创业的特点,是靠企业家行为是靠企业家行为,为了抓住机会为了抓住机会,不顾手中资源不顾手中资源,奋力牵引奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的性的氛围就是共同制定并认同的华为基本法华为基本法。美国安然公司案例美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭畸形公司文化媒体推波助澜毁灭w文化之一：文化之一：“只能成功只能成功”诱人作假诱人作假n在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思上周离开的董事长肯尼思.莱。莱。n这是安然公司的这是安然公司的“赢者获得一切赢者获得一切”这种文化的缩影。该这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特用前经理玛格丽特.切科切科尼的话来说尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子一座用纸牌搭成的房子”。美国安然公司案例美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭（续）畸形公司文化媒体推波助澜毁灭（续）n前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦霍格伦说：说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”w文化二：人被轻视文化二：人被轻视 “只重结果只重结果”n安然的文化：安然的文化：“压力锅文化压力锅文化”n安然是一个安然是一个“炼人场炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对甚至从要求他们对“联合之路联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。出了威胁的味道。n前安然公司雇员萨利前安然公司雇员萨利.文森说：文森说：“今天你受到了亲睐，明天今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”2.研究企业文化的三个基点三个基点w基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识；与系统认识；w基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会；挑战与机会；w基于企业的可持续性发展。基于企业的可持续性发展。3.企业文化建设重在过程企业文化建设重在过程w第一，将企业家的意志、直觉、创新精神和第一，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格的明确化、系统地传递给职业管理层，职资格的明确化、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作，它是一个由职业管理层规范化的运作，它是一个“权力权力智慧化的过程。智慧化的过程。”第二次创业阶段，应该将企业家行为转化第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范化运作避免企业为职业经理人行为，通过规范化运作避免企业家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧。家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是这就是“权力智慧化权力智慧化”。w第二，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内第二，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，是一个内部关系和矛盾关系的心理契约，是一个“理理念政策化念政策化”的过程。的过程。w第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。是一个业管理体系具有可持续性。是一个“企业行为企业行为规范化规范化”与与“员工行为职业化员工行为职业化”的过程。的过程。二、什么是企业文化？企业文化二、什么是企业文化？企业文化的要点是什么？的要点是什么？1、企业文化究竟是什么？、企业文化究竟是什么？w社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。w企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）美国麻省理工学院教授美国麻省理工学院教授 爱德加爱德加.沙因沙因EDGAR.SCHEINEDGAR.SCHEIN）的观点）的观点w企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。德、精神追求、生活习俗、思维方式等。国内学者的观点国内学者的观点企业文化是企业核心专长与技能的源泉，是企企业文化是企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界企业管理的最高境界w我认为我认为企业文化企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。化是组织成员思想、行为的依据。w文化具有文化具有独特性、难交易性、难模仿性独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。的基本驱动力。w文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。次的竞争是文化的竞争。w任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。同文化的组织。企业文化的内涵企业文化的内涵w形成组织效能的形成组织效能的共同认知系统共同认知系统w大家都能认可的大家都能认可的习惯性行为方式习惯性行为方式w隐含在价值观背后的隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统w企业成员间达成的企业成员间达成的团队心理契约团队心理契约企业文化是企业文化是形成组织效能的形成组织效能的共同认知系统共同认知系统w企业文化是在一个企业的核心价值体系基企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）统（形成组织效能的群体意识形态）。这。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。企业文化是企业文化是大家都认可的大家都认可的习惯性行为方式习惯性行为方式w是大家都能认可的习惯（行为方式），不是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）是制度（法律）。n文化是我们习以为常的东西。文化是我们习以为常的东西。l例例1 1：终身雇佣制：终身雇佣制终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。签约时没有企业把这一条写进去。l例例2 2：夫妻回避：夫妻回避华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。是习惯，不是制度性规定。企业文化是企业文化是大家都认可的大家都认可的习惯性行为方式（续）习惯性行为方式（续）n法律强制人达到最低标准，文化引导人达到法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。最高标准。v一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。例例3 3：猴子与香蕉：猴子与香蕉谁摘都呲水谁摘都呲水众猴不让摘众猴不让摘不呲水不呲水新猴也不许新猴也不许摘摘起始文化的惯性（不假思索的习惯影响），老板起始文化的惯性（不假思索的习惯影响），老板创业中的习性与国有企业的习性。创业中的习性与国有企业的习性。企业文化是企业文化是隐含在价值观背后的隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统w文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。n我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。奋斗目标。n这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。l雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。l“砍树种地砍树种地”与与“爱护树木，植树造林爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林对人类而言，森林和粮食是一样重要的。和粮食是一样重要的。”l“知识资本化知识资本化”就是假设。就是假设。案例：深圳华侨城集团的文化假设案例：深圳华侨城集团的文化假设w深圳华侨城集团的文化观深圳华侨城集团的文化观“6个就是个就是”1 1 规划就是财富规划就是财富.2 2 环境就是资本环境就是资本.3 3 结构就是效益结构就是效益.4 4 知识就是优势知识就是优势.5 5 激活就是价值激活就是价值.6 6 创新就是未来创新就是未来.案例：案例：新奥企业纲领新奥企业纲领的文化的文化假设示例假设示例w守法守法就是投资就是投资w诚信诚信就是资本就是资本w安全与满意安全与满意就是新奥的自尊就是新奥的自尊w质量质量就是信誉就是信誉w员工员工是新奥之本是新奥之本w客户客户是新奥的衣食父母是新奥的衣食父母w股东股东是新奥的动力源泉是新奥的动力源泉w合作者合作者是新奥的事业伙伴是新奥的事业伙伴w现实工作能力和未来发展潜力现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的是比学历和经验更重要的因素因素n契约有两种：法律的和道德的。契约有两种：法律的和道德的。n每个企业都有自己的核心价值观。核心价值每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种观是企业的一种“德德”的标准，员工以此与的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。企业形成一种心理契约。n核心价值观也标志着核心价值观也标志着 一种选人用人机制：一种选人用人机制：才才 德德 才才?低低高高德德高高低低才才企业文化是企业文化是团队成员间达成的团队成员间达成的团队心里契约团队心里契约企业文化的层次企业文化的层次组织行为组织行为组织行为组织行为表现形式表现形式表现形式表现形式核心价值核心价值核心价值核心价值与目标与目标与目标与目标基本假定基本假定基本假定基本假定显见的组织现象显见的组织现象（口号、摆设、结构、程序）（口号、摆设、结构、程序）用以解释现象的工具用以解释现象的工具（目标、策略、价值、哲学）（目标、策略、价值、哲学）无意识的信念无意识的信念想法想法感觉感觉（视为理所当然的）（视为理所当然的）容易改变容易改变不容易改变不容易改变企业文化的要素企业文化的要素v价值观念价值观念v精神境界精神境界v思维方式思维方式v道德伦理道德伦理v社会形象社会形象企业核心价值观企业核心价值观w企业的使命与追求企业的使命与追求n使命使命企业存在的理由和价值，即回答企业企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。是什么。n愿景愿景企业渴求的未来状态，即回答企业将企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。成为什么样的企业。企业核心价值观念企业核心价值观念w企业的使命与追求企业的使命与追求n举例举例：一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。才智贡献给世界其他国家。忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。之一。华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。w价值排序价值排序l举例：举例：l知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素w价值立场价值立场确定处理与股东、客户、社确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。会、员工关系的基本准则与是非标准。新奥企业纲领新奥企业纲领示例示例w第一条第一条 （企业使命）（企业使命）新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用产业企业。w第二条（核心价值观）第二条（核心价值观）以人为本，事求卓越，和谐共生。w第三条（社会责任）第三条（社会责任）w倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣职责。w服务社会、造福民众是新奥的永远承诺。w新奥坚信：守守法法就就是是投投资资，诚诚信信就就是是资资本本，安全与满意就是新奥的自尊。安全与满意就是新奥的自尊。w第四条（利益相关者）第四条（利益相关者）w员员工工：员工是新奥之本，认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工是企业的最大财富，新奥努力实现员工的安全和富裕，使员工与企业共同成长。w客客户户：客户是新奥的衣食父母，创造客户满意是新奥人永恒的追求，新奥以高品质公共服务赢得客户信赖与忠诚。w股股东东：股东是新奥事业的动力源泉，新奥努力降低投资风险，不断拓展增值空间，实现合理收益，确保股东利益的长期化和最大化。w合合作作者者：合作者是新奥的事业伙伴，新奥提倡在平等互利的基础上实行策略联盟，谋求双赢与价值共享。w企业的精神境界（文化个性）企业的精神境界（文化个性）：充分体现企业家个性和独具的文化底蕴充分体现企业家个性和独具的文化底蕴充分体现企业家个性和独具的文化底蕴充分体现企业家个性和独具的文化底蕴企业家与员工的主观精神状态企业家与员工的主观精神状态员工主观能动性的激发员工主观能动性的激发组织的精神氛围组织的精神氛围举例：北京同仁堂的举例：北京同仁堂的“济世养生济世养生”，“炮制虽繁必不敢炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力省人工，品味虽贵必不敢减物力”及及“德、诚、信德、诚、信”的的企业精神。企业精神。华为的华为的“狼狼”性与中兴的性与中兴的“牛牛”性。性。新奥的新奥的“象象”文化品性文化品性新奥的企业精神境界第五条（象文化）第五条（象文化）w象是新奥文化品性的象征，体现为：诚信、稳健、实力、敏锐、团队与和谐共生。w诚诚信信：坚实的脚步与和善的眼神显示了象诚实守信的品格。诚信是新奥人的心理承诺。w稳稳健健：象脚踏实地、一步一个脚印的形象，就是稳健的化身。认准目标、稳步向前是新奥人的工作作风。w实实力力：象没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。实力不是盛气凌人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是新奥人实力的体现。w敏敏锐锐：象虽是庞然大物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做出反应。应变敏捷、行动迅速是新奥人的行事风格。w团团队队：每一只象都是强大而有力的，但并不因此而成为孤独的斗士，他们相互帮助、彼此补位，结成一个更为强大、更为有力的群体。团队作战、群体奋斗是新奥人的处事态度。w和和谐谐共共生生：象始终能适应自然环境变化，与各种动物友好相处，不参与无谓的纷争与冲突。和谐共生、谋求共赢是新奥人的处世哲学。w第六条（雪莲品格）第六条（雪莲品格）新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱，坚韧不拔，奋发向上。w洁洁身身自自爱爱：新奥人要做到道德高尚、行为磊落，不被社会不良风气所玷污，始终廉洁自律。w坚坚韧韧不不拔拔：新奥人要勇于直面艰难困苦，不畏艰险、不惧重压，竭尽全力、勇往直前，争创杰出业绩。w奋奋发发向向上上：新奥人要保持旺盛斗志，勇挑重担，化压力为动力，化危机为转机，不断突破环境限制和超越自我。w第七条（企业精神）第七条（企业精神）新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。w负负责责：尊尊重重客客户户、善善待待员员工工、回回报报股股东东、回回馈馈社社会会是是企企业业的的责责任任。新新奥奥要要求求员员工工具具有有高高度度负负责责的的精精神神，对对工工作作负负责责就就是是敬敬业业，对对企企业业负责就是忠诚，对客户和合作者负责就是守信。负责就是忠诚，对客户和合作者负责就是守信。w协协作作：在在充充分分发发挥挥员员工工个个人人才才能能的的基基础础上上，强强调调沟沟通通与与协协作作，提提倡倡个人智慧服务集体目标、局部发展服从整体规划。个人智慧服务集体目标、局部发展服从整体规划。w注注重重策策略略联联盟盟，重重视视与与政政府府、社社会会各各界界建建立立良良好好的的公公共共关关系系，谋谋求求与合作者共同发展。与合作者共同发展。w学学习习：新新奥奥倡倡导导比比竞竞争争对对手手学学得得更更快快、更更好好，比比拼拼知知识识管管理理能能力力，营造学习型组织，内生知识与经验，提高员工终身就业能力。营造学习型组织，内生知识与经验，提高员工终身就业能力。w创新：服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展创新：服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展 的的永永恒恒主主题题，新新奥奥鼓鼓励励员员工工的的创创新新行行为为，努努力力营营造造民民主主、宽宽松松、和和谐等有利于创新的组织氛围与机制。谐等有利于创新的组织氛围与机制。w第八条（员工意识）第八条（员工意识）w成成就就意意识识：企业的成功源于员工的成就。新奥注重以实际业绩衡量员工成就，用成就感焕发员工的动力和激情。w危危机机意意识识：新奥人具有强烈的危机意识，居安思危，时刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功陷阱。w竞竞争争意意识识：新奥遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争，把外部竞争压力转化为内部工作动力，激发员工斗志，促使人才脱颖而出。w节节约约意意识识：节约就是美德，节约就是利润。新奥要求员工从点滴做起、从自身做起，提高企业资源利用效率。企业的思维方式企业的思维方式（战略、经验、思路、领导、管理风格）（战略、经验、思路、领导、管理风格）w实现（价值实现（价值 精神精神 伦理）的：伦理）的：惯常逻辑惯常逻辑 一般途径一般途径 共享经验共享经验 战略思想战略思想例如：例如：l微软微软“变变”的思维的思维l TCLTCL的的“以速度抗击规模以速度抗击规模”l沃尔玛的沃尔玛的“低价销售、保证满意低价销售、保证满意”的经营宗旨的经营宗旨w领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）例如：例如：l家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化l英特尔管理风格：公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一样英特尔管理风格：公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇。强调高层领导走动式管理模式，上班守时，不搞管理人员的特殊待遇。强调高层领导走动式管理模式，公司总裁每年巡视英特尔国内外的所有工厂，人称公司总裁每年巡视英特尔国内外的所有工厂，人称“环球飞行管理者环球飞行管理者”。企业家与领导行为的转型n开放权力结构，建立理性权威开放权力结构，建立理性权威n职业经理人队伍建设职业经理人队伍建设n建立以事实为基础的管理，以价值观为基础建立以事实为基础的管理，以价值观为基础的领导的领导n企业家的持续超越企业家的持续超越n管理体制管理体制企业的发展阶段与企业家的持续超越个人化个人化个人化个人化（组织创始阶段）（组织创始阶段）（组织创始阶段）（组织创始阶段）职能化职能化职能化职能化（组织形成阶段）（组织形成阶段）（组织形成阶段）（组织形成阶段）功能分层功能分层功能分层功能分层（组织规范阶段）（组织规范阶段）（组织规范阶段）（组织规范阶段）产业决策产业决策产业决策产业决策（组织扩张阶段）（组织扩张阶段）（组织扩张阶段）（组织扩张阶段）组织创新组织创新组织创新组织创新（组织再造阶段）（组织再造阶段）（组织再造阶段）（组织再造阶段）领导危机领导危机领导危机领导危机集分权危机集分权危机集分权危机集分权危机决策危机决策危机决策危机决策危机官僚危机官僚危机官僚危机官僚危机企业伦理企业伦理：员工职业道德：员工职业道德w爱岗敬业爱岗敬业 职业经理人：受人之托成人之事职业经理人：受人之托成人之事 雇员打工：等价的利益交换雇员打工：等价的利益交换 社会主义新人：为了全人类解放社会主义新人：为了全人类解放w忠诚企业忠诚企业 企业是谁的：实达是大家的企业是谁的：实达是大家的 松下是社会的松下是社会的 w国企是国家的国企是国家的 民企是老板的民企是老板的 给共产党干事给共产党干事w团队合作团队合作 日：重集体轻个人日：重集体轻个人“世人期望世人期望”的他律的他律 穷国穷国 易成势头易成势头 美：重个人轻集体美：重个人轻集体“个人主义个人主义”的自律的自律 富国富国 激发创造激发创造w遵纪守法遵纪守法 在尊重个人的基础上在尊重个人的基础上 理解后认同理解后认同 在企业利益的前提下在企业利益的前提下 执行中理解执行中理解 主动主动学学习习 热爱工作热爱工作 自身层面自身层面 感谢生活感谢生活和谐和谐合作合作 乐于助人乐于助人 团队层面团队层面 认同搭档认同搭档爱爱护企业资源护企业资源 敢敢想敢说敢为想敢说敢为 企业层面企业层面 参加集体活动参加集体活动参与社会公益参与社会公益遵守社会公德遵守社会公德社会层面社会层面维护维护企业形象企业形象应该提倡的员工行为应该提倡的员工行为企业伦理企业伦理：企业法人道德：企业法人道德w社会道德：企业社会道德：企业-国家国家 平等的利益主体平等的利益主体 各尽其职各尽其职 各得其利各得其利 纳税享受服务纳税享受服务 个人服从企业个人服从企业 企业服从国家企业服从国家 共同的革命目标共同的革命目标w市场道德：企业市场道德：企业-企业企业 公平竞争公平竞争 信守规则信守规则 从我开始从我开始 爱护信誉爱护信誉 建设无形资产建设无形资产w生态道德：企业生态道德：企业-自然自然 对社区（交通）对社区（交通）对自然（污染）对自然（污染）对员工（人道）对员工（人道）w人际道德：企业人际道德：企业-员工员工 关注员工心理关注员工心理 关注员工健康关注员工健康 关注员工发展关注员工发展企业形象的三维标准企业形象的三维标准w知名度：枝干知名度：枝干-企业形象的中介企业形象的中介 广告力度广告力度 第一层次：宣传力第一层次：宣传力 亮相亮相 传播传播 树立形象树立形象w美誉度：花果美誉度：花果-企业形象的目标企业形象的目标 顾客认可度顾客认可度 第二层次：事实力第二层次：事实力 产品影响产品影响 口碑口碑 信誉信誉w文明度：根系文明度：根系-企业形象的基础企业形象的基础 基础坚度基础坚度 第三层次：基因力第三层次：基因力 文化文化 管理管理 组织组织企业形象的企业形象的“木桶原理木桶原理”定律定律1 1：“没有最好，只有更好没有最好，只有更好”定律定律2 2：“客户永远是对的客户永远是对的”定律定律3 3：“最差点决定最差点决定”企业形象的外在标识企业形象的外在标识CISw统一的视觉特征（招牌统一的视觉特征（招牌 司徽司徽 旗帜旗帜 商标）商标）w结晶的企业理念（经营结晶的企业理念（经营 管理管理 道德道德 准则）准则）wCIS CIS：统一化系统：统一化系统 身份系统身份系统 个性系统个性系统 识别系统识别系统 形象系统形象系统 w identity identity （企业）识别的同一（企业）识别的同一 w image image （企业）形象的概括（企业）形象的概括w C:corporate (C:corporate (企业企业)w I:image (I:image (形象形象)w S:system (S:system (系统系统)2 2、企业文化的功能、企业文化的功能企业文化的经济活动导向功能企业文化的经济活动导向功能 -“-“路标系路标系”对经营活动来说：营销的思维对经营活动来说：营销的思维 品保的理念品保的理念对管理活动来说：规章的法理对管理活动来说：规章的法理 分配的准则分配的准则企业文化的团队建设整合功能企业文化的团队建设整合功能 -“-“文化场文化场”对劳动行为来说：自律对劳动行为来说：自律 他律的舆论氛围他律的舆论氛围对组织功能来说：凝聚力对组织功能来说：凝聚力 归属感的动因归属感的动因企业文化的组织活力激活功能企业文化的组织活力激活功能 -“-“共振链共振链”对劳动能率来说：激发积极性的能源对劳动能率来说：激发积极性的能源对企业生命来说：长寿的种子与土壤对企业生命来说：长寿的种子与土壤3 3、建设独特的企业文化是、建设独特的企业文化是知识经济时代企业管理的主题知识经济时代企业管理的主题w国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过程的价值体系。程的价值体系。w 美国人美国人善于创造新概念、善于发明，是善于创造新概念、善于发明，是由于其崇尚科学、鼓励创新发明的文化。由于其崇尚科学、鼓励创新发明的文化。w 德国人德国人基础建设做得好，工艺精细，是基础建设做得好，工艺精细，是由于其工作精益求精的文化传统。由于其工作精益求精的文化传统。w 日本人日本人最会改善改良，是因为其钻研磨最会改善改良，是因为其钻研磨合的团队文化。合的团队文化。w以价值共识创造效率，以知识共享创造财以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。富。w缩短价值差距缩短价值差距w整合价值冲突整合价值冲突w求解价值两难求解价值两难w知识型企业与知识型员工的管理策略。知识型企业与知识型员工的管理策略。4 4、人力资源管理的最高境界是文化管理。、人力资源管理的最高境界是文化管理。对人的管理实质是对人的对人的管理实质是对人的知识知识和和价值观价值观的的管理管理。w高新技术、知识型企业的员工，一般高新技术、知识型企业的员工，一般80%80%以上从事的是知识工作，是知识工以上从事的是知识工作，是知识工作者。作者。w知识工作者的管理难以用强制、命令的知识工作者的管理难以用强制、命令的方式使其发挥潜在的创造力。方式使其发挥潜在的创造力。w知识型企业要靠文化、观念和气氛来管知识型企业要靠文化、观念和气氛来管理。理。“得人心者得天下得人心者得天下”，“士为知己士为知己者死者死”。知识型企业的管理知识型企业的管理对知识工作者的管理对知识工作者的管理知识型员工的特点及其管理策略