卓越而幸福的管理者.pptx

卓越而幸福的管理者之 培养幸福思维要想成大器，首先要有成大器的理念。一个组织只有建立了成大器的文化才能够长久。什么叫做成大器的理念？诸葛亮认为打遍天下是重要的，能打的一定要打。而司马懿认为将士的性命是重要的，能不打的一律不打。如果从这个角度看，诸葛亮有些好大喜功、穷兵黩武，以事业为第一目的。这种人做事就缺少一种成大器的理念。换个角度想问题夏天里的冰激凌抛开负面感受电梯口的梦露有好思路就有好情绪艾森豪威尔的智慧不好大喜功找到那只“带头牛”下属也是你的客户霍桑实验只做良性暗示有一个人，你对他说夏天好，他说：“哎呀，夏天热得难受，有什么好。”“那么秋天凉爽，秋天总好吧？”“哎呀，秋天万木凋零风瑟瑟，真是愁煞人啊!”“那冬天雪花飘飘，银装素裹总还不错吧？”“哎呀，冬天更不好！我这病总是冬天最严重！”“春天万紫千红，生机勃勃，你总该喜欢了吧？”“春天花一开，肯定要谢，落在地上就会被人踩，与其开花，不如不开啊”上面这个回答者说的话，每一句都是事实，每句话都有道理，但是每一句都是负面的，每一句都只会让自己痛苦。如果一个组织的领导者也用这样的思维方式，那整个组织的运作只会越来越走下坡路。比如说一个超市企业的采购部经理发现最近的货源很好，送货比较集中，他就发愁了：最近老送货，货架都满了，快放不下了，怎么办呢？过了一段时间，货源供应不上了，他就又发愁：这最近老是断货，怎么办呢？还有些部门主管，部门的业绩下滑的时候说：“这怎么办呢？业绩一下滑领导一定对我有意见，我这个主管保不住了！”过了一段时间业绩又上去了，他们会说：“业绩上去了，下个月的任务就要定得更高了！这怎么办啊？”发货多了愁，断货了也愁；业绩上去了愁，业绩下滑了更愁，所以说不幸福的主管并不是因为货的原因，也不是业绩的原因，而是在自己的思维方式有问题。这种类型的思维方式可以称之为负性思维方式。在一个组织里，无论主管还是员工都是以负性思维来考虑问题，那么不但组织的经营状况不会有起色，而且组织成员的身体健康和生活幸福都很难有保障。从科学的角度来看，这些主管说的都是事实，他们的担忧一点也没有错。但是从人生的角度来看，这些所谓真实的想法对人的伤害最大，最不利于人的内心幸福。夏天里的冰激凌抛开负面感受要想让组织发展好，要想让自己不断进步，你就应该多注重积极的元素，形成幸福思维，避免负面的情绪。任何一个人，任何一个组织，都必须建立一种幸福思维的文化。做幸福的人，做幸福的组织，对世间的事物总是抱着积极的态度和想法。我们看自己、看领导、看员工，看工作不应该总是从负面看。我们应该只看有意义的事情、有价值的事情。没有人是十全十美的，我们不能苛求自己，更不能苛求别人。你的员工肯定会在某些方面有不足，但如果你只关注到这些，它们就会成为你的心理障碍，你就会形成负面的思维方式。电梯口的梦露有好思路就有好情绪有很多领导经常抱怨员工的素质差、员工的文化水平低。其实人无所谓素质好坏，关键在于怎么去强化。如果一个员工做了十件事，其中八件都是坏事，怎么办？你也许觉得他已经做到的事情太少了，可是正是因为少才更需要你来强化，今天他做错了八件事，做对了两件事，那你就应该强化这两件事，明天他就会更加用心地去做他已经能够做好的事情。因为他觉得领导是欣赏他的，他就会觉得还有希望，他就会朝着还有希望的前途去努力。然后，他明天就会更积极努力地去把更多的事情做正确。一天天下去，这个员工就会走向成熟了。相反，如果你用负性的思维去看问题，那就麻烦了。“你今天的虽然做得不错，但功不抵过，你做错了，你实在太笨了，以后要多注意啊！”这样对待员工，员工看不到任何成长的希望，从此只会破罐子破摔，一路沉沦下去。除非你准备把这个人开除了，否则你永远不要说这样丧气的话。你要相信，在你的组织中没有一个素质差的人，有的只是素质没有得到完全发挥的人。组织中的个体，一定要从自我开始，从领导者开始，从观念的转变开始，把所有的员工都培养成具有幸福思维的人。这样当组织出现问题时，根本不用领导过多地过问，员工就能够自行解决。有很多时候领导根本不用去强调，员工就能够积极主动地把握住。这样不断地良性运行下去，那么这个组织的路就一定会越走越宽。艾森豪威尔的智慧不好大喜功有很多伟大的人都谈到过“不可管理”这个话题，比如说中国最伟大的先知老子。老子一直倡导“无为而治”，这里的“无为”并不是说百分之百都不要去做，而是指要有所为有所不为，最终要达到“无为而为”的最高管理境界。日本著名企业家松下幸之助的管理理论与“无为而治”理论有异曲同工之妙。由于松下幸之助的身体状况很差，经常躺在病床上，要么就去禅房，所以他对企业的管理几乎都是宏观层面的管理，具体的事务都交给中层们去做，他只是把握住企业前进的方向就可以了。松下幸之助说过一段话：“我这个人是一只瞎猫碰到了死耗子，正因为自己起不来，正因为自己做不成，正因为自己不能站在一线上，所以才学会了怎么用人。”艾森豪威尔是第二次世界大战时著名的将军，他在做盟军司令之前没有打过一次仗，一个班都没有带过，一次前线都没有上过。因此他对武力和战争并不热衷。找这样一个人来指挥世界上规模空前的战争，这是罗斯福和丘吉尔这两大巨头的决定。指挥世界上杀戮最为残酷的战争的人却是最不欣赏杀戮的人，这才是“无为而治”的极致。艾森豪威尔一直坚持的原则是：凡是能不打的仗一律不打，凡是能不炸的城一律不炸，凡是能不杀的人一律不杀。二战中的风云人物多少都会受到一些指责，而艾森豪威尔在指挥完这么大的一场战争后，几乎没有人对他在二战时的行为提出一句质疑。因此这种思路是非常智慧的领袖思路，是有别于以往的常人思维的，而艾森豪威尔的指挥才能也的确没有让他们失望。台湾著名作家林清玄说：“我们曾做过无数的生涯规划，人生锦囊，可是在最重要的时刻往往出现不能完成的变数。所以作为企业的领导，不能把大事小事都安排得十分周全，这一方面不利于员工发挥自己的才能，另一方面，好多事情是不可预知不可管理的，不应该什么事情都争强好胜，有些时候低调一点，有所取舍才是最智慧的做法。”总之，一个军人能够不战而胜才是最优秀的军人，一个企业家能够无为而治才是最好的企业家。找到那只“带头牛”下属也是你的客户领导与销售的道理其实是一样的，只不过销售是要处理好产品与客户的关系，而领导是要处理好自身与员工的关系。上级与下属的关系就像销售与客户的关系。作为领导，你需要让下属们了解你，喜欢你；你需要让他们接受你的意见，按照你的要求行事；有的时候你需要使用一些好的策略，来使双方的合作沟通更迅速，更顺利；有的时候你会被拒绝，这时你就要下定决心，勇往直前；有的时候你只要需要找到一个很小的突破口，所有问题都会迎刃而解。销售就是销售，销售的常态是再好的美酒，也怕巷子深；销售的常态就是被拒绝；销售的常态就是肯定要被最知名的企业所拒绝；销售的常态就是你一定要三番五次地去努力；销售的常态就是在很多时候你不得不使用一些伎俩；销售的常态就是有的时候你不得不背水一战；销售的常态就是你必须尽可能多地找到你产品的优势；销售的常态就是你必须十分自信，非常明确果敢地推销自己。做领导也是一样的道理，你首先要充满自信，要在员工中树立你的威严，要让别人看见你的领导风范，不可以自贬身价。做领导还要懂得坚守阵地，就是说有坚持的毅力。不管是做企业领导还是管理人员，都要持之以恒，坚持不懈。另外，在涉及人的管理问题时，并非所有的时候都要坚持原则，有时这样做的效果反而不好。在不伤害别人的前提下，使用一些小的技巧或者计谋，但是一定要记住，前提是不伤害别人。霍桑实验只做良性暗示暗示的力量可以大到改善潜能，无论环境是良性的还是恶劣的，你都有15%的可能去冲破它，直至成功。作为组织的领导者，不但要对自己不断地进行良性的心理暗示，更重要的是要对组织员工进行不断的心理暗示，这样才能促使他们的潜能发挥到极致。实现愉快沟通拒绝“没趣脸”关注自己的形象扶起倒下的拖把心有序则事有序钟表店里的打火机提升知觉背景爱因斯坦等于零邻近高效原则帮领导买西装全面了解才有默契拒绝“没趣脸”关注自己的形象心理学的研究发现，形象对我们的影响，远远超出我们的想象。在与人沟通的问题上，形式永远是永远大于内容的，这一点在双方刚开始接触的时候尤为重要。而且形式上的东西改变起来也最容易，改变之后的效果也最明显。因为如果与一个人进行言语交流，你在一定时间内获得的信息是有限的，而且这些信息的真实性并不能得到验证。但如果通过一个人的仪表、行为来获取关于他的信息，在相当短的时间内就可以看出对方的整体状况。扶起倒下的拖把心有序则事有序看一个人究竟怎么样，听他的言语只是一小部分，观察他的行为占到70%。如果一个人心中有数，从他的仪表、着装、言谈举止都会表现出来，他做事情也会有条不紊。如果一个人觉得环境乱七八糟很正常、很自然，说明他已经习惯于乱、正常于乱，他的常态就是乱。因此，他做出来的事情也必定混乱。在一个组织中，有一个人心中无数，他就会把其他一千个人的有序和整洁毁掉。第五封情书自信让你光彩照人人的心理很容易受到外界的影响，尤其是女性，很容易被欣赏，也很容易被打击，这种心理暗示的力量是很强大的。相由心生，有了信心，就能够拥有俊美的容貌和仪表。钟表店里的打火机提升知觉背景心理学中有一个名词叫做知觉背景，是指人在什么样的背景下，就会感觉到什么样的东西，就会给这种东西定位。要想实现愉快顺畅的沟通，就要把握好对方的心理，先要自信，才能在对方的心目中留下一个最有利于自己的形象。做人也好，做管理也好，给自己一个更高的知觉背景，会得到更大程度的认可。爱因斯坦等于零邻近高效原则松下幸之助说“人的一生中往往受到缘分的操纵；人与人之间的关系，不应该因为个人意志和思想的不同而轻易断绝，它在冥冥中似乎受到某种更高层次的力量的影响。我们更应重视现在的人际关系，同时感谢现在的这一切。”智商智商对你有用的部分你有用的部分爱因斯坦1500你的员工100100爱因斯坦和你的因斯坦和你的员工工作为单位的领导，你一定希望爱因斯坦、比尔盖茨这样的人物都能来你单位工作，但是这些人对你来讲都是零。假如爱因斯坦的智商是150，你是120，你雇佣的人是100，你的雇员有100个，那么爱因斯坦的150对你来说就是0，而你的雇员对你来说是100000，把周围的可用的人加起来就会使你强大很多。一句电影台词说：“世界上有那么多的城镇，城镇中有那么多的酒馆，她却走进了我的酒馆。”如果那个人不到单位里来，很可能在这个世界上，大家彼此永不相识。所以要珍视当下的人际关系，把这些当做是一种缘分来珍惜。而且邻近才能高效，珍惜身边的人，组织才能运转协调，效益才会持续增加，你的人格魅力才能得到最大程度的展现。帮领导买西装全面了解才有默契作为领导，你的团队成员之间，团队成员与你之间是不是默契，关系到你的单位的工作效率。与员工接触产生了第一印象之后，就会与他们开始一个更长远、深入的沟通。二八定律：在你接触的100个员工中，最多有20个会成为你的核心员工，能够跟你达成高度默契的人就更少了。而你的员工给你带来的效益中，有80%来自这20%的员工。所以你应该重点培养那20%的员工，多与他们交流，尽可能与他们做到心领神会。这需要更深入、有重点、长久地交流。如果一个领导以为自己所有的员工都能带来效益，那么他注定要失败的，因为没有侧重的交流很可能造成单位中完全没有默契。谁遵循二八定律，最终锁定那20%，把那20%做透，谁才能成功。许多时候，我们判断一个员工能不能跟我们达成默契的主要依据就是这个人跟自己是不是投缘。所谓投缘就是对事情的看法和脾气秉性跟自己相似。那么具体的判断标准是什么呢？与一个人达成默契的前提是全方位地了解这个人，归纳起来，就是你要了解：他的十个优势是什么？他的十个心愿是什么？他的十个习惯是什么？只有你了解了这些，才能够知道你有没有可能跟这个人达成默契，或者说哪个人更容易跟你达成默契。一旦你和这个员工建立起了这种关系，这个员工会十几年甚至几十年都不愿意离开你和你的单位。同时，如果你是单位的中层管理人员，你除了要与你的下属达成默契外，同时很重要的是你还必须跟上级达成默契，这是作为中层领导承上启下的性质所决定的。对于一个组织来说，默契的配合、和谐的气氛是单位发展的强劲动力给别人一个舞台“小个子”的大背景发现最可爱的人5%的魔法只看下属优势送人一个“安心夹”满足对方的需要通用电气价值观管理就是为了成就人“海尔激活休克鱼”情绪管理聚人心“小个子”的大背景发现最可爱的人一般来说，人们都喜欢聪明能干的人，讨厌愚昧无知的人。在人际交往中，为了增强自己的吸引力，就要努力提高自己的文化知识水平，使自己变得聪明能干。但一个人的能力如果远远超出了他所属鹅群体，而又不犯一点错误，这似乎给人一种高高在上的不真实感，使人敬而远之，不招人喜欢。相反，略有瑕疵的能人使人感到更真实可信。“人无完人，金无赤足”，在与别人沟通的时候，不能要求太高，不切实际。作为领导，你的水平也许比单位中的其他人要高，但是你不能因此而挑剔你的下属，如果这种挑剔到了不切实际的程度，你的下属就会心生恐惧，不愿再与你交流。最受人喜欢的人其实是那些能力很强而平时又会犯点小错误的人。作为管理者，你一定要知道什么样的人才是最可爱的，怎样做个最可爱的人以及怎样识别最可爱的人。对于你的员工，你的同事，即使你再不喜欢他们，他们身上也会有很多闪光的东西，他们身上总会潜藏着一些优势，有待于我们去发现和利用。只要不过于追求完美，你就会发现你企业中有许多很可爱的人。所以我们应该更多地去发现别人身上的优点，试着去喜欢他们，把他们变成最可爱的人，这样我们才会成为最可爱的人。5%的魔法只看下属优势事实上，每一个正常人的优势都不会超过5%，如果你的团队有50人，每个人有两项能力很突出，也就是2%，那么整个团队加起来就是100%。但是，假如一个团队要求每个人都有80%的优势，结果肯定不理想，因为根本做不到，到头来这个团队只会士气低沉，越来越没有干劲。而且，如果你是领导者，则会更加苦恼，觉得看谁都不符合标准，找不到一个可以信赖的人。作为管理者，很重要的一个理念就是你要善于发现别人的优势，尤其发现下属的优势，这样才能够使各种各样的人都为你所用，他们只要有自己的5%的优势，就足以帮你成就大事。如果你是一个文化人，不能要求别人都是文化人；你是学者，你也不能要求人人都是学者；你是文明人，你不能要求人人都是文明人。这一点对于一个组织的管理者尤其重要，你不能用自己的标准去衡量你的下属，这样不切实际，也会伤害到他们的感情，使他们一个个都离你而去。在你的单位里，假如你按5%的优势魔法全区要求下属，你会发现他们每个人身上都有自己的优势，问题在于如何去开发、去利用。A员工个子高、B员工业务好、C员工有背景、D员工会开车、E员工语言表达能力强想想谁都有用，因为只想到了他的长处，于是看谁都顺眼。而且这个团队的成员对你的态度也会发生根本性的转变，变得非常喜欢你。因为你看到的都是他们的优势，他们自然很感激你，你在这个团队中的领导形象就是亲和的、可爱的。送人一个“安心夹”满足对方的需要我们与人交往的时候，无论是与亲人、与同事、还是与陌生人，所有的沟通都有一个共性的原则，只要遵循这个原则，沟通就会高效，这个原则就是满足对方的需要。在与人交往中，我们一定要了解对方的真正需要时什么，而不是主观的想法来判断他们的需要。人最核心的需要是什么？对于员工而言是高工资高福利吗？是几句表扬或荣誉证书吗？都不是，其实人最重要的需求是内心的需要得到满足。就是通过工作获得一种能力和水平上的提升，获得成就感和安全感，希望被认同，被尊重。满足对方的需要，是否意味着我们不应该顾及自己的需要了？当然不是，而且恰恰相反，我们应该首先关注自己的需要，之后再去满足别人的需要。如果你今天上午办了一件事，是为领导办的，满足了领导的需要；下午又办了一件事，是为学生办的，满足了学生的需要；晚上回到家，为女儿办了一件事，满足了女儿的需要。可是这一天下来，你自己的需要一点都没有得到满足，你可能就会产生消极的情绪，就会觉得人活着很累很没意思。那么，这样倒推回去，你觉得活着没意思，你女儿会开心吗？你没有了工作积极性，你的领导，你的学生能觉得满意吗？所以，人首先应该满足自己的需要，在此基础上尽力去满足周围人们的需要。通用电气价值观管理就是为了成就人一个员工，早上一起床就想往单位跑，为什么呢？因为公司里有他喜欢的东西，单位能让他实现价值，能让他为未来积累资本，能让他觉得自己有前途。工作的需要其实是这些内心需求的反映，这同时也是将单位的前途、单位的行为、单位的业绩内化为你的个人需求的过程。管理的目的不是管理本身，也不仅仅是使单位协调运转以提升业绩，管理的目的是为了要有所成就，最主要的就是要成就人，为人提供成长的空间。成就了员工以后，这些人必然会使业绩腾飞，自然也就成就了事。“海尔激活休克鱼”情绪管理聚人心从心理学的角度来讲，人的情绪对人的工作效率的影响很大，作为管理者，你必须时刻关注你的下属的情绪，了解他们的心理状态。他们情绪好的时候可以交给他们复杂的，需要创意的工作来做，而当他们情绪低落的时候，你应该适当地让他们有空间来调整自己的情绪，不能步步紧逼，不考虑他们的感受，只追求效率。管理管到情绪上已经很高级了，但比管理到情绪更高水平的是管理到人心上。比如，某个员工对企业不满意，对奖金分配制度不满意，或者有人欺负他了，他不满意，这种不满意在表面上并不会表现得很激烈。但他有可能在他负责的工作中表现出来，并带来破坏性。给员工调整情绪的空间，关注他们的心灵。他们会感谢你的理解，加倍地投入工作。