集团并购重组的财务管控模式研究.doc

集团并购重组的财务管控模式研究作者： 彭玉林 摘要：企业集团在并购重组和战略性扩张的进程中，尤为重要的是对新吸收成员单位进行有效整合与控制，将其经营管理行为纳入集团整体战略轨道。本文根据宝钢集团多年来财务管控的经验，结合央企财务集中管理和信息化建设的经验，对企业集团财务管控模式进行了分析和探讨，提出企业集团对所属单位应建立长效财务监管机制，实现战略型财务管控模式的方法。企业集团在并购重组和战略性扩张的进程中，尤为重要的是对新吸收成员企业进行有效整合与管理控制，将其经营管理行为纳入集团整体战略轨道，促进集团成员单位的和谐发展。国资委企业改革局、中企联管理现代化工作委员会在2007 年7月中旬联合召开了中央企业财务集中管理与信息化建设经验交流会，央企88家成员单位参加了经验交流。现根据宝钢集团多年来财务管控的经验，结合参会感想，对企业集团财务管控模式进行分析和探讨，提出企业集团对所属企业应建立长效财务监管机制，实现战略型财务管控模式的方法。 一、央企财务管控模式的发展方向企业集团是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨行业、跨地区的独立法人联合体，即通常所谓的“母子公司”管理体制，是以资本为纽带的母子公司关系。“母子公司”管理体制的形成是现代企业制度“两权分离”的必然产物，由此决定了企业集团的财务特征是多级法人、多层级组织、多功能、跨地区与跨国运营。这些财务特征决定了企业集团内部财务资源多样性，同时也决定了企业集团财务管理活动的复杂化。由于财务管理将企业日常经济活动进行系统、规范的核算，并将结果及时提供给企业有关部门和管理层分析决策。因此，企业集团的财务管控是集团管理控制的基础。传统的集团财务管理类型，按照不同的财务组织结构有分散型、集中型等管理模式。由于企业集团是一个多层次的、产权网络化的独立法人联合体，在本质上是一组多重的契约关系，其委托代理的信息不对称；两权分离的层次多、跨度大，经营层违背所有者的目标而追求个人目标效用最大化的倾向更加突出，使资本所有者面临的风险进一步加大。所有者为了降低风险、减少损失，实现资本增值的目标，就要通过资本控制来控制代理成本。实行集中财务管控，从企业集团整体发展来讲，集团财务资源可以在管理层的监管下得到最好的战略调控，使整体资源更合理更充分更有效地得到利用。当前，央企创新成果获奖的财务集中管理实践经验，主要集中在以下三个方面：1统一委派管理，控制治理结构风险坚持财务管理体制适应集团化管理架构的原则，实行三种委派管理集中模式：全面实施财务委派管理（主要对二级单位和子公司财务负责人实行财务委派，形成链式财务委派模式，使集团公司集中财务控制权的要求在组织体制上得到保证）；强化出资人代表的集中管理（对派出董事、监事成员进行集中管理）；向全资子公司派驻内部监事会（建立内部监事会工作制度，派驻子公司监事会对集团公司总经理负责）。2统一会计管理，控制信息失真风险借助财务信息化手段，形成一整套会计政策使用、会计信息生成、会计信息披露和会计信息监督的集团内部会计控制体系，实现业务流程的再造和重组。建立统一的集团公司财务数据与业务数据交换平台。以财务管理系统为基础技术平台，整个集团信息资源的整合，通过数据接口等技术整合工程建设、生产管理、电子商务等业务管理系统，实现业务管理与财务管理的信息高度集成。财务处理平台，通过统一数据采集、信息反馈，实现与网上银行无缝连接，实现集团公司资金集中收付和预算管理，有效提高集团公司的资金运营效率和财务监管能力。通过信息系统集成，建立数据综合分析的财务集中管理体系。集团公司财务部门定期集中分析公司预算执行情况，强化集团公司的财务监控职能；同时以财务处理平台数据为基础，自动进行综合分析、生成标淮化的运营分析报告，用以支持集团高层领导的经营决策。3资金集中管理，控制现金流风险资金集中的理念是高度集约化，按照集团公司“一级法人”结构的原则，充分发挥资金作为稀缺资源的规模效应，强调总部资源调配的权威性，采取高度集中化、完全收支两条线，实现资金的统一筹划、配置和运作，保持现金流在严格监控下的均衡高效。以集约化管理思想为基础，建立与集团管理体制相适应的收支两条线的管理休系，拓宽资金集中管理范围，使资金集中向源头和业务过程延伸。实行资金集中统一管理，以信息化平台为基础，以要素化资金计划为运行保障，一是实行集中统一的融资策略，项目建设阶段由集团本部对外融资，子公司融资在集团层面统一协调；二是成立集团财务公司，建立电子支付系统，与外部银行网络对接，与内部会计核算系统有机衔接。因此，资金集中管理，以现金预算管理为基础，以现代信息技术为手段，将风险防范渗透于现金流的全过程。 二、财务管控三种模式比较分析总结得出财务管控模式有以下三种形式，其主要解决集团公司总部与子公司财务管理和会计管理行为方式、统一管理和分级负责的具体职能。1运营管控型运营管控型，即集中一贯制财务管理模式，是宝钢核心企业的一贯制管理模式，财务管理和会计管理实行集中、统一的管控方式。实行财务集中控制有利于保证公司内部财务目标的协调一致，有利于实现公司整体利益最大化。运营管控模式有如下特点：（1）财务管理集中，包括筹资管理、投资管理、运营资金管理、收益及分配管理等均实行公司集中管理。全公司运营资金统一管理、闲置资金得到有效充分运作、整体运营资金效率和效益提高。（2）会计管理集中，包括会计核算集中和财务机构、人员集中管理。公司实行集中核算，使用一体化的会计信息系统，实行一级会计核算体系，各单元（分厂）以成本费用中心的形态存在，统一编制财务会计报告；财务机构与财务大员，均由公司派出，负责对派驻单位日常运营的监控、会计核算和财务管理。2财务管控型财务管控型，是以资本为纽带的母子公司的管理体制，对子公司的管理主要是建立激励和约束机制。集团公司不干预子公司的日常生产经营与财务活动，子公司经营者被完全赋予经营责任与权利，集团公司对子公司通过预算管理实现财务目标的制定、实施与考核，着重于维护出资者的基本权益。财务管控型有如下特点：（1）会计管理，通过集团公司管理制度约束与指导，建立完善内部控制体系，防范子公司经营风险；财务机构、人员管理、会计核算、会计信息系统等，均自成体系，各子公司为利润中心，编制财务会计报告，集团公司合并会计报表。（2）目标预算考核。实行全面预算管理和目标预算考核，根据投资规模、市场状况等因素，核定目标利润、投资回报等预算考核指标，财务管理侧重于事前预算、落实以投资回报为导向的管理思路，促使各子公司资产保值增值。（3）资金管理。秉承“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心”的理念，资金管理作为财务管控的重点，可以在子公司范围内适度集中。3战略管控型战略管控型，以财务集中监控为方向，以母子公司的产权、资本关系为基础，对子公司财务活动等重大事项进行约束、检查或纠偏，形成一套完整的财务管控体系，达到集闭公司整体战略协同效应。战略管控型有如下特点：（1）会计管理，执行集团公司统一的财务会计制度，财务机构、人员管理、会计核算、会计信息系统等，均可自成体系或统一管理，各子公司为利润中心编制财务会计报告，集团公司合并会计报表。集团公司可建立整体财务集中监控信息系统，实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。（2）资金管理是财务管理的核心。包括现金管理、筹资管理、投资管理等内容。现金管理集团资金管理平台是实施现金控制的有效手段。子公司生产经营活动中的一切交易，均通过资金平台办理结算，以监督资金流向。资金余缺统一由资金平台有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。筹资管理子公司可在授权范围内对外筹资。筹资控制的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。投资控制子公司可在授权范围内对外投资。包括投资项目审批程序控制、投资总量控制、投资方向控制和投资风险控制。（3）高管人员委派。根据出资比例和公司章程，向全资或控股子公司委派总经理、财务总监。委派的财务负责人体现集团公司战略管理理念，贯彻集团公司经营目标，参与公司重大经营决策，确保公司财务制度的贯彻执行，有效降低经营风险，切实维护投资权益。战略管控型，区别于其他管控模式的基本特征是：母子公司均为独立法人，母公司并不直接参与子公司的日常运营，而是“离线”实时管控。母子公司在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的决策权。此模式必须明确各层面财务活动的权限责任，实现内部管理制度化和程序化。 三、实施战略型财务管控的措施集团财务管理模式是一个操作性很强的实践问题，战略型财务管控模式的理想目标，是形成综合、全面、系统的财务集中控制体系，以实现集团公司对子公司财务的有效管控。1组织机构保证集团公司要进行战略型财务集中控制，先要有组织机构上的保证。集团公司董事会下的各类专门委员会，吸收子公司负责人担任委员。子公司负责人参与董事会的重大财务决策过程，了解决策的意义，有效保证集团总部的决策在子公司中的贯彻和落实。2财务总监委派财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。具体施行时可按隶属关系、管理权限，逐级委派各级财务总监，由委派单位明确财务总监的职责和权限。一般而言，委派财务总监负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策等。3全面预算管理预算管理制度是国际通行的一种管理方法，集团总部通过对子公司的分项预算和总预算，细化落实集团的财务目标，对子公司进行有效控制；全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现总部对子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。4财务信息监控系统互联网技术的发展为集团进行财务集中控制提供了便利，集团总部通过构建整体财务信息监控系统，在母子公司之间进行有效的信息沟通，以较低成本迅速获得子公司的运营信息，及时沟通，做出决策。总部各职能部门可以随时了解子公司财务动态状况，有效提高集团整体运行效率。集团整体财务运营监控系统，是在高速网络、多媒体技木、数据库技术等现代信息技术支撑下，按照一定的数据标准与格式，将不同企业的财务信息进行加工，按公司不同层级、管理范围授权访问不同保密级别和层次的数据库，使管理者、决策者能及时充分地利用信息资源，及时把握市场机遇，更好地组织公司的人力、财力和物力资源，全方位提高企业生产、经营、管理工作的响应速度，提升企业竞争力。5统一集团会计政策建立一套集团完整、统一的会计政策和会计核算制度，使各子公司的经营分析可比，进一步实现集团总部对子公司的财务控制与考核。6内部审计和外部审计内部审计和外部审计是一种辅助方法，它通过对子公司财务集中控制的结果迸行审查，在一定程度上保证了财务集中控制方法的实施，对于财务集中控制是必不可少的。7财务考核与奖励机制为加强母公司对子公司的监督管理，并充分发挥子公司经营者的积极性，集团总部应本着约束激励相容，权利责任对等的原则，强化对子公司经营业绩的考核，建立业绩衡量标准，并通过预算考评等方式实施业绩评价，落实相应的奖励办法。总之，随着并购重组步伐的加快，企业集团规模的不断扩张，信息量增加，业务面拓宽，经营决策失误的风险会随之增加；规模的扩大，意味着管理层级的增加，企业集团财务管控模式能否成功实施，关键是集团公司总部的管控素质。管理方式、信息传递、监督激励、决策机制等一套现代管理方法，是无法凭直觉获得的，是一门科学，需要系统学习和掌握。因此，企业集团做大后，必须建立专业化的管理组织，实行多层次授权代理，建立一系列财务监管制度，正确处理好控制与授权代理之间的关系，用完善的制度规范人的行为，使管理走上法治化、制度化道路。（作者单位：宝钢集团有限公司财务部）