大学毕业论文-—派拉蒙电影公司战略分析.doc

企业战略管理论文

派拉蒙电影公司战略分析

毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明

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本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得 及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。
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本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。

作者签名： 日期： 年 月 日

学位论文版权使用授权书
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作者签名： 日期： 年 月 日
导师签名： 日期： 年 月 日

指导教师评阅书

指导教师评价：
一、撰写（设计）过程
1、学生在论文（设计）过程中的治学态度、工作精神
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
2、学生掌握专业知识、技能的扎实程度
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
3、学生综合运用所学知识和专业技能分析和解决问题的能力
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
4、研究方法的科学性；技术线路的可行性；设计方案的合理性
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
5、完成毕业论文（设计）期间的出勤情况
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
二、论文（设计）质量
1、论文（设计）的整体结构是否符合撰写规范？
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
2、是否完成指定的论文（设计）任务（包括装订及附件）？
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
三、论文（设计）水平
1、论文（设计）的理论意义或对解决实际问题的指导意义
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
2、论文的观念是否有新意？设计是否有创意？
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
3、论文（设计说明书）所体现的整体水平
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
建议成绩：□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
（在所选等级前的□内画“√”）
指导教师： （签名） 单位： （盖章）
年 月 日

评阅教师评阅书

评阅教师评价：
一、论文（设计）质量
1、论文（设计）的整体结构是否符合撰写规范？
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
2、是否完成指定的论文（设计）任务（包括装订及附件）？
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
二、论文（设计）水平
1、论文（设计）的理论意义或对解决实际问题的指导意义
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
2、论文的观念是否有新意？设计是否有创意？
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
3、论文（设计说明书）所体现的整体水平
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
建议成绩：□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
（在所选等级前的□内画“√”）
评阅教师： （签名） 单位： （盖章）
年 月 日

教研室（或答辩小组）及教学系意见

教研室（或答辩小组）评价：
一、答辩过程
1、毕业论文（设计）的基本要点和见解的叙述情况
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
2、对答辩问题的反应、理解、表达情况
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
3、学生答辩过程中的精神状态
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
二、论文（设计）质量
1、论文（设计）的整体结构是否符合撰写规范？
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
2、是否完成指定的论文（设计）任务（包括装订及附件）？
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
三、论文（设计）水平
1、论文（设计）的理论意义或对解决实际问题的指导意义
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
2、论文的观念是否有新意？设计是否有创意？
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
3、论文（设计说明书）所体现的整体水平
□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
评定成绩：□ 优 □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格
（在所选等级前的□内画“√”）
教研室主任（或答辩小组组长）： （签名）
年 月 日
教学系意见：

系主任： （签名）
年 月 日

目 录

一、公司简介 3
二、战略管理四要素 4
（一）业务组合 4
（二）资源配置 4
（三）竞争优势 5
（四）协同优势 5
三、一般环境 6
（一）政治环境 6
（二）自然环境 7
（三）社会文化环境 7
（四）技术环境 8
四、产业环境 9
（一）现有企业之间的竞争强度分析 9
(二) 潜在竞争对手分析 11
（三）买方分析 11
（四）供应方分析 11
（五）替代者分析 12
五、外部因素（机会和威胁） 12
（一）总表 12
（二）派拉蒙电影公司 13
六、内部因素（优势和劣势） 14
（一）总表 14
（二）派拉蒙电影公司 15
七、远景、使命和企业目标 17
（一）远景（Vision） 17
（二）使命（Mission） 17
（三）企业目标 19
八、业务组合分析 20
（一）大制作电影 20
（一）大制作电影 21
（二）家庭影院和DVD的发行 21
（三）其他业务 21
九、SWOT分析 22
（一）SO战略 22
（二）ST战略 23
（三）WO战略 23
（四）WT战略 23
十、发展战略 25
（一）收购梦工厂 25
（二）设立“派拉蒙优势”部门 25
十一、产品战略 26
（一）产品发展战略 26
（二）产品竞争战略 26

一、公司简介
　派拉蒙电影公司创建于1912年5月，一个名叫阿道夫·楚克尔的年轻人，在好莱坞附近租下了一个简陋的马棚，开始电影拍摄工作——这里就是后来的“派拉蒙电影公司”。 创建之初，派拉蒙就拥有大量的电影院，同时兼营制片业务，是美国历史最久的一家电影制作公司。
20世纪30年代，派拉蒙的规模逐渐扩大，成为与米高梅、二十世纪福克斯和华纳兄弟等齐名的好莱坞8大“电影巨头”之一。40年代到50年代初，派拉蒙出品了一系列经典佳作，包括：《公民凯恩》、《龙凤配》、《与我同行》等，以及与希区柯克合作的《精神病患者》、《后窗》、《眩晕》等等。从50年代末到60年代中期，派拉蒙和众多好莱坞电影公司一起经受了经济大萧条的打击，影片产量大大减少。60年代末，随着美国经济的复苏，派拉蒙以《爱情故事》》、《唐人街》和《教父》这样在商业获得上巨大成功的名片，恢复了元气，告别了好莱坞华丽轻浮的歌舞片时代，也为美国电影创作开辟了一片“新天地”。
从上个世纪70年代到80年代中期，派拉蒙电影公司进入其电影拍摄的“黄金时期”——不仅推出了青春歌舞片《油脂》和《周末狂欢夜》，战争片《壮志凌云》，动作冒险片《夺宝奇兵》和警匪片《贝弗利山警探》，还有《星际旅行》、《印第安那·琼斯》等经典系列。
90年代派拉蒙仍然保持了很高的产量。从《人鬼情未了》到《勇敢的心》；从《碟中谍》到《泰坦尼克》；以及最近的《变形金刚2》和《怪兽大战外星人》等等。
2005年年底，派拉蒙收购了梦工厂，不过，这笔交易中并不包含梦工厂最能赚钱的部门，梦工厂动画。

二、战略管理四要素
（一）业务组合
派拉蒙电影公司是美国影视行业中的老牌巨头，主要以电影的拍摄和发行为核心，电影、电视的制作为主业,也参与影碟的制作和销售。在作品的推广和发行上，派拉蒙公司也作了很多发展，开拓了欧亚等世界各地的市场．在娱乐领域的作用举足轻重。
（二）资源配置
派拉蒙公司把多数资源都集中分配到了他们的主要业务：电影和电视剧的拍摄制作上。在电影的制作中经常投入大量的资金，题材的选择和大牌导演和明星演员也是如此。同时，在家庭影碟市场他们也有所投入。公司将不再采用蓝光DVD格式发行高清晰电影，HD-DVD将是其唯一发行方式，电影公司一旦承诺只采用HD-DVD发行高清晰电影，将获得一定金额的奖励，其中不仅包括现金，还有营销宣传之类的软性奖励。另外一方面，对影视作品出品后的周边产品市场，派拉蒙也已经加大的关注和投资的力度。
（三）竞争优势
1、人力资源优势
派拉蒙电影公司很久以来就拥有一大批世界上最著名的演员（其图标就说明了公司的明星众多）导演和制作人、经纪人，如布拉德·皮特，杰米·福克斯，蕾妮·齐维格，史蒂文·斯皮尔伯格，资深电视主管盖尔·伯尔曼，著名经纪人、Paramount Vantage 总裁John Lesher， 还有2005年入主派拉蒙的布拉德·格雷。管理层的高素质以及演职人员的精彩表现是产出高质量电影的保证，这也就成为了派拉蒙的一大优势。
2、品牌知名度
这个诞生了将近百年的电影公司，在其历史和成长的过程中始终能为观众带来传世佳作，能够为观众着想，从而吸引了一大批忠实的观众，也为自己的公司创造了信义。
3、新兴低成本业务
派拉蒙在金融危机时期尤其在主流观众低成本电影上也予以了更多的关注和投资，公司从2006年5月份成立了一个新的部门：“派拉蒙优势”，旨在专门发行低成本电影，并且也换来了惊人的利润回报率。在低成本电影上更多的注意和投资，让派拉蒙在电影市场里更具竞争力，走低成本路线，以低成本取胜是他们目前的战略。影片《断背山》投资1400万美元，票房却高达了1.8亿美元，这样的成功例子让人们看到了低成本电影美好的前景，正如“派拉蒙优势”的新作品《通天塔》在戛纳影展上上映，反映良好一样说明了问题。“优势”计划每年向市场推出8至10部低成本电影，包括喜剧、惊竦片或者其他影片。
（四）协同优势
1、与蓝光光盘标准合作
派拉蒙公司支持蓝光光盘标准，从而为家庭影院的质量和效果打下了良好的基础。相对于蓝光的对手，由东芝和NEC支持的HD-DVD而言，蓝光标准在成本和版权保护方面更具优势，在存储容量方面也胜出一筹，其容量是当前DVD光盘的五倍。电影公司一旦承诺只采用HD-DVD发行高清晰电影，将获得一定金额的奖励，其中不仅包括现金，还有营销宣传之类的软性奖励，还有其它支持者包括索尼电影、迪斯尼、二十世纪福克斯。
2、与微软公司合作
2006年派拉蒙电影公司与微软公司于美国当地时间4月11日共同发表将在Xbox Live服务方面进行合作，通过此次合作，派拉蒙电影公司得内容将通过Xbox Live服务提供给Xbox Live用户。12日执行，Xbox Live用户可以免费下载预定于2006年5～6月公映的派拉蒙公司的电影作品《谍中谍III》以及《疯狂神父》的高画质影像。这也就意味着，许多资讯都将通过Xbox网络加以发布，而且会有将近200万至1000万的Xbox用户能够从中得益。
3、与其母公司维亚康姆旗下的其他公司合作
与哥伦比亚广播CBS公司、MTV音乐电视网以及西蒙和舒斯特出版公司等公司的不断合作，使得派拉蒙公司的影片和明星不断出现在观众的眼前，提高了企业知名度，也能为公司带来了可观的收益。哥伦比亚广播公司还给维亚康母带来了品牌效应，使得品牌效应传递给派拉蒙公司。 《媒介管理学经典案例》

三、一般环境
美国电影是世界电影产业的核心力量。美国电影产业的发展不仅影响到美国的文化产业，而且对全球电影产业和文化产业都会产生重大影响。
（一）政治环境
美国政府是倡导市场经济的资本主义政治实体，对美国影视业的经营与发展，与其他国家相比，很少有直接的政策限定，这一政策特征具有较高的稳定性，有利于美国影视业更好地适应政策从而求得更大的发展。
在电影产业日益发展的今天，美国的法律对影视业影响主要有两方面：限制性的法律与保护性的法律。限制性的法律主要是指限制影视业经营过程中的过分内容（如暴力、色情、影响国家安定等）的播放及拍摄、限制影视业通过不实的宣传或者名不副实的服务等次品经营模式、限制某些具有势力的影视公司扰乱电影市场秩序的行为。保护性的法律包括强力度的反盗版措施和版权以及知识产权无形资产的保护，使得电影业能够健康的发展。法律强有力地武装着从编剧、导演到创意构思，也统治着大众的眼球和钱潮。
美国对于影视业的产业政策非常宽松。只要是符合大众的政治上不对立的影视经营与发展行为，都在美国产业政策的允许范围内。
（二）经济环境
美国是当今世界惟一的超级大国，美国的经济实力在世界上首届一指。但在全球金融危机的环境下，美国经济也逐渐放缓，电影产业也受到了打击，人们的可支配收入减少，汇率和利率逐渐降低，投资公司对电影产业的投资逐渐下降。与此同时，金融危机使使许多人的高档消费减少，闲暇时间增多，交给网络便是最省钱的方式，也就是所谓的“口红效应”，人们便选择抵挡消费的电影娱乐。
（三）技术环境
1、美国家庭正在进行DVD淘汰录像机的硬件升级
2、家庭观看电影影像产品的趋势在上升
3、通过数字电视的电影消费逐渐增加
4、与专业电脑行业合作，开发新的拍摄及制作及传播技术
5、影片的素材也随着社会的发展而发展
可能更多的竞争已为着更大的金融风险，但基本事实是，21世纪出现的任何技术的奇迹都不会危及电影业，尤其是制作和发行环节。
（四）社会文化环境
从1895法国卢米艾儿兄弟首次放映电影至今，电影业经历了百余年的风雨历程，才逐渐发展成集产业、娱乐、艺术一身的传媒文化形式，1896年美国第一部黑白无声电影则敲开了美国电影业腾飞的大门。
1.美国文化的不断扩张
近年来，随着美国经济市里的继续加强，形成了一股强大的“美国式”力量，向世界各国人民展示美国文化的力量。因此美国电影作为美国价值观的表达，在全世界范围内产生影响，又由于美国汇率的降低，对其它国家进行着近乎“单方面”的输出。电影可以说是在当今形势下发展较快的产业，也是影响最大的文化产业之一。世界电影业的“首都”美国好莱坞目前处于世界电影产业的支配地位，是美国文化霸权的最好体现，一如其在政治方面的霸权。在经济全球化时代，美国也制定了相应的文化战略，试图以其浓重的“美国化”（美国文化）来代替全球化，逐渐用美国的文化价值观来“重塑”整个世界，使整个世界都懂得美国文化，试图从人们的价值观生活方式上影响其他国家人们。
与此同时，美国还实行拿来主义，即从别的国家吸收较为先进的文化理念，来指导国内文化的发展，对其进行“美国化”之后，再重新推广到世界各地。美国政府对美国文化的扩张鼎力支持，美国是最早奉行“新殖民主义”的国家，其文化输出意识比任何国家都要强烈。
2.美国精神与美国电影
美国人可以在他们的电影中发现他们心目中一般也是最崇高的理想和人生守则：自信、乐观、睿智、勇敢……但是，美国精神又有一种独特的东西存在，这就是执着的独立。移民国家的特色——在政权和宗教之外保持一种人格上的自足与自尊，至始至终是美国人民族精神的核心。
从一无所有到金钱和地位俱全的过程被人们形象的称为“美国梦” 。“美国梦”是一个被众多美国人普遍信仰的信念，是美国文化不可缺少的一部分，机会均等是“美国梦”的灵魂，因此美国人才会有如此光明的前途。聪明、勤奋与坚忍不拔是美国梦的必要条件，由下层阶级至上层阶级的社会流动是美国梦显示出来的最为显著特征。因此美国电影中反映着美国公民追求“美国梦”的电影则占了很大的比例 ，所以美国文化才会如此扩张，影响到其他国家。
（五）自然环境
在电影的制作中，自然环境对电影的拍摄也有一定的影响，虽然摄影技术等一些高科技技术的逐渐出现，对摄影场景的要求有所下降。但不管技术怎么发展，摄影场景始终是一个必不可少的因素，其在电影制作中的作用也是不能忽略的，只不过是在自然场景以及科幻场景之间的比例有所变化而已。而美国，各种各样的地形、包括世界上所有的气候类型和丰富的资源状况足以拍摄各类影片，在这个方面，可以说是占有绝对优势的。同时美国政府也有一系列的政策用来保护环境，拍摄影片过程中所造成的环境破坏将会受到严惩。派拉蒙具有好莱坞的良好地理优势。

四、产业环境
（一）现有企业之间的竞争强度分析
1、现有竞争企业竞争强度分析
美国的电影产业的特点是几家大型电影公司形成了寡头垄断的状态，其中主要的竞争集中在索尼影业（Sony），福克斯（20th Century Fox）、迪斯尼（Disney）、华纳（Warner Bros.）、环球（Universal）、Paramount（派拉蒙）等几家大公司之间展开，还有Touch Stone、New Line Cinema利用它们的发行权优势逐渐也形成了较强的竞争力。由于电影产业已经发展到成熟期，这些势均力敌的公司之间的强烈竞争把硕大的美国乃至全球影视市场细分开来，缩小了各自的市场份额。
2、成本结构分析
影视行业的成本包括电影的制作成本、演职人员的片酬和出场费、宣传和发行的成本，以及其他的各种费用，这样的初始投资对一般的小企业来说是代价是沉重的，而且巨额的投资也可能伴随着风险。往往一部花费不小的影片可能会因为被禁播或者不合大多数观众的口味获得可怜的回报，所以说影视业是一个高投入、高回报、高风险的行业。为了赚回企业的高额成本，企业必须精心推出质量高而且较多的电影，才能换回企业的成本，并获得利润。这样的代价成为了这个行业中一个较高的进入障碍。
3、产品差异分析
电影产品的差异主要表现为各家电影公司所制作出的影片内容不同。这些不同可以分为故事片、纪录片、动画片等等，每家电影公司因自己的内外部环境的不同，拍摄出不同类型的电影产品，久而久之观众则会将该公司的电影与该公司的形象相联系，这也为什么一提起迪士尼人们马上会想到米老鼠、唐老鸦等卡通形象，一提起派拉蒙，人们又会立刻反映出教父、阿甘等形象的原因，从而形成各个公司的差异化产品，符合偏好不同的消费者，在一段时间内吸引到观众的忠诚。
电影的差异还可以从量上来说，我们笼统的分为商业片和小成本片。商业片就是我们大家说的大片，这种电影投资量很大，有顶级的明星、导演、编剧阵容，通常只有大公司才有实力来做这样的投资。而小成本电影恰好相反，它们一般只有几十万几百万美元的投入，没有强大的明星的助阵。但正是在这种条件下，某些人才可能一夜走红。所以小成本制作凭着低成本是小型电影公司与大公司抗衡的最佳途径之一。
4、退出障碍和转移成本分析
对于影视行业而言，退出障碍主要体现高额的初始投入方面。拍摄和制作一部完整的电影需要大量的演员、道具、场景、设备以及庞大的后期制作队伍，这些都是电影公司早期的固定成本，从投资以来就长期被电影公司占有着。如果要退出影视行业，则意味着要重新分配资源，可能会造成混乱，与企业原来的演员解约，原来的道具、设备可能要这家变卖掉。当解约的演员是明星时，公司需要支付的违约金是巨额的，还有可能要把从电影发行和放映中所赚取的利润全部赔入，甚至要倒贴。鉴于这样的退出成本是巨大的，所以，在选择退出影视行业时，企业往往会选择将自己的公司出售给别的公司，或者被其兼并，和其他公司合作发展以将损失减少到最低。由于厂房和设备都是相当专业和特制的，在技术上又很快遭到淘汰、残值底，电影产业的转移成本也是相当高的，公司也可以采取类似的方法避免损失。
5、竞争者类型分析
（1）以拍摄电影种类方向划分
以拍摄大片为主，比如：Walt Disney，Columbia Pictutes Inc
以拍摄小成本影片为主，比如：Touchstone，Miramax
（2）以发行方式划分
自主发行，比如：20th Century-Fox，Warner Bros
委托发行，比如：New Line Home Entertainment，Lions Gate Home Entertainment

(二) 潜在竞争对手分析
影视行业的特殊性决定其进入壁垒相当高，需要雄厚的资金实力和长久的市场开发能力，才能在日益激烈的竞争环境中生存。仅靠几个好剧本，几个好想法就想闯入影视行业是不行的，没有大量的财团支持，再好再妙的主意也不会展现在银幕上。如果一家新兴的电影公司有些有最新管理理念的管理者，并且有企业自身的核心竞争力，能够吸引大财团的亲睐，能筹资到影视拍摄所需的巨额资金，那么该企业或许可以慢慢适应这个行业的环境，在影视行业发展自己的业务。还有现在公司的品牌效应和知名度问题，原有公司的院线选择问题都构成潜在进入者的高壁垒。
（三）买方分析
影视行业的消费者即大宗观众，他们通过买电影票来消费走入放厅。所以观众对电影观摩的需求量就决定了影视行业买方市场的规模大小。根据一项统计调查，2004年在美国，平均每个月去一次电影院的固定观众占了观众总数的37%，半年才去一次电影院的零散观众占了观众总数的41%，而超过半年才会去一次的观众则只有17%，其中有81%的上座率来自那些固定观众。因此美国电影行业的主要消费者就是那些经常光顾电影院的顾客，他们构成了电影公司的主要客户。通过相关人士的调查，年龄在18到29岁的喜欢时尚与潮流的年轻人占到50%，30-49岁的中年人占到34%左右，收入上看主要是中产阶级。所以一部电影是不是客户群体尤其是符合年轻人的口味和爱好在一定程度上也左右着它的票房走势和影响力，决定着这个公司的利润。一般每个电影公司都有自己忠实的顾客群体。
（四）供应方分析
影视行业的前期制作供应方主要是胶片、器械和拍摄设备的提供商。由于这些物品的提供商在市场上数量较多，而他们的主要客户就是影视公司，所以在这方面影视行业相对占有比较有利的地位。一旦认准了一家供应商，其他的厂家一
般难有插足的机会。
对于后期制作的过程中遇到的技术处理问题，如：特效镜头的编辑、3D动画的处理等技术，这些服务的供应则被少数一些大公司垄断提供，像惠普、IBM。而在现代观众的审美品位越来越高、对影片的期望和要求也越来越高的时候，要拍摄出能够吸引住观众眼球的电影，不依托他们的辅助基本是不可能的，所以这些技术处理单位对于影视行业拥有较强的价格控制能力，这对影视公司来说是不利的。
（五）替代者分析
影视业属于娱乐产业，所以它的替代品一般来说也都属于娱乐产业。比如电视节目、书籍、在线影片、话剧舞台剧以及越来越多的受到那些非法下载和盗版碟的强大威胁，会瓜分掉一点电影院的观众数量。在金融危机时期，球迷们、歌迷们远离球场和演唱会现场，更多的人，尤其是欧美国家的人更多地选择在家看电视或上网在线收看，因此最具竞争力的应该是电视节目的播放。当前的社会信息技术的传播极为迅速，在电影院里能看到的大片，没过多久电视上也可能会有播映，在家舒服足不出户，就可以与家人享受美妙的各种娱乐，而且是免费的，这为电影产业的发展增加了难度。不过，影院里的身临其境的感觉和效果却是一般的家庭影院无法模拟的。所以，在影视界的替代只是相对的替代，不是完全的，人们为了体验还是会选择去电影院的。
五、外部因素（机会和威胁）
外部因素评价矩阵（EFE）
（一）总表
关键外部要素
权重
Paramount
Columbia
Dreamworks
等级
加权分数
等级
加权分数
等级
加权分数
融资环境
0.18
4
0.72
4
0.72
2
0.36
拍摄技术发展
0.08
3.5
0.28
3
0.24
4
0.32
发行方式多样化
0.13
5
0.65
2.5
0.325
4
0.52
目标消费者的收入水平
0.1
4
0.4
3
0.3
2
0.2
电影分级审核制度对影视业的影响
0.05
1.5
0.075
3.5
0.175
5
0.25
实事热点现象对行业影响
0.08
5
0.4
2.5
0.2
2.5
0.2
周边产品市场份额
0.08
2
0.16
1.5
0.12
4.5
0.36
发行权限制
0.12
3.5
0.42
1.5
0.18
4.5
0.54
暑期档的市场份额
0.13
1
0.13
4.5
0.585
4.5
0.585
品牌认可度
0.05
3
0.15
3
0.15
4
0.2
总合
1.00

3.385

2.995

3.535
关键外部要素
权重
融资环境
0.18
拍摄技术发展
0.08
发行方式多样化
0.13
目标消费者的收入水平
0.1
电影分级审核制度对影视业的影响
0.05
实事热点现象对行业影响
0.08
周边产品市场份额
0.08
发行权限制
0.12
暑期档的市场份额
0.13
品牌认可度
0.05
总合
1.00
Disney
20th Fox
Universal
等级
加权分数
等级
加权分数
等级
加权分数
2
0.36
4
0.72
4
0.72
4.5
0.36
4
0.32
3.5
0.28
4
0.52
3
0.39
4
0.52
2
0.2
4
0.4
4
0.4
5
0.25
3
0.15
4
0.2
1.5
0.12
4
0.32
4
0.32
5
0.4
2
0.16
2
0.16
4
0.48
2
0.24
2
0.24
5
0.65
2.5
0.325
4
0.52
5
0.25
3
0.15
4
0.2

3.59

3.175

3.56

（二）派拉蒙电影公司

关键外部因素
权重
等级
加权分数
加权分数÷对应权重
机会
O
技能向新产品、新业务上的转移（网络、数字电影）
0.1
4
0.72
3.02/0.74
=4.08
1. 金融危机下的口红效益导致的需求增大

0.1
3.5
0.28
海外市场的不断扩张
0.15
5
0.65
明星的片酬在下降
0.05
4
0.4
∑

0.74

3.02

威胁
T
电影分级审核制度对影视业的影响
0.05
1.5
0.075
0. 365/0.26
=1.4
周边产品市场份额
0.08
2
0.16
暑期档的市场份额
0.13
1
0.13
∑

0.26

0.365

总计
1.00

3.385
3.385

关键外部因素

权重

等级

加权分数

加权分数÷对应权重
机会O
技能向新产品、新业务上的转移（网络、数字电影）
0.1

金融危机下的口红效益导致的需求增大

0.15

海外市场的不断扩张
0.15

明星的片酬在下降
0.05

威胁T
金融危机下融资困难 （银行不愿意贷款给电影公司）
0.2

各种形式的盗版
0.15

其他国家的严格的电影引进制度
0.05

技术供应商的谈判能力（索尼数字图像工作室IBM）
0.15

替代品的威胁（游戏、电视。。。。）
0.05

六、内部因素（优势和劣势）

内部因素评价矩阵（IFE）
（一）总表
关键外部要素
权重
Paramount
Columbia
Disney
等级
加权分数
等级
加权分数
等级
加权分数
电影投资量
0.1
4
0.4
4
0.4
2.5
0.25
管理层素质
0.18
5
0.9
4
0.72
2.5
0.45
拍片技术
0.1
2
0.2
3
0.3
4.5
0.45
电影周边产业发展能力
0.14
2
0.28
2
0.28
5
0.7
01-05年获奖个数
0.05
2
0.1
3
0.15
1.5
0.075
发行方式的多样化
0.12
4
0.48
4
0.48
4.5
0.54
电影年产量
0.08
4
0.32
3
0.24
2
0.16
公司业务种类多元化
0.05
4
0.2
3
0.15
4.5
0.225
05年美国市场占有比率
0.18
2
0.36
2
0.36
2
0.36
总合
1

3.24

3.08

3.21

Dreamworks
20th Fox
Universal
等级
加权分数
等级
加权分数
等级
加权分数
2
0.2
4
0.4
5
0.5
2.5
0.45
3.5
0.63
4.5
0.81
4
0.4
4
0.4
4
0.4
4.5
0.63
4
0.56
4
0.56
2
0.1
3
0.15
4.5
0.225
2
0.24
4
0.48
3
0.36
1.5
0.12
3
0.24
3
0.24
4
0.2
4
0.2
2.5
0.125
1.5
0.27
3.5
0.63
4.5
0.81

2.61

3.69

4.03
关键外部要素
权重
电影投资量
0.1
管理层素质
0.18
拍片技术
0.1
电影周边产业发展能力
0.14
01-05年获奖个数
0.05
发行方式的多样化
0.12
电影年产量
0.08
公司业务种类多元化
0.05
05年美国市场占有比率
0.18
总合
1

（二）派拉蒙电影公司

关键内部因素
权重
等级
加权分数
加权分数÷对应权重
优势
S
电影投资量
0.1
4
0.4
2.3/0.53
=4.34
管理层素质
0.18
5
0.9
发行数量
0.12
4
0.48
电影年产量
0.08
4
0.32
公司业务种类多元化
0.05
4
0.2
∑

0.53

2.3

劣势
W
拍片技术
0.1
2
0.2
0.94/0.47
=2
电影周边产业发展能力
0.14
2
0.28
01-05年获奖个数
0.05
2
0.1
05年美国市场占有比率
0.18
2
0.36
∑

0.47

0.94

总计
1.00

3.24
3.24
Ｏ
Ｗ
Ｔ
Ｓ
5.0
4.5
4.0
3.5
2.5
2.0
1.5
1.0
5.0
4.5
3.5
2.5
2.0
1.5
1.0
4.08
1.4
4.34
2.0
4.0

七、远景、使命和企业目标

（一）远景（Vision）
派拉蒙采用的是理智的远景，他们清楚自己的发展方向和实现方向的途径，理解技术和市场的发展趋势。因为现在的影视行业无论是技术还是市场，都已经处于一个比较成熟的阶段，而派拉蒙电影公司本身也是一个发展比较稳定的大企业，所以我认为，采用理智的远景也是符合其发展需要的。再进行具体地划分，则可以看到如下的安排：
1.短期远景：重视发展电影业务发展。
近年来美国电影票房的连年下滑已成为整个好莱坞的痛楚,派拉蒙也不例外。2005年，美国本土电影票房总收入为89亿美元，自2001年以来首次跌破90亿美元大关。此外，14亿人的总观众人数也是1997年以来的最低水平。如何顺应时代潮流，探索全新盈利模式及发展路径，以应对时代变迁所带来的全新生活方式对票房的挑战，是派拉蒙必须面对的难题。派拉蒙收入不高，成本却不低，所以如何提高票房，把观众从家里拉回电影院已经成为了当务之急。在收购了梦工厂之后，由斯皮尔伯格导演的《世界大战》也成为了2005年全美的票房第三，这在一定意义上也是一个积极的征兆。
2.长期远景：关注电视频道节目的发展。
2006年对于派拉蒙的整合至关重要，在放更多心思在电影业务上的同时，当然还要重视MTV音乐频道、尼克儿童频道和喜剧中心频道等年增长率高达15%的电视资源，这是个强大的后盾，与他们的合作发展能够充实本公司的副业实力。这样实现派拉蒙的复兴，再现90年代的辉煌才有更大的可能。
（二）使命（Mission）
1、使命的内容
（1）经营主线
派拉蒙电影公司旨在为美国的影视行业拍摄和制作出更多