如何做好银行管理工作.doc

怎样做好银行管理工作
怎样做好银行管理工作一直以来，各级人民银行对发行库管理都十分重视，在人力和财力上都予以了大力倾斜，使发行人员素质和待遇都得到了提高，发行库管理也日趋规范，不过也有少数管库人员制度观念不强，风险意识下降，思想开始麻痹，使发行库管理出现了隐患，因此我们认为目前各级发行库管理应做到“三加强”、“三到位”，以保证发行库管理规范化和库款绝对安全怎样做好银行会计基础管理工作李顺明常言道：“基础不牢、地动山摇”会计基础工作对于银行而言也是事关生存发展关键商业银行这些年在业务发展同步，会计基础工作也得到深入巩固和完善，但同步也暴露出某些微弱环节，也还时有大大小小案件发生因此，怎样做好会计基础管理工作，必须引起各级管理人员和操作人员深刻反思一、目前会计基础工作中存在重要问题柜员及岗位管理方面一是关键系统柜员调离操作岗位或休假，会计主管未及时将柜员号注销或锁定；二是营运作业平台操作员调离，其操作员号仍然由其他柜员使用现金、单证及重要物品管理方面一是柜员离开营业柜台未对印章、单证和现金入箱上锁，且未退出或锁定操作界面现象仍然存在二是网点对重要单证在交易中产生作废凭证，未按规定流程记账作废，导致账、簿、实不符三是网点对现金日终卡把复点执行不到位，未仔细查对尾箱现金，只是对尾箱部提成捆现金进行了卡把复点四是网点未认真贯彻现金及重要单证查库制度查库次数不够，或查库时只查对当班柜员保管重要空白凭证明物与登记簿，未与机构表外账查对；自助设备查库频率不够柜面资金收付业务管理方面一是个别营业网点商业银行行长怎样当好绩效管理工作“一把手”每到岁末年初，“绩效”这个词会常常在国有商业银行工作场景中被听到你去拜访某省行人力资源部一位副总经理：“近来一定很忙吗？”对方回答：“是啊，一到年终，就脚不沾地了，在忙着做考核分绩效呢”这里“分绩效”，其实是银行人对分派绩效奖金内部简称“绩效”一词在国有商业银行已经深入人心，并且有了特定内涵了这也折射出了绩效考核已经成为商业银行经营管理中不可或缺手段，尤其是对机构以及机构负责人考核，已经成为牵动银行整年经营管理主线其实，绩效管理价值远远不止对经营机构和机构负责人考核，绩效管理应是从组织到全体员工绩效管理工作价值远远不止在年终岁末进行算总帐，分奖金，应当包括绩效计划、绩效实行、绩效评估和绩效成果应用等贯穿银行经营管理所有流程，为了突出这一点，有银行称之为全流程绩效管理好绩效管理体系可以支撑战略目实现、提高工作动力，能实现绩效目和人员能力提高双丰收某国有商业银行从几年前就开始在全辖推广全流程绩效管理，在不一样分行，全流程绩效管理推广效果不一但凡绩效管理做得好分行，经营业绩和银行竞争力会稳步提高但有更多分行绩效管理开展得不太成功人力资源部叫苦不迭，感到不推行绩效管理不行，而推行绩效管理，投入诸多时间精力，却起不到应有效果通过访谈调研总结经验，大家提到较多一种原因是没有把绩效管理真合法作“一把手”工程来抓我们懂得，国有商业银行行长一般都是主抓人力资源工作，是当然“一把手”，不过“一把手”在绩效管理中没有发挥出应有作用“一把手”在绩效管理中究竟应当做什么？结合实际操作过案例，我们总结出了一把手在推广绩效管理工作过程中应当采用十个行动，可以用来检查与否银行绩效管理工作是不是“一把手”工程行动一：将绩效导向写入组织文化，共识绩效管理目和意义有成功推广绩效管理分行把“绩效为先”写入分行经营指导思想和经营理念之中，并张贴在办公区明显之处，成为指导全行经营方针行长做某些动作，例如通过会议、宣传等方式，把员工认识都统一到绩效优先思想上来，使全行形成绩效导向文化，这是顺利开展绩效管理工作基础绩效管理不太成功银行，绩效考核成果一出来，总是有某些人告状、诉苦，讲出多种各样理由，说自己绩效考核成果不合理这就是由于没有形成统一共识绩效文化行动二：参与至少一次有关绩效管理研讨会，学习绩效管理背景资料行长带领班子组员参与由专业人士主持有关绩效管理研讨会，带头学习绩效管理知识我们感到这样很必要，实践当中每个管理者头脑中对于绩效管理概念、内容和作用并不一致，甚至有些管理人员对绩效管理认识存在误区行长班子认识不统一，到了下边执行起来必然走样万科董事长王石曾在微博上公布有关“绩效主义脓包”言论引起广泛争论，实际上就是由于对绩效管理认识和理解角度不一样所致行动三：与管理征询机构及人力资源部门充足沟通有行长会发现，人力资源部提供绩效管理方案太专业化，不接地气，跟自己想象效果差异很大，因此就不太有决心往下推这其中原因就是行长意图没有充足传送到人力资源专业工作者行长时间常常被平常经营中诸多紧急又重要事情所占据，绩效管理会被归入重要但不紧急事情，被忽视一边，人力资源部难以及时跟行长沟通等到成果出来时候，悔之晚矣例如某分行行长但愿绩效管理可以处理问题：人员队伍构造不合理，能力有高有低，绩效体现参差不齐，人员工作忙闲不均，能者多劳却不多得，由此导致人员积极性没有充足发挥出来这种想法假如不与人力资源部门充足沟通，很难保证绩效管理体系可以突出问题重点行动四：担任绩效管理领导小组组长有人打了个比方，说绩效管理仿佛汽车上安全带，都懂得它很重要，但一开起车来大家都不乐意系管理者们认为绩效管理工作非常重要，一到需要花时间精力了，总会习惯性地会把它往后放为了使绩效管理推进愈加有力度，作为一把手应当亲自担任绩效管理领导小组组长，对绩效管理工作及时作出决策和采用推进措施，这是“一把手”工程详细组织形式体现行动五：研究上级行下达绩效任务，结合本行经营战略做好绩效落地目前国有商业银行组织管理模式往往是条块结合方式，既有总－分行管理体系，又有上级行各个条线分专业对下一级分行有关业务进行指导和监督这种状况下，分行财务部门往往只是把各个条线指标进行汇总，形成分行总绩效指标分行作为一种组织，其关键绩效指标应支撑其当地区经营战略实现象这样只是把上级行下达条线指标汇总做法完全没有考虑到当地市场特点因此行长必须对当地市场竞争态势和自己资源优势进行分析，形成当地经营战略，进而研讨战略成功关键成功要素然后再把上级行下达指标拿来看，哪些是战略重点？应当分派更多资源上去哪些相对不是当地优势？就不要太花精力和时间管他，对各条线指标应根据本行经营战略进行优化、调整和重构这方面工作体现是行长理解和制定战略能力行动六：参与一次焦点小组讨论，将组织KPI分解到部门在绩效管理工作研讨和推广过程中，在外部征询机构或人力资源部主持下，应会开展多次焦点小组讨论活动，目是研讨绩效管理方案合理性，讨论怎样自上而下分解分行层面KPI到各部门和支行通过这样行动可以把绩效管理流程可以跟各级管理者平常管理工作融为一体行长应当至少参与一次波及把分行层面KPI分解到各部门和机构焦点小组讨论首先有助于当面倾听到下面各部门和支行负责人对于绩效管理意见和提议，另首先也有助于下面充足理解行长意图，增强实现KPI目信心行动七：对绩效管理方案及时作出反馈和审批某一种分行原准备年初1月份末就制定好绩效管理推广方案，成果到一季度末才真正与各部门和支行负责人签定绩效目责任书让广大员工在没有明确目状况下已经开展了一种季度工作，大大减少了员工对绩效管理工作认同度分行行长或者出差，或者开会，总是把绩效管理方案事情往后拖，来回上下通过几种反复，不知不觉一种季度就过去了行动八：向全员做2次有关绩效管理方面动员和宣传演讲在绩效管理工作推广过程中，一般应召开两个会，一种是项目开始之初启动会，目是让大家配合人力资源部开展好绩效管理工作调研和方案设计工作；此外一种是绩效管理方案确定之后宣贯会，向全体员工培训分行绩效管理制度和操作流程有分行甚至还会在方案确定之前，召开职工代表会，邀请某些员工来评议通过绩效管理方案这样场所，行长应出面演讲，让员工认识到推行绩效管理目、意义行动九：月度和季度总结会首先谈KPI指标绩效管理工作在诸多银行存在“两张皮”现象，绩效管理作为绩效计划、绩效实行、绩效评估和绩效成果应用及改善四个循环，应当与平常银行经营管理完全融合在一起但实践中绩效管理工作推广不利银行，只有年初定目和年尾考核，中间过程都省了，绩效管理当然就不能起到其应有作用变化这一现实状况一种重要手段就是，在银行月度总结会和季度总结会时，都要拿KPI实行进展来说事儿，首先要谈KPI完毕状况、原因及改善方案，由此从上到下带动每一位员工及时回忆绩效进展，及时进行绩效反馈和辅导行动十：亲自参与到绩效管理当中，自我考核，以身示范，亲自对副职定期考核谈话对于国有商业银行管理者，以身作则影响力是巨大但我们听到有行长说：“班子之间沟通重要还是靠大家默契和信任，假如非要坐下来一本正经地按照绩效管理流程进行评价打分和考核谈话，反而显得距离远了”这样说是可以理解，这是企业文化气氛影响，绩效管理作为一种科学化、制度化管理手段，与我国老式某些做法确实存在矛盾，这也是某些银行推广绩效管理不够彻底重要原因之一不过，作为银行经营者，需要不停进行管理改革和创新，有时候需要银行经营班子带头走出自己“舒适区”，适应新制度，建立新企业文化假如行长自己都可以亲自参与到绩效管理体系当中，认真看待自己绩效目责任书，同步严格按照绩效管理制度规定，定期与自己副职进行绩效反馈与沟通，必然对推进全行绩效管理工作起到最巨大作用怎样做好银行业风险管理怎样做好80后员工管理工作昆仑银行成立以来，在企业规模不停扩大同步，员工人数也得到了迅速增长，其中，80后员工占据了较大比例以昆仑银行吐哈分行为例，员工总数87人，80后员工40人，占据了总数45%怎样精确识别好这部分员工行为特性，有针对性地做好管理工作，鼓励好这部分员工爱岗敬业、勇于奉献，是增进昆仑银行吐哈分行又好又快发展需研究重要课题一、80后员工普遍行为特性80后成长具有鲜明时代特点从宏观背景讲是在中国思想解放、改革开放背景下；从微观角度讲，他们经历是互联网信息化爆炸，娱乐媒体泛滥，游戏和自由，无约束和宠爱中成长通过笔者观测，认为80后具有如下两个方面重要特性：一是行为模式比较独特个性上较为张扬和独立，工作中善于创新，对银行严格条条框框比较不喜欢，不喜欢领导权威式领导；外表重视个性，甚至有较为夸张，表象成熟，实际上对外界依赖性还是尤其强，抗压能力比较差思维方式相对简朴，行为大胆、直接，对忍耐、礼让、顾虑等，概念性较差沟通较为轻易，普遍淡化辈分、职务、等级等观念大部分都是独生子女，衣食无忧，自我意识很强，不太考虑他人感受，对事情复杂性考虑相对简朴，包容性差，行为态度上普遍缺乏吃苦耐劳精神，奉献精神较差，团体意识不强二是价值取向复杂化网络时代到来，资讯极大丰富，让80后思维模式受到很大非老式冲击接受海量信息，使他们知识丰富、思想更为早熟，对事物有自己独特见解他们在讨论问题时观点深刻、逻辑严密，善于体现同步，各类负面资讯冲击，也使他们内心相对空虚，过度物质化，轻易沉迷网游等虚拟世界，看似懂得成人世界规则，却又体现得很直接，冲动又极端，单纯而又脆弱网络“浅阅读”资讯方式，也使他们对人生观、世界观等缺乏深入学习和思索，体现为思维扁平化，没有深刻感此外，他们成长在中国社会转型时期，在这代人身上，市场意识已成为他们自觉意识，竞争则成了一种习惯，实用主义、功利主义正逐渐取代着理想主义在商业社会浮躁和压力中，他们不
再以狂热激情指点江山，更乐意以参与者身份投身社会，在市场经济时尚中实现自己人生理想这些特点决定了80后员工在工作中体现出自己独特风格二、昆仑银行80后员工特有特点昆仑银行作为中石油控股一家新兴银行，自身具有自己特点和运行规律，在其中工作中80后，也体现出自己详细特点以昆仑银行吐哈分行为例进行分析一是员工背景各异，融合困难吐哈分行既有40名80后员工，分别来自中石油内部单位、四大行、区域商业银行，用工成分复杂，此前工作背景、企业文化各异既有40名80后员工中，有30名来自四大行，4名来自区域商业银行，6名来自中石油内部单位仅中石油内部，又有吐哈油田企业、东方物探、测井企业、西部钻探等多家单位银行、中石油系统之间，工作方式、管理方式、企业文化、员工思想意识大相径庭，导致了员工之间融合比较困难二是员工对银行工作认识不一样由于身份差异，员工对昆仑银行认识有明显差异中石油内部员工受石油大庆精神、铁人精神熏陶，执行力较强，作风过硬，文化素质较高，但对银行工作相对陌生，年轻人轻易妄自菲薄，对发明性搞好银行工作存在畏难情绪来自四大行员工，受银行严格制度规定熏陶，做事严谨，行为规范，业务相对纯熟，但对中石油创新、友好、以人为本企业文化理解不够，因此存在制度、管理、沟通、融合上困难来自劳务企业员工，做好手头工作，获取更多奖金，是重要驱动动力，但目前行内业务相对单一，中间业务较少，他们发挥能力空间还不够广阔三是员工团体精神稍差由于昆仑银行吐哈分行筹建时间不长，员工来自不一样行业、不一样单位，工作比较繁忙，居住相对分散，员工工作之外沟通相对较少，非正式组织等团体几乎没有加之，分行企业文化正在磨合、发育、培养之中，对员工共同价值取向、目鼓励等方面，尚有待加强80后员工，有家庭尚未成立，事业也处在动态调整期，没有更多精力去友好、融洽团体关系，使他们整个团体精神有待加强理解和把握这些特点，可以协助我们针对性地制定出符合80后特点管理模式和措施
1．培养员工对人生观、世界观和价值观大部分80后，虽然已经形成了自己初步人生观和价值观，但仍处在形成和发展阶段，具有很大弹性和可塑性企业在做80后员工思想工作时候应当充足把握住这方面，重点对80后人生观、价值观进行引导和教育充足运用内部多种会议和企业内刊，从各个方面宣导积极、健康观念和思维方式，从各个方面去引导他们对社会真善美真实认知，以积极心态去应对在成长过程中碰到多种困难和挫折，以及树立对人生价值取向，让员工在碰到问题前就具有“免疫力”2．加强企业文化培育和宣传集中开展企业文化宣传活动，以昆仑银行总行企业公布会召开为契机，运用多种形式，积极向80后员工宣传昆仑银行“诚信、创新、业绩、友好、安全”企业精神，“高起点、快发展、可持续”关键经营理念以及银行愿景、使命、发展理念、人才理念、学习理念等，让这些理念落地生根，用共同愿景、共同目、共同使命，鼓励这些青年员工与企业一起成长3．营造人企共赢良好成才气氛一是鼓励和支持80后员工发明性地开展工作，对他们新思想、新措施、新成绩，予以充足肯定和一定物质及精神奖励，调动他们参与工作积极性二是分类引导80后员工进行自我定位根据不一样个体状况进行分类引导，喜欢钻研技术就往技能人才培养，好揣摩提高管理就往管理者培养，喜欢参与各类活动就往企业文化工作者方向培养三是搭建好80后员工成长平台80后争强好胜心强，更勇于接受挑战和参与竞争要积极推行岗位竞争上岗，在80后中公开选拔领导干部和管理人员，制定出成才培养计划，真正培养和造就一批可以推进企业发展接班人4．奖惩并举、内外兼修，不停完善管理方式一是管理者不要带上太强领导者个人色彩，尽量防止英雄式、权威式领导风格，多采用参与式、授权式领导风作风加强信息公开，运用网络QQ群、论坛等，多与这部分员工形成互动，防止这部分员工因信息不对称引起不满二是制度和人情并重，在运用制度为框架基础上，合适地体现出自己人文关怀在工作上，严格规定80后员工遵守多种规章制度，如有错误，按制度进行惩罚；在生活上，要尝试跟80后员工成为朋友，理解他们在工作之余某些其他意见和想法，
可以贴近他们生活，理解他们需求，处理他们困难三是加强团体精神培养在适度地发挥80后个性基础上，进行有效组织与调动，充足发扬团体精神，激发他们更为高涨工作激情与能量如针对员工下班后联络沟通较少状况，适度开展某些群体性联欢活动，发明更为友好同事关系；针对员工爱好爱好，成立某些篮球队、书法协会等非正式组织，培养员工团体荣誉感等总之，“铁打营盘，流水兵”企业发展总是伴伴随员工新陈代谢，才不停发展起来80后已经逐渐成为我行骨干力量，管理好此类员工既是对我们管理者考验，更是推进企业发展有力抓手，需要我们高度重视，认真研究，因地制宜我们要充足调动和发挥好80后员工重要作用，为企业长远发展提供坚强人才保障