平衡计分卡在企业绩效管理中的应用学位论文.doc

中文摘要平衡计分卡自诞生以来在全世界引起了很大的震动，它从一个先进的管理工具逐步演变成一种科学的管理理念，并且经过了相当数量企业的实践应用慢慢渗透到员工的日常工作中，这对于企业更好地诠释战略、明确远景、全面管理、加强执行力等方面都将起到重要的作用。本文通过对平衡计分卡相关理论的详细梳理，对我国企业平衡计分卡实际应用的分析研究，提出了平衡计分卡使用过程中存在的问题，最后提出了相应的改进措施和建议，希望能够为企业的绩效管理工作提供一定的参考和借鉴作用。关键词：绩效管理，平衡计分卡，措施AbstractBalanced Scorecard in the world since its birth caused a great shock, it is from an advanced management tool gradually evolved into a scientific management ideas, and a considerable number of enterprises through the practical application of slowly penetrated into the daily work of staff, which better address the enterprise strategy, clear vision, comprehensive management and to strengthen other aspects of executive power will play an important role. Based on the Balanced Scorecard details related to sort out the theory on the practical application of business analysis of the Balanced Scorecard, Balanced Scorecard presented a problem during use, concludes with a corresponding improvement measures and proposals enterprise performance management can provide a reference work and reference. Keywords: performance management, balanced scorecard, measures 引言在今天这个全球化竞争的环境中，传统的绩效管理系统存在的各种各样的问题已无法使企业获得更强的竞争优势。由此，需要一种新颖的绩效管理系统。平衡计分卡应运而生，其与传统的绩效管理系统相比更为全面。1.绪论1.1绩效管理的概念何谓绩效管理?最初人们把绩效管理等同于绩效评估，随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限和不足，绩效管理的概念正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上于20世纪70年代后期提出来的。随着实践的发展和人们对绩效管理认识的深入，现在，一个被人们普遍认可的绩效管理定义是：绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。其深层目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量方法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展金观韬.绩效M.机械工业出版社,2007.。1.2传统绩效管理系统存在的问题以财务评价为主的绩效管理系统的局限性主要表现在：(1)传统的财务评价指标本身存在局限性。主要表现在：财务指标过于注重历史，缺少对未来业绩的预测能力。其过分地重视短期的结果，助长了公司管理者急功近利思想和短期投机行为，使得公司不愿进行可能会降低当前盈利目标的投资去追求长期战略目标，以至于企业在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面投资过少。(2)财务数据对事实的真实反映程度存在局限性。主要表现在：现有的财务数据和会计报表完全按有关的会计原则来编制，无法按物价水平或通货膨胀程度来调整有关数据使账面值与实际价值有一定差距。 (3)传统财务评价方法在使用未来的增长得以实现的无形资产方面力不能及。一方面信息时代要求企业拥有无形资产和实力来提高长期竞争力，另一方面是历史遗留下来的历史成本财务模式雷打不动和单一财务指标评价有形经营业绩的按部就班。(4)运用传统的绩效管理体系在获取竞争优势的能力上存在局限性。主要表现在：传统的绩效管理系统注重企业内部管理，这在卖方市场的情况下的确有效，但在买方市场条件下厂商之间存在着激烈的竞争，因此，在企业的绩效管理系统中，除了把视野投向内部生产过程外，还必须投向外部利益相关者，这是传统财务评价系统所无法涵盖的东西。1.3平衡计分卡绩效管理系统的优势关于平衡计分卡，它的创始者曾经做过一个很恰当的比喻，把它比作飞机座舱里的标度盘和指示器，因为它可以同时向高层管理者提供关于企业的众多方面的详细信息。具体来说，这一工具的优越性主要表现在：(1)平衡计分卡被视作是企业战略管理体系的基石。以企业的经营战略和远景为基础，根据自身的战略目标和经营需要设计各具体指标，因此具有充分的战略导向性，并能把战略开发和财务控制二者紧密结合在一起，充当了企业的经营绩效桥梁。同时，企业还可以藉由平衡计分卡对外界环境进行持续检查，保证自身的快速适应性。(2)平衡计分卡赋予企业以整体意识，囊括了几乎能够影响企业业绩的所有重要指标，从而预防了管理人员可能出现牺牲某些方面以实现另一些方面的短期和次优化行为。它不仅仅是一种测评体系，也是有助于企业取得突破性竞争业绩的全面管理体系。(3)平衡计分卡在沟通反馈方面作为企业各方面的聚焦点，向管理人员、员工、客户和投资者做出明确的通报。对于各个层面的员工而言，战略和指标都是清晰的，这确保了整个体系的可见性和透明性，也更容易在个人目标，部门目标和企业战略之间实现一致。(4)由于平衡计分卡在企业内部建立了战略学习/知识网络，那些距离客户最近的员工就有机会在客户服务和流程改进方面取得突破性进展，同时公司上下也能在平衡计分卡的制定、计量、评价及奖励过程中达到了相互交流和学习的目的，并形成有关公司战略目标的共识。我国加入WTO的时间不长，企业的竞争能力与世界强国的大企业相比还存在很大的差距，如能在我国企业中成功推广这种新型的绩效管理工具，将大大增强其在国际市场的竞争能力。2.平衡计分卡相关理论概述2.1平衡计分卡的构成要素平衡计分体系使用不同角度来组织公司的目标，大大改进了公司的战略管理架构。企业最通用的四个角度是：（l）财务角度尽管财务指标有诸多的局限性，但作为对传统绩效管理系统的继承，平衡计分卡仍保留了财务方面的指标。其原因主要有两个：一是因为财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率。财务指标能够综合地体现企业的经营业绩。二是因为财务指标体现了企业各利益相关者的利益。运用平衡计分卡时必须首先考虑企业战略、外部形势和内部能力，然后设定具有挑战性的财务指标。如果设定的财务目标既具有挑战性，又合乎现实，那么应用平衡计分卡方法可以更有效地实现这些目标。需要注意的是，平衡计分卡中财务方面的指标并不是孤立的，它一方面要与企业的发展战略密切相关，集中体现企业的战略目标以及实现的情况；另一方面则要作为其他三个非财务方面的最终结果和衡量标准，使各企业的财务业绩与其非财务的业绩动因之间构成一条垂直的因果关系链，这条因果关系链贯穿于平衡计分卡的四个方面。(2)客户角度在激烈地市场竞争中，客户对企业来说是至关重要的，企业应以目标顾客和目标市场为方向，关注于是否满足核心顾客需求，使企业的产品能够适应市场需要顺利实现产品的价值，只有这样企业者才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。企业从客户角度来制定市场战略，可以更好地保证市场战略制定的正确性，进而产生良好的财务结果。需要注意的是在确定客户角度的指标时必须确定关键客户目标和相关的绩效指标，使财务目标得以实现。(3)业务流程角度内部业务流程是形成企业竞争能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重要点，客户满意、股东价值的实现都要从内部业务流程中获得支持。流程角度包括一些驱动目标，它们能够使公司更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。需要注意的是设计流程目标时要考虑“我们要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略?”、“我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标?”具体地将重点放在哪些方面或设定哪些目标，必须以公司战略和价值定位为依据而决定陈梓松、韦增欣.平衡计分卡在人力资源管理中的应用探析J.商场现代化，2008.。(4)学习/成长角度卡普兰和诺顿称学习/成长的角度为“所有战略的基础”，能够在这个领域取得成果将有助于其他三个领域的目标实现和业绩提高。学习/成长角度的许多目标与其他角度的目标相比比较抽象，主要体现在三个方面：培养核心能力。提高获取和使用信息的能力。改善企业文化促进战略实施。最后，需要特别是指出的是，上述财务、客户、内部业务流程和学习与成长这四个角度只是平衡计分卡的一般性内容，而不是指在任何情况下，所有企业要想来采用平衡计分卡，都必须严格按照上述四个角度来进行构建。实际上，很多企业在应用平衡计分卡时，往往会根据企业经营环境和战略分析的结果，在上述四个方面的基础上，增加一个或多个方面，如供应商和环境保护等。但是，不管内容怎么变，平衡计分卡的本质性是保持不变的。2.2平衡计分卡的实施流程平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤。2.2.1先期准备工作（1）确定项目时间实施平衡计分卡所需时间的长短必须根据项目的范围以及企业对这个项目投入的资源不定期决定。如果只有一个利润中心实施的话，通常的初次实施过程大约需要3-6个月时间。而实际实施时间的长短必须根据企业的具体情况、所允许的时间和人力资源的投入来决定，另外根据企业规模和相关组织层次结构的不同，实施时间的长短也不尽相同。(2)项目启动实施平衡计分卡项目需要高层的参与和支持，通常企业需组一个高层促进委员会，企业总经理或利润中心的领导人担任项目倡导者。促进委员会的目标是确保项目的成功实施；它的职责是分析和制定公司战略，以及审批企业和部门的平衡计分卡目标。较小规模公司的促进委员会可以一职二责，同时也承担平衡计分卡项目小组的任务。2.2.2制定企业远景目标与发展战略企业面临多种内外环境的挑战，日益激烈的竞争抗衡，以及与日俱增的客户期望。如何在充满挑战的动态环境中立于不败之地？平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和绩效指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求。企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，充分利用环境中存在的各种机会，确定企业同环境的关系。在规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合企业成长与发展的远景目标和发展战略。2.2.3转化企业战略为关键成功因素(CSF)和关键业绩指标(KPI)成功构建平衡计分卡绩效管理系统的中心步骤是开发企业的关键成功因素(CSF Critical Success Factor)和关键业绩指标(KPI Key Performance Index) 张悦玫、栾庆伟.基于平衡计分卡的战略采用框架研究J.中国软科学，2008.。关键成功因素是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。各层次的关键成功因素设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限，而且各成员企业的关键成功因素与其所处成长发展阶段密切相关。关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键业绩指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的关键业绩指标体系，是做好绩效管理的关键。关键业绩指标是一种定量指标，通常用比率或百分比表示，它能够对关键成功因素进行计量，是进行绩效考核的一种有效工具。确定关键业绩指标有一个重要的SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体：M代表可衡量：A代表可达成的；R代表与关键职责相关：T代表有时限。假如某一家企业的战略是为客户提供高质量的产品，战略目标设定为加强产品生产环节的监督，战略关键成功因素是产品质量，战略关键业绩指标是产品废品率、退货次数。CSF和KPI二者的关系如图2-1所示：战略：为客户提供高质量的产品定性的CSF产品质量定性的战略目标：生产产品质量上乘定性的KPI产品合格品率退货次数定量的图2-1CSF和KPI二者之间的关系CSF和KPI在平衡计分卡中的同时应用，使得企业的战略目标来源于战略，符合实际并可以被计量，这也就使得企业的战略目标可以被控制。如果计量和考核战略执行情况的指标没有包含在绩效管理系统中，那么企业也就无法知道是否实现了它的战略目标。2.2.4实施和评估平衡计分卡绩效管理系统在建立因果关系链，开发了关键成功因素和关键业绩指标后，就可以开始实施平衡计分卡。具体工作有：(1)将关键业绩指标目标转换为企业的运营计划，通过预算为关键业绩指标的实现配置资源。(2)定期对企业的关键业绩指标进行计测，并报告结果。(3)将结果与目标值(计划或预算值)进行比较，分析差异原因，并注意将企业的奖励制度与考核指标相结合，以保证企业业绩管理系统的顺利实施。平衡计分卡的实施过程其实也是对其进行不断修改和完善的一个过程。在其使用了一段时间之后，要对其使用情况进行定期评估，评估该系统的有效性。平衡计分卡的一个基本要点：根据环境变化及时做出调整，以确保战略的成功执行。2.2.5建立健全考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩建立健全考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习。在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。3.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用状况及存在的问题在我国，平衡计分卡理论最早是由各大国际咨询公司在1996年之后引进的，但是由于当时国内的咨询业刚刚起步，平衡计分卡的应用寥寥无几，影响也很小。几年后，随着人力资源管理成为国内工商界的热门话题，绩效考核的概念为人们普遍接受，大家才开始了解平衡计分卡，并且尝试使用平衡计分卡进行考核指标的设计。3.1平衡计分卡在我国的应用现状国内许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，不仅有外资在华机构，更多的我国上市公司和民营企业也投身到平衡计分卡的应用中，例如：上海复兴实业、苏泊尔、人福科技等。有些企业不仅自己采用了平衡计分卡，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想溶入其中。一些大型国有企业，例如平安保险、中国移动和联想都是国内较早使用这一强大管理工具的企业，从这些成功企业的经验中，可以预见到将来会有更多成功的企业对平衡计分卡的运用感兴趣，它们将是那些希望改进管理系统以维持成功，平衡计分卡在我国将掀起新一轮管理工具的热潮。但是，由于平衡计分卡的实施效果往往不那么理想，以至于很多人开始怀疑它的实用性。导致这一问题的原因，还要追溯到平衡计分卡理论的开山之作平衡计分卡：业绩衡量与驱动的新方法。会计学出身的罗伯特卡普兰，曾经对“作业成本法”(Activity Based Costing)的创立和发展做出了重要贡献，他与大卫诺顿探索新的业绩衡量方面的初衷，是为了弥补传统的财务报表体系的“指标滞后性”，以“客户、流程、学习与发展”等非财务指标作为财务指标的补充。在平衡计分卡理论经过10余年的发展后，卡普兰说：“今天，我和大卫诺顿回头看看1992年在哈佛商业评论上发表的第一篇关于平衡计分卡的文章，虽然无意收回，但是我们的想法却发生了改变当时对战略的问题考虑不足。”而国内多数企业在实施平衡计分卡的时候，只是把它当作一个员工业绩考核的工具使用，为每一个岗位制定包括财务、客户、流程以及学习与成长方面的考核指标，然后努力去推动考核。多角度考核的思路固然没有问题，但是在应用中，这种始于考核、终于考核的方式往往不能真正起到提高企业整体业绩的作用。其实，在国外的文献中，“业绩衡量(Performance Measurement)”或“业绩管理”(Performance Management)的“业绩”(Performance)主要是指企业的整体业绩，而不是国内很多企业所理解的“个人绩效” 傅强.绩效综合评价方法论述J.当代经理人，2006.。3.2我国企业在平衡计分卡应用过程中存在的问题平衡计分卡在国外经过十几年的发展，获得了巨大的成功，越来越多的企业已经实施或准备实施平衡计分卡。但平衡计分卡在应用过程中也暴露出一些较为普遍的问题，如果不能很好地解决这些问题，将会给其应用带来负面影响。这些问题表现在：3.2.1非财务指标难以量化平衡计分卡中的财务指标创立与量化是比较容易的，而客户、内部流程、学习和成长等三个方面的指标则属于非财务指标，如何准确地量化这些非财务指标就成了成功实施平衡计分卡的关键之一。同时这也是困扰实施平衡计分卡的企业的主要问题之一。因为，非财务计量指标上的改进具有难以用货币来衡量的特性，这使得非财务计量指标上的改进和利润之间的相关性较难把握，并且管理人员在非财务因素方面的努力很难立刻显示出成果来，因而不易贯彻实施：其次，非财务计量指标之间的关联性较弱，有些指标之间甚至是互斥的，容易引起部门之间的冲突，管理当局很难权衡决策；另外，过分注重非财务业绩，企业很可能因为财务上缺乏弹性而导致财务失败。3.2.2实施过程中效益与成本的时间不一致平衡计分卡的四个层面是彼此连接、环环相扣的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，而要改善其他三个方面就要求企业投人一定的经济资源，所以实施平衡计分卡首先表现出的是成本的增加而非利润的增长，有时甚至会出现企业的短期财务成果减少。更为严重的是，利润的增长往往会滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间出现了一个时间差。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，生产效率也提高了，可财务指标却下降的现象。这就使得不少企业在实施一段时间后却没有看到明显效果，就对为改善其他三个非财务面所做的投资产生了怀疑，继而对整个平衡计分卡的科学性产生了怀疑，失去了信心，导致企业犹豫不决，最终放弃实施平衡计分卡。3.2.3得不到高层主管的大力支持平衡计分卡式的构建模式是由上至下，即由高层管理人员主导战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的绩效衡量指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标；而且平衡计分卡也必须要由高层主管全力主导整个导入过程，才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式或是半途而废。然而在具体实施过程中，不少企业出现的情况却是：只是由一两个部门去做，而得不到高层主管人员的大力支持。这样平衡计分卡的推进从一开始就受阻，其实施效果可想而知。3.2.4与员工沟通与共识上的障碍由于平衡计分卡是基于企业战略的一种业绩评价系统，因此，全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。一项研究显示多数公司不能成功地执行战略的一个重要原因是只有5%的员工明白公司的战略。是否能够完成公司的战略目标，取决于公司各部门及员工是否了解公司的战略目标、并为了实现目标努力去做。这就需要公司能够将自身的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提基础。可见，企业高层与员工在沟通和共识上存在着障碍。现在较为普遍的情况是尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性也最热衷于制定战略，但却很少有企业将其战略有效地转化成被基层员工能够理解且必须理解的内涵。有的企业只是在中高级管理层中贯彻，致使平衡计分卡无法发挥其应有的功能。另一方面，有些高层主管认为自己所发展的战略与业绩衡量指标最为正确，因此认为全公司应共用一套他所发展的绩效衡量指标。这种作法忽视企业每个部门、每项功能、每个员工、每项作业在各个行动方案上都扮演的不同角色、发挥的不同功能。这一切不可能使用一套全公司可以共用的绩效衡量指标来衡量。4.平衡计分卡在应用过程中的改进措施及建议在我国企业应用平衡计分卡来变革现有的绩效管理系统，必然会遇到许多的困难，但这不应该成为我国企业在探索建立科学的绩效管理系统道路上的绊脚石。相反我们应该采取积极的态度，通过各种改进措施来排除障碍，使平衡计分卡能够真正成为我国企业改善业绩的战略实施工具。4.1使用平衡计分卡应采取的改进措施4.1.1重视对员工的选用、培训和沟通如前所述，平衡计分卡的成功与否，员工在其中起着十分重要的作用。因此需要重视对员工的选用，使他们能够发挥自己的特长，热爱和胜任自己的工作，提高工作质量和工作效率。另外要关注员工后续教育，加强对他们的培训，提高员工的整体素质，达到满足他们的精神需求和激发他们工作热情的目的。4.1.2将奖罚性的管理方式转变为指导性的管理方式当企业利用平衡计分卡来变革现有的绩效管理系统时，为了消除管理者们的抵触情绪，获得他们的支持，应将对绩效考核结果采用奖罚性的管理方式逐渐转变为指导性的管理方式，将考核重心放在绩效的根源上和绩效的提高上，而非责备管理者们。这样新的绩效管理系统就不会给管理者们带来太大的的威胁，他们也容易接受，并支持平衡计分卡在企业中的推广和应用。4.1.3使用新技术，完善信息系统在推广平衡计分卡进行绩效管理的过程中，一方面要注意寻找企业各层面、各部门的不同测量方法之间的适当平衡，另一方面企业还应具备能够获得不同测量方法应用下去和及时获得各种数据的信息系统。因此为了使我国企业的信息系统能够满足平衡计分卡的要求，就必须利用新技术加快开发适应我国企业发展的平衡计分卡管理软件，这是在我国企业中推广和应用平衡计分卡的重要一环。鉴于信息系统对平衡计分卡应用的重要性，建议我国企业应该将信息提交的速度、准确性等方面考虑在员工的业绩表现里。4.1.4完善和发展平衡计分卡平衡计分卡不是没有缺陷的，所以我国企业在引用时要注意对它进行完善和发展，要根据自身的实际情况和绩效考核的实际需要，对其内容进行增减，寻找关键成功因素和关键绩效指标，建立一个属于自己的平衡计分卡绩效管理系统。在设置各指标的权数时要注意突出企业的战略、突出重点，不应一概而论。4.2使用平衡计分卡应注意的一些问题(1)不要照搬其他企业的模式和经验企业的不同面临的竞争环境是不同的，当然就需要不同的战略，不同的目标。企业在运用平衡计分卡的时候都要按实际情况来建立平衡计分卡指标体系。而平衡计分卡四个层面的不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。总之，每个企业都应开发的平衡计分卡应有自身特色，如盲目地模仿其他企业，不但无法发挥平衡计分卡的长处，反而会影响企业业绩的评价。(2)提高企业管理信息质量的要求与外国企业相比，我国企业信息质量要求相对较低，这在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息质量的要求度过低，影响了企业实施平衡计分卡，无法有效的衡量企业的经营业绩。由此，无法正常发挥平衡计分卡应该有的作用。(3)正确对待投入成本与获得效益之间的关系平衡计分卡的四个层面彼此联系在一起的，要提高财务方面就要改善其它三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。对于这一问题，关键是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了一段时间没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。(4)实施奖励制度在企业中，员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，可以使员工的工作更具有方向性，从而增强员工的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分卡，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。5.结论平衡计分卡这种相对于传统的绩效管理系统较为新颖的一种战略管理方法在在我国企业中应用成功的例子并不多。然而，我们不能就此认为这种管理方法无效或没用。相反地，我们应该深入地在平衡计分卡的运用中探究它的思想和理念内涵，抓住它的本质核心，从中找到不足及缺陷并加以解决，让平衡计分卡更好的发挥其在企业绩效管理中的作用。参考文献1 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