有效培训评估的主要流程.doc

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培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中心——如果没有把培训看作是实现经营计划的重要组成部分, 那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任。
——EWART KEEP
有效培训评估的主要流程( 下)
——人力资源咨询顾问、 职业培训讲师: 徐剑
讲师邮箱:
( 接续上文)
5、 全面考虑评估活动
在进行评估前, 培训主管应该全面筹划评估活动, 一般来说在开展培训评估前培训主管还应综合考虑下面几个问题:
l 从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估?
l 评估的目的是什么?
l 重点对培训的哪些方面进行评估?
l 谁将主持和参与评估?
l 如何获得、 收集、 分析评估的数据和意见?
l 以什么方式呈报评估结果?
　　6、 完善培训评估数据库
　　进行培训评估之前, 培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备, 因为培训数据是培训评估的对象, 特别是在进行培训三级、 四级评估过程中必须要参考这些数据。培训的数据按照能否用数字衡量的标准能够分为两类: 硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准, 以比例的形式出现, 是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据能够分为四大类: 产出, 质量、 成本和时间, 几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时侯很难找到硬数据, 这时, 软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常见的软数据类型能够归纳为六个部分: 工作习惯、 氛围、 新技能、 发展、 满意度和主动性。
　　例如, 企业在进行四级评估时就需要一些硬性数据。假如财务部每天平均有700万美元的应收款, 那么就能够为她们开设一门课程, 教她们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就能够了。由于改进员工工作表现的责任落在经理们身上, 她们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统, 以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此, 对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。当然, 如果企业采用了人力资源管理软件, 那么在完善培训评估数据库、 评估数据调用、 评估历史数据查询、 评估数据统计分析等等方面就能够事半功倍, 提高效率! 恒强人力资源管理软件走在中国人力资源管理研究的前沿, 将会逐步实现企业培训管理方面的要求!
　　7、 确定培训评估层次
　　从评估的深度和难度看, 柯克帕特里克的模型包括反应层、 学习层、 行为层和结果层四个层次。培训主管要确定最终的培训评估层次, 因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。多年来, 业内权威人士认为要使与工作相关的培训做得好, 至少对一部分培训课程要进行三级评估甚至四级评估。然而, 限于企业的精力、 实力和财力, 大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。
如今员工对培训的要求已有所改变。学习是一件好事, 但这还不够, 不能改变经营业绩的学习是毫无用处的。因此, 培训部的职责将必然从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数, 转向对培训效果的评估。这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估。其实, 深层评估不但能发现培训对实现企业目标是否真的有所贡献, 三级和四级评估还可用来全面检查大学课程表。英特尔企业对英特尔大学( Intel University) 的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果, 5%的课程被取消, 20%的课程进行了大幅度的改进。
在进行三级和四级评估时, 在内容设计前就让客户参与进来非常关键。提出培训要求的经理不但要讲清楚团队需要解决的问题, 同时也要说明她期望得到什么样的表现。如果能做到这一点, 她们就能够提供衡量一个人行为转变的数量标准。
正因为有这么多事要做, 因此对许多企业来讲, 对所有课程都进行三级和四级评估显得不切实际。那么, 该如何决定取舍呢? 把精力集中在最昂贵、 最受高层管理者重视的课程上! 可利用决策树状分析图, 来取决需做全面评估的课程, 其中侧重学员人数( 学员越多, 总成本越高) 和课程的战略价值等因素。
所有课程都能够进行一级评估。要使学员需掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具体技能, 能够进行二级评估, 如安全知识课。管理者都希望员工不但学会与安全相关的各种程序, 而且能够真正掌握并加以运用。
三级评估适用于那些意在改变工作表现, 而且客户对实际效果期望很高的课程。例如, 在开放的电信业, 负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工, 她们必须有效地跟客户交流, 有时甚至要说服客户继续购买她们的换代产品。她们这些工作将直接影响企业业绩。这时, 做客户服务培训课的三级评估时就要慎重, 以确保她们真正做到学以致用。
8、 选择评估衡量方法
在决定对培训进行评估后, 评估工作在培训进行中就能够开始了。这时候采取的方法主要是培训主管部门或有关部门管理人员亲临课堂听课, 现场观察学员的反应、 培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。虽然这样能够获得一手材料和信息, 但因培训还未结束, 除非特别要注意的重大培训项目, 为获得完整数据, 一般在培训结束后才开始进行评估。
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分有培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。评估的方式有评估调查表填写, 评估访谈, 案例研究等。
需要说明的是, 评估是为了改进培训质量、 提高培训效果、 降低培训成本。针对评估结果, 重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪, 而不是评过就完事了。
9、 统计分析评估原始资料
培训主管对前期的培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、 访谈资料等等进行统计分析整理合并, 提出无效资料, 同时得出相关结论。
10、 撰写培训评估报告
培训主管在分析以上调查表之后, 再结合学员的结业考核成绩, 对此次培训项目给出公正合理的评估报告。培训主管还能够要求此次培训的培训机构基于本培训项目的评估提交报告书, 对培训项目做出有针对性地调整培训项目。在认真地对评估数据、 评估问卷进行了考查之后, 培训项目得到了学员的认可, 收效很好, 则这一项目继续进行。如果培训项目没有什么效果或是存在问题, 培训机构就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明, 培训项目的某些部分不够有效, 例如, 内容不适当、 授课方式不适当、 或受训人员本身缺乏积极性等, 培训机构就能够有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。
　　11、 调整培训项目
　　基于对收集到的信息进行认真分析, 培训主管就能够有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题, 人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明, 培训项目的某些部分不够有效, 例如, 内容不适当、 授课方式不适当、 对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等, 人力资源开发人员就能够有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。
　　12、 沟通培训项目结果
　　有很多企业重视培训评估, 可是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中, 没有在实际的工作中进行, 造成了培训与实际生产服务脱节。在培训评估过程中, 人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人, 可是, 当应该得到这些信息的人没有得到时, 就会出现问题。在沟通有关培训评估信息时, 培训部门一定要做到不存偏见和有效率。一般来说, 企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的:
l 最重要的一种人是培训主管, 她们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精, 培训项目才能得到提高。
l 管理层是另一个重要的人群, 因为她们当中有一些是决策人物, 决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。
l 第三个群体是受训员工, 她们应该知道自己的培训效果怎么样, 而且将自己的业绩表现与其它人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于她们继续努力, 也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。
l 第四个群体是受训人员的直接经理。